傳紅衫與源峰資本爭奪漢堡王控股權(quán)，意圖打造下一個“麥當勞中國”？丨數(shù)讀100個品牌Ⅱ

新資方救得了漢堡王中國嗎？

這是《數(shù)讀100個品牌Ⅱ》系列的第38篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場、行業(yè)的變革與成長。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個品牌》開啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜漢堡王官微

漢堡王中國正在等待“白騎士”。

近日，漢堡王母公司RBI集團CEO Joshua Kobza在Q3業(yè)績會上確認，他已于9月在上?！芭c幾位潛在合作伙伴進行會面”。此舉也印證了此前的市場傳聞，據(jù)彭博報道，紅杉中國和源峰基金（CPE）都在競購漢堡王中國的控股權(quán)。

漢堡王中國的財務(wù)數(shù)據(jù)已被母公司RBI集團劃歸為“待售資產(chǎn)”。事實上，在上一任操盤手帶領(lǐng)下，品牌在中國市場長期發(fā)展緩慢，這也讓RBI集團急于尋找資源更強、決策更快的新合作伙伴來盤活業(yè)務(wù)。

但現(xiàn)實挑戰(zhàn)遠比“找接盤方”更直接，一邊是肯德基已突破1.2萬家門店、麥當勞正按計劃沖擊萬店，另一邊是塔斯汀、華萊士憑借現(xiàn)烤漢堡和極致性價比，在下沉市場形成“圍剿”之勢。

夾在中間的漢堡王，早已是業(yè)內(nèi)公認“不溫不火”的昔日巨頭，對有意接盤的新資本來說，這到底還算不算一門好生意？

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漢堡王易主倒計時？

漢堡王中國業(yè)務(wù)的股權(quán)出售，是其母公司RBI為扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)困局而采取的關(guān)鍵一步。

根據(jù)RBI集團Q3業(yè)績數(shù)據(jù)，其國際業(yè)務(wù)系統(tǒng)銷售額增長達12.1%，漢堡王國際的可比銷售額增長也達到了6.4%，在歐洲多國表現(xiàn)強勁。

然而，這種強勢的國際增長與中國市場“不溫不火”的表現(xiàn)形成了鮮明對比，入華二十年漢堡王目前僅有1300余家門店，遠未達到RBI的增長預(yù)期。

在凌雁管理咨詢首席咨詢師、餐飲及食品行業(yè)分析師林岳看來，這種緩慢發(fā)展與上一任操盤手土耳其TFI集團（TAB Food Investments）在此期間的“表現(xiàn)不佳”密切相關(guān)。

他指出，TFI集團在運營期間發(fā)展緩慢，導(dǎo)致漢堡王與老對手麥當勞、肯德基的差距越來越大，并且在本土化的營銷、促銷方面也缺乏有效手段。

因此，RBI集團急于尋找一個擁有雄厚資本、深刻本土洞察以及兼具運營能力的新伙伴。

事實上，RBI集團的出售計劃早有鋪墊。第一步是“清理資產(chǎn)”。2025年2月，RBI宣布從前合資方TFI集團手中收回漢堡王中國100%股權(quán)，此舉被視為掃清了股權(quán)結(jié)構(gòu)障礙，為后續(xù)的整體打包出售做準備。

第二步是財務(wù)剝離。在10月30日發(fā)布的Q3財報中，RBI集團確認將漢堡王中國業(yè)務(wù)劃歸為“待售資產(chǎn)”(held for sale)。根據(jù)會計準則，這表明管理層已啟動出售計劃，并預(yù)期交易“極有可能”在一年內(nèi)完成。

目前，競購似乎已進入“決賽圈”。據(jù)彭博報道，入圍者為紅杉中國和CPE源峰。對此，有業(yè)內(nèi)人士指出，這兩家機構(gòu)在消費領(lǐng)域均有深厚布局，例如紅杉中國投資了古茗、零食很忙和蜀海供應(yīng)鏈等，而CPE源峰則是蜜雪冰城、奈雪的茶和泡泡瑪特等品牌的投資方。

基于過往路徑，上述業(yè)內(nèi)人士猜測了兩種不同改造路徑。其中，紅杉可能更側(cè)重于利用其科技和流量優(yōu)勢，對漢堡王進行數(shù)字化重塑和品牌年輕化；而CPE源峰（前中信產(chǎn)業(yè)基金）則可能更接近中信資本改造麥當勞中國的路徑，即利用強大的本土資源網(wǎng)絡(luò)解決選址和運營重組問題。

林岳指出，漢堡王在中國依然有其核心價值。其明星產(chǎn)品“皇堡”等，在消費者心中保有認知度和美譽度，品牌口碑不錯，但在營銷、促銷方面缺乏有效手段，因此市場想象空間大，這正是吸引頂級資本的地方。

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漢堡王在中國的處境如何？

然而，新資本即將接手的漢堡王中國，正面臨著多重挑戰(zhàn)，而這些從其近年的門店數(shù)據(jù)中其實不難窺見。

據(jù)品牌數(shù)讀梳理發(fā)現(xiàn)，漢堡王2023年新開店257家，2024年銳減至109家，而到了今年10月中旬其新開店數(shù)僅為22家。

除了開店數(shù)在持續(xù)下滑，另一個重要原因是，在“待售”狀態(tài)下，漢堡王中國已全面進入過渡期，這種放緩不僅是策略收縮，也包含了對過往不良門店的關(guān)閉和資產(chǎn)優(yōu)化。據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示，在近90天內(nèi)漢堡王就關(guān)閉了超過50家店。

這些門店動作的背后，也反映了其在中國市場的渠道策略。

從城市線級分布來看，漢堡王將市場重心主要押注在高線城市，其中一線和新一線城市的門店占比接近總店數(shù)的6成。這一策略本身是西式快餐巨頭的常規(guī)打法，使其在一線和新一線城市的核心市場，必須直面麥當勞與肯德基的競爭。

與此同時，其在三線及三線以下城市的門店數(shù)則不足兩成。這又導(dǎo)致其在下沉市場競爭中幾乎“缺位”，因此也錯失了如塔斯汀、華萊士等本土品牌崛起的增量機會。

漢堡王的渠道策略，在購物中心選址上體現(xiàn)得更為明顯。據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，在全國27城5萬方以上的購物中心中，漢堡王的門店在大眾化和中檔商場占比均接近5成，這一商場級次分布符合漢堡王的品牌定位，與麥當勞、肯德基的策略類似，能最大程度地吸引主流消費人群。

而從樓層偏好來看，其策略也印證了這一“最大化吸引客流”的思路。數(shù)據(jù)顯示，漢堡王有超過7成的門店開在購物中心的F1，僅有1成多的門店開在B1，兩者都是商場中人流量較大的位置，但也意味著漢堡王必須承受較高的租金成本。

這種高成本的選址策略對品牌形象和營收至關(guān)重要，但漢堡王中國的門店規(guī)模卻不足以攤平這些成本?？系禄斚掠兄?.2萬家店，麥當勞有近8000家店，但其龐大的門店網(wǎng)絡(luò)可以有效分攤固定成本。相比之下，漢堡王的規(guī)模，使其在面對高額租金時缺乏議價能力和成本稀釋能力，在價格戰(zhàn)中，利潤空間被嚴重擠壓，逐步落了下風。

這種聚焦高線城市、高客流點位的渠道策略，疊加停滯的擴張和規(guī)模上的劣勢，最終使其在競爭格局中陷入了兩難，它既要在核心市場直面麥當勞、肯德基的規(guī)模與效率壓制，又因“缺位”下沉市場而錯失了本土品牌的增長紅利。

對于有意接盤的新掌舵方而言，這無疑是一個艱難的開局。

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新掌舵方的挑戰(zhàn)

中資入股，為漢堡王中國提供了破局的可能，但也意味著新操盤手必須直面歷史遺留問題。

林岳指出，新資本入局是挑戰(zhàn)與機會并存。其首要挑戰(zhàn)并非加速擴張，而是能否解決原有的核心問題，例如加盟商因單店利潤低而導(dǎo)致的利益分配矛盾，以及供應(yīng)鏈如何優(yōu)化、加盟政策如何改革等。

這些問題正是上一任操盤手TFI集團表現(xiàn)不佳的一大重要根源。據(jù)《國際金融報》等媒體報道，漢堡王在2024年就曾陷入“加盟商危機”，加盟商不僅被迫參與“9.9元”等嚴重擠壓利潤的低價活動，還要承擔高昂的運營成本。

有加盟商曾公開表示，其食材成本占比高達40%-50%，另有11%的營業(yè)額需作為抽成上交，這直接導(dǎo)致大面積加盟商虧損及門店閉店潮出現(xiàn)。

新資本的想象空間，恰恰在于能否解決這些運營頑疾。這正是“麥當勞中國”的范本意義所在。2017年中信資本聯(lián)合體入主麥當勞中國后，通過深度本土化改造與數(shù)字化體系搭建，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

截至2025年8月，門店數(shù)量從當時的約2500家增長至超7100 家，增幅達3倍左右，且已覆蓋全國絕大多數(shù)省級行政區(qū)，其計劃2028年達成萬店目標；數(shù)字化建設(shè)成效更為顯著，目前數(shù)字化渠道訂單占比已超90%，全平臺注冊會員規(guī)模則突破3.3億，構(gòu)建起高粘性的消費生態(tài)。這種“資本賦能+本土運營+數(shù)字驅(qū)動”的模式，為漢堡王中國的轉(zhuǎn)型提供了清晰參照。

無論是紅杉主導(dǎo)的強化會員體系與私域流量，還是CPE源峰主導(dǎo)的優(yōu)化供應(yīng)鏈與地產(chǎn)資源，都依賴于一個更健康、更可控的加盟體系。

事實上，RBI集團其實已經(jīng)開始著手在出售前嘗試重新搭建這一體系。據(jù)報道，在2025年2月完成控股后，其已注資超1億美元，并任命了具有百勝和麥當勞背景的資深高管擔任首席供應(yīng)鏈官和首席變革官，同時開始關(guān)閉部分選址不佳的門店，優(yōu)化餐廳布局。

林岳認為，雖然競爭激烈，但漢堡王還是很有機會的，畢竟其產(chǎn)品的底蘊根基比較牢固。

顯然，新資本的入局，為漢堡王中國提供了一個“重啟”的機會。但前提是，新操盤手必須有足夠的耐心和資源，對其混亂的加盟體系和尷尬的市場定位進行徹底重組。

至于能否成功打造“下一個麥當勞中國”，則取決于新股東是否愿意進行一場長達數(shù)年、不惜代價的“刮骨療毒”——這在當下競爭更激烈的市場中，顯然是一場更艱難的戰(zhàn)役。

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