30枚雞蛋只要11塊，大廠超市的硬折扣到底是怎么來的？？

硬折扣的硬，就在于他能把這四塊成本硬生生地打下來。

30枚無抗鮮雞蛋只賣11塊5。

一箱12瓶550毫升裝礦泉水只賣7塊9。

2.5公斤的海天味極鮮特級醬油只賣19塊9。

5公斤的超市自營洗衣液只賣17塊8。

價格戰(zhàn)的戰(zhàn)火，已經(jīng)從外賣燒向了超市行業(yè)。京東折扣超市、超盒算NB（原阿里盒馬NB）和快樂猴（美團(tuán)旗下超市品牌），靠著一大批價格低到匪夷所思的商品，正在城市的街頭巷尾爭奪著大爺大媽的青睞。

這一切的關(guān)鍵，都在于三個字：硬折扣。

這期內(nèi)容我們來聊一聊，為什么硬折扣成了大廠們的新戰(zhàn)場。

01

京東折扣超市、超盒算NB、快樂猴，本質(zhì)都是硬折扣商店。

這個「硬」是相對于「軟折扣」的「軟」而產(chǎn)生的。

軟折扣也可以稱之為庫存折扣。

庫存，是所有賣貨人最討厭的兩個字，它意味著前期投入的貨款收不回來，意味著商品占著貨架占著倉庫，倉儲和銷售都是有成本的。

為了清掉這些燙手山芋，打折自然就要打折。

只要折扣夠狠，就沒有賣不出去的消費品，21萬的雪鐵龍老氣橫秋全是缺點，12萬的雪鐵龍成熟穩(wěn)重完美無缺。

哪怕是虧本，只要能賣掉，多少也能少虧點。

軟折扣的優(yōu)勢，就在于它賣的是庫存，放在那里不動也是有成本的，急于出手的商家真的可能給它打一個匪夷所思的折扣。

有人形容，軟折扣就是商業(yè)生態(tài)里的細(xì)菌+零售業(yè)的下水道，專注于分解那些堵在銷售端的存貨，讓難以流轉(zhuǎn)的商品能以一個更合適的價格，順利流入消費端。

聽起來是難聽了點，但道理是沒錯的。

當(dāng)然，軟折扣的劣勢也在于此，它的供應(yīng)是不穩(wěn)定的。

做生意的人不是傻子，一批商品賣得不好，下次經(jīng)銷商就會少進(jìn)點貨，廠商發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不買賬，也會縮小產(chǎn)能。這么一來，市面上總供應(yīng)少了，庫存也少了，你再跑去折扣商店，就會發(fā)現(xiàn)買不到了。

軟折扣的軟，指的就是商品供應(yīng)存在彈性。

這是一種很古老的商業(yè)模式。

晚上7點以后的超市生鮮區(qū)，8點以后的面包店，都是軟折扣。

處理尾貨的批發(fā)市場，偽裝成閑魚二手賣家低價出貨的經(jīng)銷商，做的也是軟折扣。

六七月的羽絨服和大衣，貨齡一年以上打六折的護(hù)膚品，也都是軟折扣商品。

這些，我們消費者都很熟悉。

相比之下，硬折扣，就是一種新鮮事物了。

硬折扣的硬，是硬橋硬馬的硬。

它的商品本身沒有缺陷，既不是臨期尾貨也不是滯銷庫存，供應(yīng)穩(wěn)定，品質(zhì)和品牌也還不錯。甚至它不存在原價的說法，消費者在超市里看到的價格，就是它的原價。

與其叫它「硬折扣」，不如說它是「硬便宜」。

就是給你從生產(chǎn)端、渠道端和銷售端，一滴一滴地把利潤擠出來。

硬折扣的鼻祖，是德國超市奧樂齊，但2019年入華以后主要還是在上海地區(qū)開店。

而硬折扣開始在國內(nèi)真正發(fā)力，還是靠的互聯(lián)網(wǎng)大廠們。

02

超市的供應(yīng)鏈，可以分為三個環(huán)節(jié)。

首先是廠商，這是基礎(chǔ)，在這里，原料被轉(zhuǎn)化成消費者可以使用的工業(yè)產(chǎn)品，生產(chǎn)成本肯定是少不了的。

如果是大牌產(chǎn)品，那么這里就會產(chǎn)生一部分的溢價。畢竟品牌價值也不是白來的，得做廣告賣吆喝，得花一大筆營銷成本給電視臺，給代言人，給互聯(lián)網(wǎng)平臺。

其次，就是經(jīng)銷商。大部分廠商沒有能力把自己的貨直接塞到遍布全國的商場超市便利店小賣部，得依靠代理商。一般來說，在廠商和門店之間，存在著「總代一省代-市代-批發(fā)商」四級經(jīng)銷體系，他們雖然承擔(dān)了進(jìn)貨壓貨的成本和風(fēng)險，但也需要分走一部分利潤。這部分利潤稱之為流通加價率，像普通的食品快消，流通加價率一般從50%到70%不等。

最后，就是超市門店。傳統(tǒng)超市的貨架，不是想上就上的。除了要賺買進(jìn)賣出的差價，還要賺進(jìn)場費條碼費陳列費等一系列苛捐雜稅，甚至需要經(jīng)銷商墊資，它才愿意幫你賣貨。這中間超市賺的錢，最后都要落在售價上。

廠商，經(jīng)銷商，門店，三個環(huán)節(jié)對應(yīng)四類成本：生產(chǎn)成本、品牌營銷成本、經(jīng)銷商成本、終端成本。

硬折扣的硬，就在于他能把這四塊成本硬生生地打下來。

我們先說后三項。

品牌營銷成本這塊，硬折扣超市一般會采取兩種方式。

一是采購更多小廠商、小品牌的商品，減少大牌快消品的采購占比，避免高昂的品牌溢價。

二是上游直采，也就是直接向工廠采購白牌產(chǎn)品，印超市自己的logo，也就是所謂的「自有商品」。

這里補(bǔ)充一個小知識，對超市來說，選擇哪些品類來開發(fā)自有商品，其實是個很考驗運營經(jīng)驗的事情。

一般情況下，超市更愿意選擇那些品牌效應(yīng)比較弱，消費者無所謂用啥牌子的商品，但最好是高頻復(fù)購的產(chǎn)品。

最典型的，像紙巾、洗衣液、面包吐司、速凍米面、礦泉水這些商品，就很適合做自有品牌。但是像零食，酒類，還有碳酸飲料這種，消費者還是比較認(rèn)樂事、百威和可口可樂這些大牌的，超市就沒必要自己開發(fā)個單品去碰瓷了。

當(dāng)然，也有像奧樂齊這樣的怪物，總商品數(shù)里面，90%以上都是自有商品。

然后是經(jīng)銷商成本。

因為超市是直接向廠商做采購，所以有條件直接跳過中間的層層經(jīng)銷商，只留一個區(qū)域倉的配送環(huán)節(jié)。考慮到倉庫也是自己的，只需要支付運營和物流成本，這樣就能把高達(dá)50%以上的流通加價率，打到30%以下甚至更低。

最后就是終端。

因為超市作為采購主體，所以商品上到貨架，就不需要支付類似進(jìn)場費一類的費用，自然能省下一筆錢，除此之外，硬折扣超市在運營商，也要實現(xiàn)極致的摳。走進(jìn)一家門店，你不會看到豪華的裝修，锃亮的地板。很多商品，甚至就直接放在原來的紙箱里，把箱子劃開就賣，這叫「整箱開架」。

雖然簡陋，但省下來的每一分裝修錢、理貨的人工費，最后能都體現(xiàn)在價格上。

所以說，硬折扣的低價，確實對得起它名字里這個「硬」字。

沒有奇技淫巧，也不靠品牌庫存的外力加持，每便宜一分錢，都是靠精細(xì)的運營，靠縝密的計算，靠供應(yīng)鏈的垂直整合，靠體系的搭建，硬橋硬馬，下足了功夫才省出來的。

03

但這還沒完。

大家想想，如果硬折扣模式這么優(yōu)越，為啥過去20年，沒有人想到要用硬折扣超市去打敗沃爾瑪，打敗家樂福嗎？是沒想到嗎？

不是想不到，是做不到。

在當(dāng)時，沒有任何一個硬折扣品牌，能達(dá)到沃爾瑪家樂福那么大的采購量。

采購量足夠大，那上游的廠商或者經(jīng)銷商就樂意給你足夠優(yōu)惠的價格，甚至愿意貼錢也要在你這里賣貨，你才有底氣把價格壓低。

況且，各種垂直整合省成本的手段，都需要有足夠大的采購規(guī)模與之匹配，否則光是搭建體系的投入都攤不平。

于是，硬折扣模式的發(fā)展，就卡在這個環(huán)節(jié)上了。

但山姆、奧樂齊這些超市，他們帶來了一招全新的打法。

這個打法，就是低SKU（Stock Keeping Unit 最小存貨單位）。

簡單說，就是品牌要少。

傳統(tǒng)大超市，動不動幾萬個SKU，光醬油就能給你擺滿一整個貨架，讓你在「生抽、老抽、味極鮮、一品鮮」的迷宮里感受選擇的痛苦。

硬折扣超市呢？比如超盒算NB，總共就一千多個SKU。

這種激進(jìn)的SKU精簡，能把原來分散在幾十個品牌上的銷量，全部集中在一兩個單品，采購拿著一個大訂單去找上游供應(yīng)商談判，對方自然愿意給到一個比較美麗的價格。在此基礎(chǔ)上，再做垂直整合，結(jié)合前面一系列省錢的苦功夫，才能把硬折扣推向極限。

這里說個題外話，新一代的超市，所以無論是山姆、胖東來還是盒馬、永輝，都采取了精簡SKU的做法。一般都在三四千，可能也就傳統(tǒng)大超市的四五分之一。

但從消費者的體感上，并不會有「商品匱乏，選項貧瘠」的感受。因為低SKU的策略，往往會配合另一個選品策略，叫做「寬類窄品」。

也就是超市會縮減每一個品類下的SKU數(shù)量，只會保留性價比最高，最有特色，賣得最好的商品（窄品），但品類不僅不能少于傳統(tǒng)大超市，甚至還要更多（寬類），以此滿足消費者一站式購物的需求。

而硬折扣超市，在此基礎(chǔ)上，再把SKU數(shù)縮減一半，集中主打日常高頻消費，既可以提升單一SKU的采購量，也可以進(jìn)一步提高自有商品的占比。

04

我之前在關(guān)于山姆里的內(nèi)容提到過，盒馬其實不該學(xué)山姆，而該學(xué)奧樂齊，就是因為硬折扣是非常適合國內(nèi)，也尤其適合互聯(lián)網(wǎng)巨頭下場的模式。

因為任何一種零售模式，都是和當(dāng)?shù)叵M習(xí)慣、市場環(huán)境息息相關(guān)的。

例如奧樂齊（還有Lidl）這樣的折扣店，在老家德國市場份額就占據(jù)相當(dāng)大的市場比例，滲透率非常高，這就跟德國消費者普遍具有高度的價格敏感性有關(guān)。這個習(xí)慣跟我國更廣大的消費群體是很類似的。

而山姆的會員倉儲模式雖然依舊火爆，但其實更偏向于美國人的購物習(xí)慣，開車去大量囤貨。

山姆的產(chǎn)品先不論價格，就是大包裝的規(guī)格，對許多消費者來講都太多了。當(dāng)山姆跑馬圈地成功以后，已經(jīng)用會員制鎖死了絕大部分目標(biāo)客群。

盒馬想用會員制去競爭，依靠低價是撬不動的，得在選品方面明顯優(yōu)于山姆才有可能。甚至連同類型的，在美國本土比山姆更強(qiáng)的Costco，在國內(nèi)也干不過山姆。

硬折扣就不一樣了。

前面解釋了硬折扣那么多，但說穿了就是一句話，想法設(shè)法讓自己的商品最便宜。

特點就是強(qiáng)供應(yīng)鏈、低毛利率和高周轉(zhuǎn)。這都是國內(nèi)大廠擅長干的。

首先在供應(yīng)鏈上，全世界沒有哪個地方比國內(nèi)的供應(yīng)鏈更有優(yōu)勢了。

比如自有品牌這一塊，我現(xiàn)在洗發(fā)水、沐浴露、護(hù)發(fā)素都用奧樂齊，因為奧樂齊500g的洗發(fā)水、沐浴露、護(hù)發(fā)素都只要9.9。

這完全就滿足了我一直以來對洗護(hù)產(chǎn)品的需求，我只要求你能給我洗干凈，不需要什么花里胡哨的控油、烏黑、柔順等等功能。

很多人覺得硬折扣就是消費降級，完全不是這樣的。

在我看來，真正的消費升級就是用原來買肥皂的錢，現(xiàn)在能買洗發(fā)水了。不是我花十倍的價錢，才能買到一瓶包裝精美包含各種功效的洗發(fā)水，那叫什么升級，那不是商家應(yīng)該給的嗎？

其次低毛利率，作為當(dāng)下商業(yè)世界里財力最雄厚的一股力量，互聯(lián)網(wǎng)資本完全有「不賺錢」的底氣，外賣大戰(zhàn)幾十億上百億地?zé)X，線下的硬折扣超市一單虧個幾毛錢一塊錢，根本不叫事兒。更何況你到超市里買東西，不可能只買這些虧本引流的商品，多少也要買個牛奶面包啥的，這些可都是有利潤的。

效率方面，同樣是互聯(lián)網(wǎng)大廠的強(qiáng)項。

傳統(tǒng)超市的選品，靠的是選品經(jīng)理的經(jīng)驗，比的是哪個品牌砸通道費砸的多。

但互聯(lián)網(wǎng)公司呢？它們有數(shù)據(jù)。

京東上最近螺螄粉銷量增長了？

美團(tuán)上小龍蝦開始爆發(fā)了？

淘寶上紫薯口味的甜品越來越受歡迎了？

這些數(shù)據(jù)，都可以影響硬折扣門店貨架上的商品。

說得極端一點，只要它們想做，就能精準(zhǔn)地預(yù)測一個社區(qū)的居民喜歡吃什么、能接受什么價位，從而實現(xiàn)「千店千面」的數(shù)據(jù)選品。

這種能力，能把硬折扣模式最大的風(fēng)險，也就是選品失敗的可能性降到最低。

另外，薄利的后置條件就是多銷。像現(xiàn)在的硬折扣店，多半以社區(qū)店為主。國內(nèi)的社區(qū)和人口密度，是完全適配的。

為了即時零售這塊蛋糕，互聯(lián)網(wǎng)大廠一定還會繼續(xù)在硬折扣上短兵相接。

最終能決定勝負(fù)的，我認(rèn)為還是選品品質(zhì)。

低價，不意味著要犧牲品質(zhì)。

9.9的洗發(fā)水可以沒有附加功能，但一定得洗得干凈，不掉頭發(fā)。

11塊5的雞蛋可以小一點，但不能有臭蛋和壞蛋。

17塊8五公斤的洗衣液可以沒有香氛，但不能損壞衣物。

這才是大部分消費者的需求。

本文轉(zhuǎn)載自IC實驗室