我在墨西哥看到的三大出海新趨勢 || 大視野

9月下旬，我到墨西哥新萊昂州首府蒙特雷調研中企出海。

墨西哥東西環(huán)海，連接南北美洲，面積196萬平方公里，排名世界第14；人口約1.3億，排名世界第10，年齡中位數(shù)為28.9歲。2024年，墨西哥的GDP為1.85萬億美元，排名世界第13，人均GDP接近1.4萬美元，排名世界第71。

新萊昂州是墨西哥經濟第二大州，有一兩百個工業(yè)園，聚集了4000多家跨國企業(yè)。該州有100多所國內和國際高校，在英語教育和雙元制培訓體系方面均位居全國首位。2023年3月，馬斯克宣布要在新萊昂州建設一座超級工廠，令該州在全球聲名鵲起。

蒙特雷是墨西哥經濟第二大城市，也是最大的工業(yè)城市和治安最好的城市。蒙特雷人以勤奮著稱，當?shù)赜幸环N說法，“若蒙特雷人自認是墨西哥第二勤奮，無人敢稱第一。”

我去了聯(lián)想集團在蒙特雷的工廠，這座占地4萬平方米的制造基地剛剛入選世界經濟論壇與麥肯錫聯(lián)合發(fā)布的最新一批“燈塔工廠”名單，這也是中國企業(yè)在美洲的首家“燈塔工廠”；

我也去了創(chuàng)業(yè)板上市公司光大同創(chuàng)的工廠，他們在進入墨西哥7年后實現(xiàn)了盈利，他們說“比盈利更重要的是在國際化的大海中學會了游泳”；

我還去了中國在墨西哥建立的首個產業(yè)園——華富山工業(yè)區(qū)，它由浙江華立集團和墨西哥本地企業(yè)合資，2017年8月動工建設，截至目前吸引了40多家中企入駐，已投產的有20家左右，員工總數(shù)有四五千人。

今年6月我在越南調研，寫了《》。這次在蒙特雷調研，則讓我看到了中企出海的三大新趨勢，即強化供應鏈韌性，對齊全球制造能力，以及實現(xiàn)本地雙利多贏。

墨西哥對中企出海的戰(zhàn)略價值

為什么要關注墨西哥？

因為它是中企進軍北美市場的一座橋梁。

美國是墨西哥最大貿易伙伴，兩國間有3100多公里的邊境線和50多個邊境口岸。新萊昂州就有四個口岸，入境美國平均只要兩個半小時。

2024年，墨西哥總出口額為6171億美元，排名世界第10，其中對美出口超過5060億美元，對美順差超過1700億美元。墨西哥每生產3輛汽車，就有2輛進入美國。

中國是墨西哥第二大貿易伙伴，墨西哥是中國在拉美第二大貿易伙伴（第一是巴西）。按中國海關數(shù)據(jù)，2024年中國從墨西哥進口為191.95億美元，對墨西哥出口為902.32億美元，順差為710.37億美元。

墨西哥對華貿易逆差較大，主要是由北美生產網絡的特征所決定的，即“從中國進口中間品+墨西哥制造+向北美出口終端產品”。這也說明，今天無論哪里做制造，只要產品復雜一些，供應鏈長一些，就很難離得開中國本土供應鏈的支持。

相比中國沿海工業(yè)帶，蒙特雷的產業(yè)配套尚有不小差距，也沒有成本優(yōu)勢。如工業(yè)用電約為1.2元/度，高出國內不少。普通工人的時薪也不比國內低多少。但墨西哥對外資很友好，上世紀60年代就推出了“保稅加工出口工廠”（Maquiladora）政策。外資在墨西哥建工廠，如果產品主要是出口到其他國家，則工廠臨時進口的用于生產的機器設備、零部件、原材料等物資可免繳關稅與增值稅。

2018年，美國、墨西哥、加拿大簽署《美加墨協(xié)定》，代替了過去的《北美自由貿易協(xié)議》。在協(xié)定框架下，在墨西哥投資建廠的外企，如能滿足一定比例的本地化率要求，進入美加市場時可以享受零關稅待遇。

有這些政策，再加上地利和本地的產業(yè)基礎，墨西哥對中企出海就有了戰(zhàn)略價值。

全球供應鏈的變化

要更好地理解墨西哥的戰(zhàn)略價值，還要從全球供應鏈變化的角度來看。

過去幾十年，經濟全球化深度融合，形成了以追求效率為中心的“效率型供應鏈”（Just in time），在此過程中，中國依靠“橫向到邊、縱向到底”的產業(yè)覆蓋力和產品性價比，逐漸成為領頭羊，中國的貨物貿易出口已連續(xù)16年保持世界第一。

但從2008年美國次貸危機到2009年發(fā)布《重振美國制造業(yè)框架》，再到近年來中美貿易摩擦加劇、新冠肺炎疫情暴發(fā)、俄烏戰(zhàn)爭和地區(qū)沖突不斷，全球供應鏈出現(xiàn)了明顯調整。

各國越來越重視供應鏈安全和供應鏈多元化，不愿對某個國家的制造有過于集中和單一的依賴，全球供應鏈在朝著“效率優(yōu)先，兼顧安全”的“預防型供應鏈”（Just in case）轉向。

與此同時，全球供應鏈還出現(xiàn)了一種苗頭，即出于對發(fā)生極端狀況的擔心，如大規(guī)模疫情、國家間相互封禁、戰(zhàn)爭等，不少國家開始把供應鏈安全作為底線，更加強調供應鏈的自主可控、自主優(yōu)先，這就是“兜底型供應鏈”（Just in worst-case）。

總體看，目前的全球供應鏈分布并未脫離效率型階段，但預防型色彩日漸濃厚。

中國供應鏈是全球供應鏈的主鏈之一，今后相當長時間內也不可能被替代，但挑戰(zhàn)也很現(xiàn)實。

2010年前后，日本提出“中國+1”，要在中國之外建立備份生產基地；

2018年前后，歐美企業(yè)開始加快推動在中國之外的“產能多元化”布局；

近年來，很多新興經濟體在其工業(yè)化進程中越來越強調自主性，強調供應鏈應該更加本地化，在本地創(chuàng)造更多價值，對中國供應鏈也提出了更多要求。

以上種種，使過去那種“供應鏈在中國+制造在中國+出口到國外”的模式慢慢行不通了。中國企業(yè)必須加快出海，以“出口+出海”的動態(tài)組合，繼續(xù)為全球B端或C端客戶提供“好而省”的產品和服務。“不出海，就出局”不完全準確，但絕非妄言。

趨勢一：強化供應鏈韌性

全球供應鏈格局在變，外向型的中國制造業(yè)必須識變應變。

在效率型階段，中國供應鏈的主要價值是超級性價比。當預防型、多元化階段來臨，中國供應鏈的關鍵問題就變成——

1. 如何在全球進行更好的產能布局，快速靈活地滿足客戶交付，同時擺脫某些國家對原產地是中國的產品的限制與排斥？

2. 如何在布局全球產能的同時，通過數(shù)字化和AI技術，實現(xiàn)全球供應鏈的端到端最優(yōu)流程編排、質量的一致性，以及決策的可預見性？

3. 如何在錯綜復雜的全球商業(yè)變化和地緣政策沖擊下，依靠“統(tǒng)一標準+本地運作”，更好地融入本地，從而將不確定性干擾降到最低？

凡此種種，就是供應鏈韌性在今天的具體體現(xiàn)。

一言以蔽之，供應鏈韌性就是——一切都在變，但你對客戶的交付與承諾不能變，包括質量、性價比、速度、及時性，等等。

在中國企業(yè)中，在全球擁有30多個制造基地的聯(lián)想集團，就是一個不斷強化供應鏈韌性的典范。

多年來，聯(lián)想持之以恒，打造了端到端整合的全球運營體系，構建了“全球資源，本地交付”“自主制造+外包生產”的模式，形成了“中國+N”的戰(zhàn)略布局。這種全球化制造網絡，一方面使聯(lián)想能快速應對全球格局變化帶來的不確定性，一方面有利于抓住拉美、中東等市場的快速發(fā)展機會。

以聯(lián)想蒙特雷工廠為例，它在2008年建成，目前覆蓋臺式機、工作站、服務器、存儲設備、筆記本、平板電腦以及集成解決方案等產品線。它向全球2000多家供應商采購材料，產品則銷售到北美、拉美等多個市場。

我在調研中了解到，蒙特雷工廠的訂單以“小批量、多批次”為主，70%的訂單都是10臺以下的訂單，生產線每天要頻繁切換，經常達到50次以上。工廠要管理100多個產品系列、5000種機型配置和2.8萬個零件號碼，對運營敏捷性、定制化能力有極高要求。

如果不是很早就在墨西哥建廠，構建起針對北美、拉美市場的戰(zhàn)略支點，在目前復雜多變的市場環(huán)境下，要迅速滿足客戶要求是不可能的。假如產品從東南亞運過來，運輸就要一個月，而客戶的期待往往只有一周。如果是這樣的響應能力，就無法取信于客戶，已有的地盤也可能被競爭對手蠶食。

當然，出海也存在不確定性。墨西哥受美國政策影響很大，加上“保護本土就業(yè)”的考慮，這兩年對從中國進口的中間產品不斷增加關稅，還要求有更多價值在北美實現(xiàn)，要求進口商自證原產地合規(guī)，這都增加了中企出海墨西哥的成本，一些中企甚至因此陷入了困境。

例如，你在墨西哥生產，從中國進口的材料、零部件被加征了關稅，成本就會增加；為了符合本地價值占比要求，在本地建產線、建基地，投資就會增加；你也可能遭遇本地企業(yè)游說政府而發(fā)起的“反傾銷調查”；你的產品出口美國時，還可能被美國以種種理由加上附加關稅。

盡管存在這些問題，但采訪中我深切感到：不出海，在國內“死卷”，沒有出路；不出海，海外訂單將越來越少，最終會失去已有的市場，前功盡棄。“低成本出口”時代正在終結，中企的出路只能是以全球眼光走出去，強化供應鏈韌性，讓供應鏈深度扎根，適應本地規(guī)則，加強本地合作，如此方能在全球供應鏈重構過程中屹立不倒，繼續(xù)引領。

在不久前舉行的第138屆廣交會上，一位寧波企業(yè)家說，我們和美國客商最終就談幾個實質性問題：你要在中國交付出貨，還是要在東南亞出貨，還是要在非洲出貨？你定下來哪里出貨，我都可以滿足你。

聯(lián)想集團CEO楊元慶也常說，即使有高關稅，對我們的影響也比較有限，因為我們可以有效地進行調節(jié)，比競爭對手更快地調節(jié)。大多數(shù)競爭對手已經把生產制造外包，甚至連產品設計也外包了，這樣它在做調整時就非常困難。而聯(lián)想是“混合制造”，有外包，也有自有制造，調整起來很快。所以外部環(huán)境的變化，對聯(lián)想不但不是劣勢，甚至可能是優(yōu)勢的地方。

他們說的，其實都是供應鏈韌性。不斷強化韌性，就能逢山開路，眼前豁然開朗。

趨勢二：對齊全球制造能力

中企出海大勢所趨，但也有人擔心，這會不會造成產業(yè)空心化？即使出海了，是不是也不要把先進的技術拿出去？

這些問題提的不能說沒有道理，但事實會給我們準確的答案。

首先，前面已經說了，在全球供應鏈的變化面前，不出海就會丟訂單、丟市場，所以只能出去。

其次，前面也提到，無論在哪里做制造，都很難離得開中國本土供應鏈。以聯(lián)想集團為例，集團75%以上的營收來自海外，是出海所得，但集團約80%的生產制造、70%的研發(fā)人員和60%的員工在國內，說明越是發(fā)展海外市場，對于國內的帶動越強。我們對自己要有足夠的自信。

再次，企業(yè)在技術方面都有梯度布局，研究一代、儲備一代、開發(fā)一代。走出去做技術轉讓、技術服務，都會有所考慮，不會“讓師傅丟飯碗”。這方面我們要相信企業(yè)的商業(yè)理性，也要相信企業(yè)自身的進化能力。

最后，中企出海是為了更好地服務客戶，而客戶的標準是統(tǒng)一的，這就決定了中企不管走到哪里，都要保證統(tǒng)一的質量，不能留下質量短板。也因此，中企出海，所到之地，都要抓管理，抓品質，抓供應鏈建設，對齊全球制造能力。

最后這一點，是我在聯(lián)想蒙特雷工廠調研后的新收獲。

蒙特雷工廠從建成已有17年歷史，最初其管理運營水平在聯(lián)想國內制造的平均水平之上，但隨著國內信息化、數(shù)字化能力的提升，其慢慢落后了。近年來，一方面，由于地緣政治挑戰(zhàn)，供應鏈韌性顯得更加重要，對工廠的快速動態(tài)響應能力的要求提高了，客戶的質量和交付要求也更高了；另一方面，蒙特雷工廠的自動化、數(shù)字化、AI應用水平和聯(lián)想在中國的工廠有了一定差距，亟需一場優(yōu)化和補強的變革。

兩年多前，聯(lián)想集團在中國的全球供應鏈數(shù)字化變革團隊，在將全球工廠流程進行了標準化之后，將目光投向蒙特雷工廠。他們花了將近12個月時間，對工廠的IT基礎設施、ERP平臺、制造平臺進行了透徹了解，然后抓住打造“燈塔工廠”的契機，開始進行數(shù)字化變革。

中國團隊來到蒙特雷，攜手當?shù)貓F隊，從預研到準備，到實施，到測試效果，到現(xiàn)場稽核，歷時一年多，先后實施了超過60項數(shù)字化解決方案，其中超過一半采用了AI特別是生成式AI技術，打造了一個高效、敏捷的智造及供應鏈“大腦”——管理者利用它可以一鍵查看任意產線、任意時間段的績效表現(xiàn)，無需再從Excel中手動篩選數(shù)據(jù)；產線的領班通過平板電腦就能實時記錄生產問題及影響時間；它還能自動指派負責人，若問題未按時解決，將自動發(fā)送郵件提醒，若仍未解決，則升級至其經理，確保問題閉環(huán)。

整個變革中，成立了數(shù)字化轉型管理委員會和項目辦公室，具體參與者有30人左右，20人來自中國，包括聯(lián)想集團全球供應鏈、研究院、數(shù)字化轉型及IT等部門的專家，以及合肥“燈塔工廠”、深圳“母本工廠”等自有工廠的專業(yè)人員。他們爭分奪秒，去年圣誕節(jié)期間正逢工作的高峰期，他們也在工作。

聯(lián)想原有的工廠管理就有相當基礎。此次在調研基礎上，設定了9個場景，進行變革調優(yōu)。其中供應鏈和制造的數(shù)智化系統(tǒng)升級，絕大部分在中國研發(fā)，然后在蒙特雷進行驗證及落地。這大大提高了效率。

比如，每天上千個生產訂單在不同產線之間的最佳排程是什么？由于聯(lián)想在深圳、天津的工廠和蒙特雷工廠的產品形態(tài)較為相似，項目組采取了“中央系統(tǒng)不變、當?shù)叵到y(tǒng)進行特定增強”的做法；

又如，每個貨柜出貨時裝載產品的最優(yōu)組合是什么？項目組先在蒙特雷搜集好所有貨柜、所有產品的數(shù)據(jù)，然后由中國的技術人員通過AI和運籌計算，不斷優(yōu)化算法；

再如，工廠和供應商之間如何無縫協(xié)作？中國團隊幫助引入了AI賦能的供應鏈規(guī)劃模塊，融合訂單、交付和供需數(shù)據(jù)，助力工程師的決策時間從2～3天大幅縮短至不到1小時；

最難的是打造生成式AI智能體，運用大模型實現(xiàn)AI人機對話，支持99種自然語言提問。項目組推動工廠的車間主管們都來使用，發(fā)現(xiàn)問題，再做調整。例如管理者可以直接提問“昨天的產量是多少？”或“哪個工位問題最多？”，AI智能體會立即調取數(shù)據(jù)，并生成答案和可視化圖表。

通過數(shù)字化轉型變革，蒙特雷工廠的績效得到了顯著提高：交付周期縮短85%，物流成本降低42%，質量損失減少56%，碳排放減少30%，生產效率提升58%，一躍成為聯(lián)想集團全球數(shù)字化示范工廠。

聯(lián)想集團蒙特雷工廠打造“燈塔工廠”的數(shù)字化變革實踐，對我的啟發(fā)是：

1.中企出海，必須切實幫助出海地的工廠、供應鏈伙伴提升能力。

絕不能因為是海外工廠，不在中國，就要在先進生產力方面“留一手”，那只會造成質量不一致等問題，讓客戶失望，那還不如不出海，雖失市場但不失聲譽。

2.中企出海幫助海外工廠進步，提升其先進性，并不等于把產能也大規(guī)模搬出去。也就是說，能力提升要先行，產能轉移要漸進。

如聯(lián)想，雖然在全球有完整的制造布局，但大部分產能、研發(fā)都在中國，海外工廠基本以加工組裝為主，相當于把加工組裝環(huán)節(jié)進行了前置。今年5月22日，在聯(lián)想集團2024/25財年全年暨Q4業(yè)績發(fā)布會上，楊元慶說，很少有國家能匹配中國制造的低成本、高效率和產業(yè)聚集，“聯(lián)想在全球有不少地方有制造工廠，因此能很方便地對比成本，中國絕對是最優(yōu)的”，所以“聯(lián)想會堅持中國作為大本營，主要的生產制造、主要的零部件制造都在中國”。

3.當中企出海，海外工廠在某些方面比本土工廠領先之時，這又是反哺本土工廠的機會。

目前，聯(lián)想蒙特雷工廠的一些最佳實踐已經開始向國內推廣復制，并輸往國外其他工廠。通過多地工廠的數(shù)據(jù)互聯(lián)與協(xié)同，聯(lián)想正在構建一個更出色的跨地域、跨平臺全球智能制造網絡，每個地方有了智能制造的先進實踐，都能反哺到整個制造網絡，實現(xiàn)知識共享，推動整個集團更靈活地響應市場需求，為客戶創(chuàng)造價值。

趨勢三：實現(xiàn)本地雙利多贏

在近年來的出海調研中，我有一個強烈感受，即不少國家對中國企業(yè)在合規(guī)、ESG方面有更高的要求，對中企“要為當?shù)刈鲐暙I”有更多的期待。

例如，中國的跨境電商近年來發(fā)展迅速，本質上是中國本土供應鏈借助電商平臺，把產品直接送到國外消費者手中。消費者很歡迎，但所到國原有的產業(yè)，從原材料企業(yè)、制造工廠到銷售和服務，都面臨沖擊，而它們原本為本地納了很多稅，支持著地方的公共開支。

這些本地企業(yè)在物美價廉的中國跨境電商商品沖擊下節(jié)節(jié)敗退，其納稅能力快速下降。所以，這些地方的政府、議會、工會、媒體等，對中國跨境電商平臺意見很大，指控其在當?shù)亍颁N售額如此巨大，稅收足跡卻如此之小”。

這當然是很復雜的問題，但促使我思考如何實現(xiàn)本地雙利多贏的問題。

所謂雙利，就是對你有利，也要對別人有利。

所謂多贏，就是要讓多個利益相關方都受益。

如果只對你有利，大頭都由你贏，這條路是走不長的。

在實現(xiàn)本地雙利多贏方面，聯(lián)想蒙特雷工廠讓我看到了希望。

蒙特雷工廠目前約有2200人，白領370多人，藍領1800多人，幾乎全部為墨西哥本地人，高度本地化。總經理薩德拉（Leandro Sardela）也是本地人，他過去曾在偉創(chuàng)力、富士康工作多年，足跡遍布拉美多個國家。

我在工廠看到，主通道上有一面“職業(yè)發(fā)展墻”，清晰展示了制造、倉庫、流程等不同部門的晉升階梯（從1級到7級）。在工廠一角，工余時分，幾十名員工圍在一起，分成幾張桌子，在開心地玩一種墨西哥傳統(tǒng)游戲。周圍墻面的裝飾采用的是墨西哥南部的自然風光。

進到車間里，隨處可見安全集合點的標識，這是為了確保在緊急情況下人員能快速疏散。生產線上的女工較多，薩德拉說，這是因為女工在處理線纜的細節(jié)方面有優(yōu)勢。

在和薩德拉等管理者交流中我得知，來自中國、匈牙利、巴西工廠的智能制造人才會定期過來，支持他們的數(shù)字化轉型。他們也會到深圳、合肥、武漢、天津等基地，了解中國智能制造的最新情況。這種全球人才循環(huán)和本土化融合的體系，讓每個本地管理者，都能得到全球的營養(yǎng)。

為了在本地長治久安，聯(lián)想集團、蒙特雷工廠與當?shù)卣⑸鐓^(qū)緊密合作，即使遇到基建、電力等難題，都能快速解決。工廠還和多所大學設立了聯(lián)合實驗室，舉辦開放日活動，幫助地方培養(yǎng)科技制造人才。

光大同創(chuàng)是聯(lián)想在國內的供應商，2016年來到蒙特雷建廠，他們也基本實現(xiàn)了人才本地化。

據(jù)光大同創(chuàng)蒙特雷工廠負責人馬增龍介紹，工廠平時有150名員工，旺季有200名，其中中方員工有10～12名，其余都是墨西哥員工。經過培訓，墨西哥員工很快就能按照SOP（標準流程）嫻熟地操控機器，工作態(tài)度也很認真。只是在客戶有緊急需求的時候，更多還要靠中方員工，因為他們能快速行動，也不怕加班。為提升員工凝聚力，他們還借鑒了聯(lián)想在員工關懷方面的一些做法，如“最美微笑”活動。

中企出海，最常面臨的困難就是人才。用什么人？人在哪里？怎么用？

很難說哪種模式一定最好，我自己的體會是，本土化是長遠立足之本，那種從國內派干部出去、兩三年換一次的接力模式不是長策，還是要真的扎根本地，真心實意用本地人。人心相通，你不真心實意，而是急功近利，別人是能感受到的，自然會用各種方式“反抗”。

如果堅持從國內派人出去，那就要學習當年日本企業(yè)的出海，高管拖家?guī)Э诘疆數(shù)亻L期生活。目前也有中企在派員工出海時規(guī)定，必須盡快學會當?shù)卣Z言，要進行水平考試，同時鼓勵員工在當?shù)爻杉伊I(yè)。

只有堅持本地化，遵循當?shù)胤ㄒ?guī)，尊重和適應當?shù)匚幕湃萎數(shù)貑T工，培養(yǎng)其歸屬感，調動其能動性，才能走得穩(wěn)，才是長久之道。

結語

回顧過去，展望未來，我們可以清晰地看到“從全球化帶動中國到中國帶動全球化”的軌跡。

出海東南亞，出海墨西哥，出海中東，出海拉美，出海非洲，出海歐美……在這新的大航海時代，不可能沒有風浪，但勝利終將屬于勇敢的水手。艱辛付出，必得報償。

全球化大變局，中國企業(yè)重新開局，全球布局。方式方法林林總總，但都是為了更好地實現(xiàn)“中國能力的全球化”，并在造福全球客戶的過程中，讓自己也能贏得更大發(fā)展。

強化供應鏈韌性，對齊全球制造能力，實現(xiàn)本地雙利多贏，這是我看到的三大出海新趨勢，希望也能對更多的出海人有所助益。

No.6605 原創(chuàng)首發(fā)文章｜作者 秦朔

參考資料：全球供應鏈重組與中國應對，羅長遠，復旦金融評論，2022年7月。

開白名單 duanyu_H｜投稿 tougao99999

歡迎點看【秦朔朋友圈】