國央企，又開始對組織動刀

這幾年，為了推動深化改革、實現高質量發展，以及應對不動產行業的不明朗形勢，許多涉足不動產業務的國央企，都在發力做業務轉型和內部變革。

越來越多擁有國資背景的開發企業開始求變、開辟出路。今年以來，各地國企的業務單元調整、組織架構變動等動作非常頻繁，其中許多動向值得關注。

經營戰略與業務布局調整

引出企業內部平臺的頻繁變動

不動產企業組織調整的方式雖然多樣，但歸根結底是基于戰略和業務的需要來部署的。

目前來看，涉房國央企與各地城投都在加速圍繞旗下的相關業務，進行戰略布局的調整和轉型。因此企業內部的平臺之間，也出現了頻繁的分合動態，常見的模式有兩種。

第一種是通過平臺合并，提升企業發展動能。比如前陣子上海市監局網站公布了《青島城市發展集團有限公司與青島市政空間開發集團有限責任公司合并案》，兩家地方國企將合并設立青島市政開發建設集團有限公司。

這兩家企業此前的主業涉及到城市建設、工程施工、城市住房、房產資源管理與運營、物業管理等等，是青島城建領域的骨干力量。這次合并重組，能夠很好的解決企業間同質化競爭的問題，大幅提升國有資源的配置效率。

據悉，新組建的青島市政開發集團將整合雙方在城市建設、運營、資本運作等方面的優質資源，形成1 + 1＞2的聚合效應，打造成為新型智慧城市建設運營集團。

第二種是業務轉型下的板塊重構，有些企業選擇剝離涉房業務，還有些企業則調整了業務定位，在泛地產領域探索新的發展機會。

剝離涉房業務方面，這兩年的案例已經非常多了。比如前兩周香港中旅就剛剛宣布，擬以實物分派的形式剝離旅游地產業務。

目的一方面是希望減少旅游地產業務的投資風險，另一方面可以讓公司專注發展保留業務，比如旅游景區管理等等。點擊了解云資管，喚醒沉睡資產

而在港中旅之前，也已有不少國資企業剝離過房地產業務或是資產，包括中交地產、南國置業、格力地產等等。

不過在城投領域，更多見的是調整業務定位。基于城投基建主業以及存量資產，逐步向城市綜合運營商轉型，是許多城投公司的新方向。

比如上海城投就逐步涉足了社區商業、公共空間、文體設施等多元化服務業務，構建了便捷、舒適的城市生活服務體系。

又比如青島城投則是文旅融合的標桿。其通過對嶗山景區資源的整合與深度運營，成功構建了年接待游客量屢創新高的城市旅游業務。

業務單元調整幅度巨大

背后是提效目標下的管控體系改革

除了業務平臺的整合或新設之外，今年涉房國央企的組織管理架構和業務單元關系，調整的幅度也可謂是“大刀闊斧”。其背后的核心原因，還是基于戰略調整與經營提效目標下的管理改革。

從各家企業的組織調整上來看，總體特征都是縱向上精簡管理層級、橫向上精簡平行單元，顯現出總部收權、強化管控、管理提效的導向。

首先最普遍的做法是管理大區的精簡，在控制風險、嚴選投資標的這件事上，國資企業的謹慎程度遠高于民企，所以在當下的行情中，投資戰略的進一步聚焦幾乎是所有地產國央企的共識。

比如中國金茂在今年3月進行了組織架構調整，取消了5大區域，并將現有的城市公司重組成了14個地區公司，在區域布局上進一步戰略聚焦。

這一舉措，本質上都是聚焦戰略深化實施過程中的必經之路。精簡后的管控層級與城市公司分布，更能集中國央企的優勢資源，專注堅守和開拓主要的產糧市場。

其次，不少地產國企和城投的組織管控體系出現了明顯變化，總部收權的傾向十分明顯。前面提到的中國金茂，就已經開始推行“總部-地區”兩級管控架構。

央企招商蛇口也在6月宣布重大組織架構調整，開發業務取消所有區域公司的同時，也把原有的“集團-區域-城市”三級管控體系，轉變成了“集團-城市”二級管控模式。

但與此同時，總部層面又新設了資產管理部，業務聚焦點出現了顯著變化。點這里，資產臺賬層層穿透

總部收權一方面能夠讓集團對各地的產品與服務進行更嚴格的把控，另一方面其實也代表著當下地產國央企對項目一線、對保交付的重視和關注。

但有趣的是，城投方面卻有不少地方做出了不同的安排。與地產國央企相比，多數城投公司要解決的不是收權不夠的問題，恰恰相反是放權不夠、機制靈活性不足的問題。

所以近年來不少城投公司在管控模式的調整上，反而是在逐步加大放權力度，以期讓組織面對市場變化、業務決策，能夠具有更快速的反應和調整能力。

比如廣西某城投公司，就將內部組織架構調整成了事業部制度，并賦予了事業部較大的業務自主決策權。這樣一方面能讓內部的業務協同效應獲得有效提升，另一方面也利于管理人才的培育，加快企業市場化轉型的步伐。

江西某城投公司近期也在大力推進簡政放權，圍繞集團下屬8家一級子公司的資產管理、機構設置、薪酬績效、干部任免等方面，專門制定了授權放權清單，為子公司的經營管理充分解綁。

但無論是市場化國央企的總部收權，還是地方城投的逐步放權，目的其實都指向管理提效。

當前不動產行業形勢依然嚴峻，作為國資企業，如果對市場變化反應太慢、戰略調整不及時，一定會埋下風險；而對一線放權過度、對風險缺乏管控，同樣也是有風險的。

所以當下國資企業在管控模式上的改革，無論如何變化，總體來看都傾向于關注市場、關注一線。

戰略轉向下

國企人員迎來大范圍變動

無論是平臺整合還是架構調整，內部團隊與干部的大范圍調整都是避免不了的。今年的這些變動，主要呈現出4個特征。

第一個特征是業績與專業化導向，逆市之中必須用戰績與技術實力說話。

尤其是那些作出了管控模式調整的國央企，愈發重視一線的城市總、項目總、營銷總、設計總等關鍵崗位的任用。只有業績出色、經驗豐富的將領，會獲得重用。

戳這里，打造24小時在線的AI銷售員

第二個特征是管理層的年輕化趨勢。高管年輕化的優劣勢，在過去幾年中其實頗有爭議。但從這兩年來看，地產國央企其實從未停止重用年輕干部的腳步。

不少80后甚至是85后的年輕人升任管理崗位，這說明國央企對于年輕干部的任用心態越來越開放，以及對提升組織靈活性、激發組織活力的迫切需要。

第三個特征是人才任用的市場化，這在城投公司身上尤為明顯，畢竟多數城投公司尚處于市場化轉型的初期或中期，在機制改革方面還有很多工作要做。

比如江蘇某城投公司就針對經理層成員，實施了任期制和契約化管理，建立公開招聘、競爭上崗、末等調整和不勝任退出等市場化用工機制。

也有越來越多的城投公司開始積極引進來自龍湖、萬科等頭部房企的高管，并實行全員績效考核，以加快城建開發主業的做強進程。

結 語

這兩年不動產行業處于新舊輪換的關鍵階段，壓力其實早已傳導到國資企業。

現在的地產國央企以及城投公司，絕不是一些人想象的那樣氣定神閑。相反地，它們的危機意識相當強，為了適應新環境而作出調整的速度絕對不低。

隨之而來的組織、人員變動，對企業乃至于行業的影響都是深遠的。在持續的分化行情下，也許我們很快會看到下一周期中的贏家。