上海家化找對了“配方”？

這家擁有126年歷史的民族日化企業的階段性復蘇背后——轉型從來不是一場沖刺跑，而是一場需要耐力、智慧與定力的馬拉松。

文/每日資本論

僅僅半年多前，這家126年的國產化妝品企業還被市場指指點點——自1997年以來首次遭遇虧損。但如今卻讓眾多支持者大呼過癮。

10月27日，上海家化聯合股份有限公司（下稱，上海家化）第三季度財報準時出現在資本市場的視野中。這份承載著百年企業轉型希望的成績單，用一組強勁的數據打破了此前的沉寂：前三季度營業收入達49.61 億元，同比增長10.83%；歸母凈利潤4.05 億元，同比激增149.12%；扣非凈利潤2.31億元，同比增長92.35%。

更值得關注的是，上海家化的第三季度迎來爆發式增長，單季收入14.82億元，同比增幅高達28.29%，凈利潤1.4億元，扭虧為盈，同比實現285.35%的跨越式增長。

財報中的結構性改善同樣亮眼。分品類看，美妝業務全渠道收入同比暴漲2.7倍，成為增長最強引擎；分渠道看，國內業務線上收入同比增長1.7 倍，線上收入占國內營收比重首次突破50%，實現了歷史性跨越。

運營效率的提升更顯扎實。公司經營活動產生的現金流量凈額為7.34億元，同比增長172.77%，期末應收賬款、存貨數據較去年同期也分別有一定程度的下降。這些指標共同勾勒出企業經營質量的顯著優化。對于這家剛剛經歷上市以來首次年度虧損的企業而言，這樣的業績反彈足以引發市場關注。

但這份看似喜人的成績單背后，卻是另一番復雜的市場反應。

財報發布當日，上海家化股價報收于27.36元，僅微漲0.77%。戲劇性的是，10月28日股價開盤就直線跳水，單日跌幅達9.43%，收盤價跌至24.78元，隨后兩日其股價在25元左右震蕩。股價如此走勢也折射出資本市場的審慎態度。

這種矛盾的表現迅速蔓延至投資者社區。在東方財富網股吧中，多空分歧已然顯現。有投資者堅定看多，認為“這種無緣無故大砸都是買入機會，機構建倉明顯”，將股價波動歸因于 “短線獲利盤離場”。也有聲音質疑：“利好出盡是利空。怎么還是跌跌撞撞？”

機構間的判斷同樣存在差異，東吳證券給予“買入”評級，上調公司2025-2027年歸母凈利潤由3.2/4.1/5.4億元至4.1/4.8/6.0億元，同比分別+149%/+17%/+25%。而近期游資的反向操作，也凸顯了對企業真實價值的認知分歧。

這份看似亮眼卻引發爭議的成績單，讓市場不得不重新審視：歷經十年四度換帥的上海家化，在阿里系高管林小海的掌舵下，是否真的具備了讓人眼前一亮的成色？阿里帶來的改革 “藥方”，究竟是治好了家化的“病根”，還是僅僅緩解了表面癥狀？

上海家化的前身是成立于1898年的香港廣生行， 2001年在上海證券交易所上市，是國內行業中首家上市企業。2011年進行了混改。2013年創始人葛文耀卸任后，這家擁有 126年歷史的民族日化巨頭便陷入了頻繁的帥位更迭與戰略搖擺之中，10年4任董事長的輪番掌舵未能阻擋企業競爭力的下滑軌跡。葛文耀執掌上海家化28年之久，是國內日化行業的傳奇人物，成功打造了“佰草集”“六神”“美加凈”“高夫”“玉澤”等著名品牌，抵住了外資品牌進入國內市場的沖擊。

2013年11月，曾擔任強生醫療中國區總經理的謝文堅接任上海家化董事長。但他與前任的矛盾重重，媒體報道葛文耀曾多次在微博炮轟謝文堅。結果，不過，謝文堅上任3年，上海家化業績遭遇“過山車”——凈利潤分別為9億元、22億元和2億元。

2016年，張東方接任。她曾在維達國際、芬美意集團擔任高級管理職務，也是上海家化百年史上首位女掌門。她在上海家化疏通整合了渠道資源，重新盤活品牌矩陣，內部矛盾也得以緩和，研發上逐步回到行業平均水平。但未完成相關方面的KPI于2020年離職。

取而代之的是有歐萊雅履歷的潘秋生。在他掌舵的四年也曾大刀闊斧地進行改革，但家化業績也多次未達到原有預期和目標，于2024年5月離職。

林小海被聘任為首席執行官兼總經理。他用20年時間在寶潔從基層做到大中華區營銷總裁，深度參與口腔護理、母嬰護理等核心品類的渠道建設與品牌運營。2016年他加入阿里巴巴后，歷任零售通事業部總經理、高鑫零售首席執行官，主導了阿里對線下零售渠道的整合實踐，在數字化轉型與線上線下融合領域積累了豐富經驗。

這種跨界高管任命，被市場解讀為上海家化希望借助互聯網思維改造傳統日化業務的明確信號。但2024年上海家化遭遇 “至暗時刻”——上市后首次虧損，一口氣虧超8億元。

彼時的質疑聲不絕于耳：一個習慣了外資巨頭標準化運作與互聯網平臺生態打法的高管，能否適配上海家化這種兼具國企底色與民企靈活訴求的復雜組織？阿里的數字化“藥方”，真的能根治家化的頑疾？

林小海果然給上海家化開出了一系列“藥方”——定方向、明治理、提士氣、清包袱，持續深化聚焦核心品牌，聚焦品牌建設，聚焦線上，聚焦效率的“四個聚焦”戰略。

首先進行了內部改革，將整個組織分為前、中、后臺。前臺分為美妝、個護、創新、海外以及將線下所有的部門收縮為線下銷售部。線上電商則已經全部歸進了事業部，與事業部本身甚至在品牌層面形成閉環。建立健全獎懲制度，并進行了相關人員崗位的更迭。

產品策略上，林小海推動了明顯的大單品戰略，集中資源打造爆款產品。佰草集大白泥、玉澤屏障修護面霜、六神二代驅蚊花露水等產品GMV均已突破億元，其中佰草集大白泥GMV更是接近2億元，成為品牌增長的重要引擎。

在新品布局方面，公司積極拓展高增長賽道。推出的佰草集仙草油作為行業首款60%高濃度零合成精華油，憑借獨特的產品定位和技術優勢，上市后迅速登上天貓、抖音等多平臺榜首。

林小海更加注重營銷創新和品牌年輕化，玉澤、佰草集、啟初三大品牌先后官宣代言人，進一步擴大品牌聲量，推動用戶破圈。 這些舉措明顯帶有互聯網思維的烙印，強調數據驅動、爆款策略和線上渠道優先。

效果還是較為明顯。從2025年第二季度開始，上海家化營收和凈利潤同比都迎來了正增長，到三季度更是有點“井噴”式增長。

需要提醒的是，盡管業績反彈顯著，但上海家化的轉型之路遠未到坦途。透過財報的光鮮數據，多重隱憂依然存在，這些潛在風險不僅考驗著林小海團隊的治理能力，也成為資本市場保持審慎的核心原因。

銷售費用的高企成為盈利質量的隱憂。上海家化前三季度銷售費為22.65億元，同比增加2.45億元。銷售費用率高達49.89%，雖然Q3單季費用率同比略有下降，但整體仍處于高位。這種高投入換增長的模式可持續性存疑，尤其是在美妝賽道競爭白熱化的背景下，抖音、天貓等平臺的流量成本持續攀升，若未來無法通過規模效應攤薄費用，將直接擠壓利潤空間。

現金流與債務的匹配問題暗藏風險。截至2025年三季度末，上海家化的貨幣資金為4.11億元，但短期借款就高達5.32億元，一年內到期的非流動負債3596.28萬元。顯然，貨幣資金無法覆蓋短期債務，償債壓力不容忽視。

利潤結構的失衡更值得警惕。2025年第三季度，公司持有金融資產和金融負債產生的公允價值變動損益達1.43億元。而公司單季度凈利潤為1.4億元，若沒有這部分公允價值變動收益，公司實際經營利潤將大幅降低。

這意味著，上海家化今年前三季度的凈利潤有相當一塊或來自金融投資而非主營業務。如此增長模式缺乏可持續性，一旦資本市場波動導致投資收益縮水，企業利潤將面臨大幅回調壓力。反之，將繼續快速增長。

從資產結構看，交易性金融資產雖較上年末略有減少，但仍占據一定規模。截至今年前三季度，上海家化的交易性金融資產高達25.12億元。數據顯示，從2019年開始，上海家化交易性金融資產就接近20億元，此后一直在20億元到28億元的高位波動。這也從側面說明了利潤結構存在失衡的問題。

此外，商譽風險雖有所釋放但仍未根除。雖然2024年其做了商譽減值，但商譽的潛在風險并未完全消除，目前商譽仍高達14.86億元。未來仍面臨進一步減值壓力，直接影響凈利潤表現。

但總體來講，上海家化主營業務的成績確實有目共睹，其階段性復蘇，也為陷入增長困境的傳統消費品企業提供了寶貴的轉型樣本。

在消費升級與數字化浪潮的雙重沖擊下，無數像曾經的家化一樣的傳統企業，面臨著品牌老化、渠道失靈、組織僵化的共同挑戰，而上海家化的改革實踐或許能為中國企業界破局提供的關鍵邏輯。

聚焦核心能力是傳統企業轉型的首要前提。在多元化誘惑面前，上海家化的教訓與經驗同樣深刻。其曾經的品牌矩陣擴張雖然看似形成了規模優勢，但實際上分散了研發與營銷資源，導致沒有一個品牌能在細分市場形成絕對競爭力。林小海的 “四個聚焦””戰略本質上是回歸商業本質，通過收縮戰線實現資源集中，這種策略對于資源有限的傳統企業而言，遠比盲目擴張更為有效。

數字化轉型需要“上下貫通”的系統思維。上海家化的線上突破并非簡單的“開網店、做直播”，而是構建了從產品開發到用戶運營的全鏈路數字化能力。前端通過大數據分析消費者需求，指導六神沐浴露、高夫控油系列等產品的研發；中端通過平臺差異化運營提升轉化效率；后端通過會員體系建設實現用戶沉淀。

這種貫穿價值鏈的數字化改造，避免了很多企業“數字化止于營銷”的淺層轉型陷阱，證明傳統企業的數字化必須與業務深度融合才能產生價值。

渠道融合的關鍵在于“場景適配”而非“渠道替代”。線上承擔品牌傳播、新品推廣與長尾銷售功能；線下則聚焦即時消費、體驗服務與品牌展示。這種“線上線下各有側重、相互賦能”的模式，打破了傳統企業對單一渠道的路徑依賴，構建了更具韌性的渠道體系。對于日化這類兼具即時性與體驗性需求的行業而言，這種融合策略尤其值得借鑒。

組織變革是轉型落地的根本保障。上海家化十年四換帥的動蕩表明，沒有匹配戰略的組織架構，再完美的規劃也難以落地。目前其推行的事業部制與激勵機制改革，本質上是解決了“權責利匹配”的核心問題，讓決策貼近市場，讓團隊利益與業績掛鉤。這種組織層面的“刮骨療毒”，雖然短期內會引發陣痛，但卻是傳統企業打破體制僵化、激活組織活力的必由之路。

當然，上海家化還需要更長的時間去進一步檢驗和豐滿。對于這家擁有126年歷史的民族企業而言，轉型從來不是一場沖刺跑，而是一場需要耐力、智慧與定力的馬拉松。

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