超市調改，“藥方”不止胖東來

調改之路，不只關乎流程與體驗，更深植于組織、人性與制度。

胖東來之所以成為零售行業的樣板，不僅因為它做到了很多人做不到的事，更因為它敢于做那些看似“不賺錢”的事。但我們必須承認：理想主義的調改可以啟發人心，但當情懷與現實撞擊時，是否每一家超市都能承受其代價？

本文將以胖東來為起點，解構當下中國商超行業的多元調改路徑，透視調改背后的真實邏輯——調改沒有“萬能藥”，唯有“對癥下藥”。

傳統商超調改路徑：是模仿胖東來，還是自我進化？

永輝超市和步步高是2024—2025年“胖東來化”調改的典型樣本，二者均在商品結構、員工待遇等維度進行激進革新。

就拿2025年5月亮相的永輝超市太倉萬達店來說，升級歷時近2個月，商品淘汰率53%、新增率45%，調改后商品結構達到胖東來標準的80%，進口商品占比提升至20%，烘焙、熟食等鮮食比例從5%躍升至20%。

不僅如此，今年1月上海首家“胖東來調改”的永輝超市金山萬達店開業，日均銷售額更是達到了調改之前的 13.9倍，極大地提振了市場信心。

可見，胖東來的調改重點覆蓋了商品結構、價格體系、賣場布局、服務細節和員工待遇等多個層面，其服務哲學強調人本、尊重、體驗和信任，形成了一種高度理想化的零售企業文化模板。在行業集體焦慮的背景下，越來越多的傳統商超將胖東來作為參照對象，試圖以“爆改”方式扭轉頹勢。

然而，在行業積極調改的同時，調改過程中也暴露出兩類問題：

一是出現投機性模仿現象。浙江出現名為“胖都來”的賣場，雖宣稱避開法律紅線，但難掩蹭熱點之嫌，暴露出行業在模仿路徑上的混亂。

二是部分企業面臨轉型陣痛。永輝2024年業績整體承壓，原因之一是在戰略轉型中，收入下降的同時，門店調改優化商品結構和采購模式，推行裸價和控后臺策略，短期內影響了整體毛利率。

不得不說，傳統商超的“胖東來化”調改雖然在商品結構優化、員工積極性激發等方面展現出一定的積極效果，為行業轉型提供了參考路徑，但這一過程并非一帆風順。

一方面，“胖都來”等蹭流量行為可能對胖東來品牌造成混淆，折射出行業競爭中的亂象；另一方面，永輝等企業在調改中面臨短期業績承壓問題，凸顯出傳統商超轉型的復雜性與艱巨性，即既要在商品、服務、管理等層面深度革新以契合消費者需求，又需平衡短期成本投入與長期效益產出，同時還要應對行業內不正當競爭帶來的干擾。

未來，傳統商超能否在借鑒胖東來模式的基礎上，結合自身實際情況實現本土化創新與可持續發展，仍需在供應鏈整合、數字化升級、差異化競爭等更多維度進行探索與實踐。

會員制與中產：重構價值錨點

當傳統商超在“服務復制”中掙扎時，另一批玩家將目光投向消費分層——新中產的崛起催生了對品質與性價比平衡的需求，會員制超市由此破局。

近年來，中國新中產階層在零售消費中的角色正在悄然發生轉變。他們既不會盲目追求低價，也不會輕易為過度溢價的情緒價值買單。《QuestMobile 2024年新中產人群洞察報告》顯示，這類人群的消費選擇均需兼具性價比與個性化，對應到零售行業的購物行為特征為：理性精算、注重品質、強調家庭采購場景。

在這樣的消費趨勢下，以山姆會員店、盒馬 X會員店為代表的倉儲式會員超市，憑借精準的定位和獨特的經營策略，成為中產家庭購物的熱門選擇。這些超市打破傳統零售模式，摒棄大而全的商品陳列，轉而采用“精選商品”策略，從海量商品中篩選出兼具品質與口碑的爆款，節省消費者的挑選時間；同時，以透明的價格、大規模采購帶來的成本優勢，為消費者提供高性價比的商品。

此外，它們還通過強化自有品牌，打造差異化競爭力。例如，山姆的 Member’s Mark（會員品牌）系列憑借高性價比爆款（如瑞士卷、牛肉卷）成為會員復購主力，讓中產消費者既能享受到媲美國際大牌的品質，又能以更實惠的價格購入商品。

截至2024年年底，山姆在中國擁有53家門店，覆蓋28個城市，會員人數將近900萬。有分析人士表示，2024年山姆中國全渠道銷售額已達1005億元，其中線上銷售額占比48%。不過，山姆官方表示并未公布過相關數據。中國連鎖經營協會數據顯示，2023年山姆中國銷售額為843億元。若按同比增幅20%推測，其2024年銷售額很可能突破千億元。尼爾森調研顯示，在商品的嚴選邏輯下，山姆的會員復購率高達92%，會員續卡率達86%。

類似模式還包括盒馬 X會員店，盡管其在擴張規模上不及山姆，在市場探索過程中經歷了一些調整。比如2025年2月關閉上海3家門店，全國門店數量從高峰期的10家縮減至5家，但也在持續優化自身運營，憑借其在生鮮供應鏈等方面的優勢，吸引了不少中產消費者。

這些亮眼數據和發展態勢，不僅印證了其經營模式與中產消費需求的高度適配性，更展現了這類業態強大的市場吸引力和增長潛力。這類會員店通過深度會員運營模式（如專屬活動、積分體系），與客戶建立強連接，將中產家庭的消費需求轉化為可持續的商業價值，在消費升級與理性消費并存的市場環境下，開辟出一條獨特的增長路徑。

這種“高性價比+精選商品”的經營策略，精準契合了中產階層對品質與價格的雙重需求，以會員綁定、家庭采購的模式，構建起高頻消費閉環，證明了在零售行業，即便不依賴極致服務，只要夯實商品力與信任機制，也能在激烈的市場競爭中脫穎而出。

不過，值得一提的是，得益于盒馬的戰略調整，2024年4月至2025年3月的數據顯示，盒馬已達成全年盈利目標，正式結束長達7年的虧損周期。

這也說明，倉儲式會員超市的成功并非依賴單一的規模擴張或對標競爭，而是需要精準匹配目標客群需求、構建差異化核心能力。

山姆以穩定的商品力與會員運營體系實現規模化增長，盒馬 X會員店則通過戰略收縮與聚焦生鮮供應鏈優勢，在調整中找到盈利平衡點。二者路徑雖異，但共同印證了一個核心邏輯：在中產消費理性化趨勢下，零售企業唯有深度理解性價比與個性化平衡的底層邏輯，以供應鏈效率支撐精選策略，以會員生態強化情感聯結，并依托數字化能力提升全渠道體驗，才能在服務內卷與價格混戰之外，開辟出真正可持續的價值增長曲線。

社區小型業態的再崛起：便利性、靈活性與在地性

社區超市如同城市商業網絡中的“毛細血管”，以“小而精”的身段扎根居民區，用貼近生活肌理的調改邏輯重新定義零售場景。相較于傳統商超的“規模制勝”與會員店的“精英定位”，其核心競爭力在于對“最后一里”需求的精準捕捉——既是滿足即時采購的便利站，也是串聯社區情感的生活樞紐。這種調改不是簡單的業態縮微，而是從“商品堆砌”到“場景共生”的深度進化。

事實上，社區超市的本質是需求精準化，解決傳統商超“遠水解不了近渴”的痛點。客群也多是以中老年居民、雙職工家庭為主，消費特征呈現“高頻次、小分量、即時性”的特點。

就拿錢大媽社區生鮮店為例，它精準聚焦居民一日三餐的生鮮采購需求。在行業內率先提出“不賣隔夜肉”的經營理念，并通過“日清”模式及“定時打折”清貨機制，堅定落實產品不隔夜銷售理念。

每天19:00點后，錢大媽店內商品開始每隔半個小時降價10%，直至23:30后若仍有未售完的商品則免費派送。這種“定時打折”的營銷模式，既保證了商品的新鮮度，又刺激了消費者的購買欲望。這項策略不僅減少了損耗，還吸引了大量周邊居民形成固定的消費習慣。

可惜由于產品質量把控不佳，再加上“日清”模式下部分加盟商陷入虧損怪圈，近年來迫于輿論壓力的錢大媽不得不優化現有加盟模式，擴張勢頭也慢了下來。

與此同時，為了加強生態協同鏈路，頭部玩家也正通過“超市+”模式打破業態邊界。

2025年4月開業的深圳南山新德家園沃爾瑪社區小店，面積約500平方米，定位為社區小店，主打天天平價，商品線上線下同價。

這家店采用“前置倉模式+云店”概念，其構建“門店+云店”的數字化供應鏈體系，實現線下門店與線上庫存的實時動態同步。周邊居民可通過線上平臺下單，門店依托自身配送體系進行配送服務。在此模式下，沃爾瑪社區小店覆蓋半徑500 米內的常住人口，單店覆蓋1.5萬—2萬人，精準卡位“最后一里”消費場景，滿足了周邊居民對于便捷、實惠購物的需求，充分展現出社區超市在滿足居民日常即時需求方面的優勢。

這充分證明，社區超市與傳統商超并非競爭關系，而是形成金字塔式的互補生態。社區超市也正在成為大型賣場在業態多元化發展中的一個重要組成部分和新的增長點。同時，這一趨勢也驗證了零售便利性、靈活性與在地性的重要價值。

折扣超市來襲：極致低價對傳統零售的降維打擊

除了會員店和社區超市，還有一類更“極端”的新勢力正在零售戰場悄然崛起，那就是折扣型超市。它們以近乎“顛覆式”的打法，重新定義了平價消費的邊界。

代表者如好特賣、奧樂齊、盒馬 NB等，以極致低價、渠道尾貨、臨期商品等策略，在價格敏感型用戶中迅速打開市場。

這類門店往往占地不大、SKU（最小存貨單位）有限，但通過“統一定價+高頻上新”吸引復購，且運營成本控制極為嚴苛。在一線城市的下沉社區與三、四線城市的核心商圈中，它們成為居民“第二主食補給站”。

以用“1元純凈水”“9.9元白酒”等顛覆性價格強勢出圈的德國品牌奧樂齊為例，其“超值系列”自有品牌覆蓋70%的 SKU，超90%的供應鏈實現本地化運作，生鮮損耗率被控制在3%以內，顯著低于行業平均水平。不僅如此，數據顯示，奧樂齊顧客月均到店頻次達8次，客單價穩定在80—120元，遠超傳統便利店。這種“小而美”的區域深耕策略，讓奧樂齊在上海成為僅次于盒馬的第二大社區超市品牌。

相對于胖東來的極致服務，奧樂齊的極致性價比使其在上海市場的顧客滿意度達到89%，與胖東來的92%差距微乎其微。

而作為盒馬體系內的折扣業態，盒馬 NB的低價邏輯源于強大的供應鏈協同與自有品牌戰略。依托盒馬集團的資源整合能力，盒馬 NB通過與盒馬鮮生共享部分供應鏈，實現規模化采購降低成本；同時采用垂直化采購管理模式，從選品、議價到生產銷售全程把控，壓縮中間環節。

此外，其自有品牌占比高達60%，通過優化原料、簡化包裝等方式，在保證品質的前提下大幅降低價格，以“減價不減質”的策略直擊消費者痛點，配合“店+點”的輕資產擴張模式，進一步分攤運營成本，最終將極致低價轉化為核心競爭力。

如果說奧樂齊的硬實力源于供應鏈的縱向深耕，適合具備長期本地化資源的品牌，那么盒馬奧萊的巧勁則依托集團生態的橫向協同，更適合多業態布局的零售巨頭。

二者共同證明：極致低價并非“賠本賺吆喝”，而是通過供應鏈重構或生態協同實現成本與體驗的再平衡。對于傳統商超而言，若無法復制胖東來的“服務溢價”，不妨從折扣業態中借鑒“精準控本”或“庫存循環”的邏輯，在價格敏感型市場中開辟新戰場。

結語：尋找下一個可能性

事實上，還有像樸樸超市、小象超市等這樣的即時零售，正在用效率改寫門店邏輯。它們以“前置倉和算法調度”為核心，不依賴大門店，不強調現場服務，卻實現了令人驚訝的履約效率與品牌黏性。

不管是傳統商超、會員制超市，還是社區超市、折扣超市與即時零售，都并非完全割裂的業態，而是擁有著基于消費場景、價格策略和履約方式形成的交叉互補關系。

未來零售的競逐，終究不會只停留在“誰能提供更好服務”上。面對成本上漲、用戶結構變化、消費疲軟等現實難題，企業需要的是系統性應對能力，而不是情懷模仿。

2025年，我們正在邁入一個“全景零售”時代，超市業態或將繼續多元演進：AI（人工智能）參與選品，會員系統綁定情緒，場景體驗喚醒需求，價格策略定義節奏。調改不應止于局部修補，而應是一場“戰略級的再定義”。

對于所有零售經營者來說，真正的命題不是“怎么像胖東來”，而是在屬于自己的城市、顧客、團隊、財務模型中，找到一套屬于自己的調改邏輯，并將它持續運行下去。這是零售業最后的護城河，也是最難的修行。

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然