遭遇“身份危機”，從瑜伽褲到全品類的 lululemon急需一個新人設

作者|Claire

lululemon 正在經歷一場身份危機。

“這種衣服在h&m、zara也能買到，甚至更便宜、更好看。如果是為了買品牌，還是老款 scuba 和 define 比較香。” 當初一條“小黑褲”火遍全球，一己之力推動瑜伽服成為街頭時尚單品，到如今押注男裝、鞋履卻不被消費者買賬，許多 lululemon 忠實消費者表示“越來越看不懂了，像一個快時尚品牌”。

成為比肩Nike、Adidas的運動服飾三巨頭后，全品類轉型是 lululemon 最近幾年戰略部署的重中之重。但從目前的市場反饋來看，lululemon 的新品類暫時沒有出現明星產品，王牌的瑜伽業務線也遭受了越來越多外部力量的沖擊。

資本市場對此早有感知。開年至今，lululemon 股價下跌超55%，創6年來新低。

幾天前，創始人 Chip Wilson 親自用一封題為《lululemon：急速俯沖》的公開信，將 lululemon 持續一整年的窘迫推向高潮。

Wilson 自費將這封措辭激烈的信件登上華爾街日報，直言 lululemon 面臨設計停滯、生意至上、文化迷失等困境，警告品牌必須要破釜沉舟地進行“靈魂復興”。

lululemon Q2財報顯示，貢獻25%增速的中國大陸市場，已經成為 lululemon 眼下僅存的業績亮點。

但這也和中國市場激進的擴張策略不無關系：下沉市場瘋狂開店，社媒營銷貼全年不斷，奧萊產品打折，推出低價電商款……有消費者對此打趣道，“我終于買得起lululemon了，網友卻開始說它廉價。”

隨之而來的，lululemon 在中國市場的領導力開始縮水，初露增長乏力的端倪。一部分消費者轉向 alo yoga 等新興品牌，也有部分消費者表示“仍在穿幾年前的老款lulu”。

在剁椒 Spicy 看來，lululemon 身份認同危機的背后，是兩種商業邏輯的對抗。

這導致 lululemon 過去引以為傲的 DTC 模式、時髦設計、精英定價、乃至品牌文化，都不得不面臨一輪推翻重建。

Chip Wilson 在2015年卸任 lululemon 董事，隨后十年與品牌的分歧愈演愈烈。

2024年1月，lululemon 官方發聲明稱，“創始人早已不能代表 lululemon 的立場和利益。今日的 lululemon 也早已不是2015年 Chip 離開時的 lululemon。”

Chip Wilson時代的lululemon，核心客群是經濟獨立、高學歷、愛運動的“Super Girls”，憑借超級大單品瑜伽褲迅速躥紅，以社區門店為紐帶培養品牌粉絲的忠誠度。彼時，lululemon 門店“白天賣衣服、晚上辦瑜伽課”，借著一場場社區瑜伽、沙灘瑜伽等落地活動，逐漸攀上了“女性精神領袖”的高峰。

現任CEO Calvin McDonald執掌下的lululemon，是一個更成熟、抗風險能力更強的商業模型——產品矩陣橫跨跑步、網球、徒步、男裝、鞋類等品類，不再只服務于城市“精英女性”。如今，國內簽約賈玲、李宇春，巨幅戶外廣告和全年無休的KOL投放，讓 lululemon成為近兩年炙手可熱的流量品牌。

圖為賈玲參與 lululemon 線下活動

從中國市場的視角來看，lululemon在中國簽下賈玲時，網絡聲音毀譽參半——支持者認為賈玲可以激勵更多女性參與到運動中來；反對者則多為 lululemon長期粉絲，認為賈玲等明星代言人的加入，宣告去中心化傳播機制退出 lululemon的歷史舞臺，過于大眾化的傳播弄丟了品牌時髦、真實、自我的身份標簽。

究竟該不該引入代言人，恰恰折射出Chip Wilson與Calvin McDonald時代，lululemon底層存在的品牌理念之爭：Chip Wilson信奉“創意導向”的品牌文化；Calvin McDonald則追求一條“增長導向”的標準化擴張路徑。

截然相反的經營邏輯，讓 lululemon 在達到臨界規模時遭遇了這場必經的困境。

“試圖取悅所有人，失去女性力量；追求短期業績，而非長期戰略；機械化執行流程，創新力枯竭；品牌再也不cool了。”Wilson在公開信中羅列的弊端，也恰恰是 lululemon徹底完成大眾化轉型之前首先要解決的問題。

在剁椒 Spicy 看來，Wilson痛批 lululemon “不再 cool ”了，與 DTC 模式有難分難解的關系。一直以來，DTC 模式推動 lululemon 一路躍升全球第二大運動品牌，如今卻也成了 lululemon 增長遇阻的直接原因。

創立初期，lululemon憑借 DTC 模式寫下了“不靠高昂營銷費用打出品牌影響力”的商業神話，通過“社區門店”與瑜伽教練、瑜伽練習者形成強鏈接，讓銷售員作為 educator一對一傳播品牌文化和產品優勢。lululemon依此打造出一個“高復購+高毛利+低營銷支出”的商業模型，踏上高速擴張之路。

當門店數量從北美數十家膨脹到全球780+家，這套機制的溫度消失了。

而中國市場，便是 DTC 模式“失去溫度”的關鍵見證者之一：

3年前，“卷”文化興起，互聯網上充斥著年輕人打工壓力、職場焦慮等種種負面情緒。lululemon成為當時網絡文化的一股清流，“高收入白領辭職去 lululemon當銷售”的故事在社媒平臺得到廣泛關注。一時間，lululemon所象征的積極運動、專注自身的生活方式，令其成為年輕人所向往的精神烏托邦。

彼時 lululemon 在中國開設80余家線下門店，而截止今年，該數字已經飆升至178家，且全面深入二三線城市。

結果可想而知，標準化的生意，容不下太多個性化服務。如今，lululemon 仍在努力為消費者帶來線下瑜伽體驗，但活動越做越大、到場明星達人越來越多，性質更偏向做“品牌形象”，而不是做“消費者關系”。

Align?十周年嘉年華系列活動中，李宇春等明星現場助陣

lululemon 小程序端仍不定期開放線下課報名通道，但許多消費者對此并不知情。顯然，受制于不斷增長的用戶基數，品牌的線下活動也只能照顧到數量有限的客群。

lululemon小程序活動預約界面

更重要的是，盡管 lululemon 仍然采用門店提成方式、不強調個人提成，但部分店員吐槽團隊業績壓力越來越重。不知不覺間，銷售們作為品牌 educator 的職能被“架空”了，留給消費者的只有更加趨同、快消化的門店體驗。

“入職之前的面試讓我信心滿滿，能感受到公司想傳播那種歡樂、高能量的品牌文化。員工折扣那些福利對我很有吸引力，‘邊工作邊健康’嘛。但入職后太累了，每天站8小時，疊褲子找衣服，被瑣碎的工作驅動著連軸轉。而且‘產品教育家’只是一個口號，年輕人誰買個衣服還想被教育。”lululemon 線下店某員工告訴剁椒 Spicy。

同時，在中國，越來越多消費者轉向線上渠道，lululemon 愛好者 Astre 表示：“有一次新買的衣服洗出了問題，去找店員幫忙解決，態度不錯。但當時店里顧客太多，被迫等了很久。現在我越來越習慣在小程序或者天貓下單，簡單快捷。忙了一天下班之后不想再去店里人擠人，排隊試衣服。”

究其原因，DTC模式，能讓擅于講故事的小體量品牌發光發熱，未必適合高效運轉的跨國巨頭：近年來，Alo Yoga、Vuori 等新興品牌效仿 lululemon 的早期打法快速崛起，用更靈活、更年輕的姿態搶走部分市場；反觀 Nike，DTC 更大的作用在于削弱經銷商話語權，通過更多直營店提升品牌的盈利能力，醉翁之意并不在于“社區親密度”和消費者忠誠度。

剁椒Spicy認為，當 lululemon 成為下一個 Nike，坐擁近800家門店的品牌難以向消費者復刻早期的附加價值，導致 DTC 模式對經營成本端的壓力更加凸顯，對品牌端的賦能愈發微薄，最終反映為人們所看到的 lululemon 遭遇的一道身份難題：“文化不再、痛失靈魂”。

為了找到新的業務增長點，lululemon持續向男裝、鞋類發力，但效果不及預期。

lululemon淘寶店內銷量最高的一款運動鞋

2024年，Gap前創意顧問Jonathan Cheung入職lululemon，將 lululemon 產品大眾化帶向了高潮，也讓lululemon的產品定位遭到更大質疑。

剁椒 Spicy 觀察，lululemon 北京某線下門店中陳列著不少寬松版型的衛衣，棉質面料的印花T恤，無論從版型還是面料來看，都與人們印象中 Wilson 時代以緊致、修身著稱的 lululemon 相去甚遠。

“這種衣服在h&m、zara也能買到，甚至更便宜、更好看。如果是為了買品牌，還是老款 scuba 和 define 比較香。” Astre 說。

一味向泛運動品類擴張卻反響平平的同時，lululemon 在過去最拿手的女裝瑜伽服品類也鮮有創新，且逐漸被 Alo 等新興運動品牌、甚至H&M等快時尚品牌瓜分市場。

早年間，lululemon 憑借自主研發的 Luon 面料和獨到剪裁，用一條火遍全球的“小黑褲”奠定了“瑜伽褲之王”的地位。隨后，lululemon 又創作出 Define Jacket、Align Pants 等爆款，成為時尚達人們衣櫥必備的潮流品牌。

最近，H&M 新推出的 DryMove 系列瑜伽褲，面料成分、版型均與 lululemon 產品非常相似，但售價僅為199元，約為 lululemon 的四分之一。在 H&M 北京世貿天階店內，一塊區域專門劃分給了瑜伽褲、運動內衣等健身系列，押寶瑜伽服賽道的決心顯而易見。

很大程度上，lululemon 就是推動瑜伽服時尚化、精英化的賽道開創者。但令人遺憾的是，曾經獨占“運動科技美學”鰲頭，如今 lululemon 的王牌產品遭到多面圍攻，先發優勢不復存在，核心競爭力正在快速被市場稀釋。

“define 好看有什么用啊，現在爛大街了，穿出去很容易撞衫。” “來來去去都是那幾個款，審美疲勞，越來越不知道買什么。”小紅書上，許多 lululemon 多年擁躉，被迫轉向新的品牌。

2018年前后，Wilson曾在個人網站寫道：“lululemon如今基本沒有真正的創新，只是在過去的創新成果上堆砌時尚元素。長此以往，品牌必然會淪為利潤率低下的普通時尚服飾企業。”過去幾年中，Wilson常有關于lululemon加大自有面料研發、關注技術線的提議，但聲音被淹沒在品牌全品類的急速擴張中。

從越來越粗放、擴張的產品矩陣來看，lululemon 現任團隊選擇堅定走向大眾市場。但這帶來一個新的問題，作為一個大眾化品牌，lululemon的定價是不是過高了？

剁椒 Spicy 觀察，作為百億美金三巨頭之一，與 Nike、Adidas 相比，lululemon 的定價普遍高出 30%–50%。下圖所示，在三者均未構建明顯護城河、競爭力相當的網球裙賽道，lululemon 熱銷連衣裙均價1000+，半裙700+；Adidas 長裙600+，半裙500+；Nike 最熱銷的一款網球連衣裙原價499，雙十一折后僅269元。

依次為lululemon、Adidas、Nike

全球700+門店、全品類布局、百億美元俱樂部、快消式管理……與耐克阿迪雙巨頭越來越相似，坐上同一張牌桌的lululemon，仍然流連于過去小眾品牌的定價標準。可是，隨著高溢價再難像過去一樣為消費者帶來強烈的身份認同，巨大的價差將越來越難被消費者接受。

左手設計，右手定價，共同構成擺在 lululemon 面前的第二道身份難題：在時髦產品和大眾價位之間，lululemon 需要盡快找到一個新的卡位。

Wilson 曾經虛構出一位自律、平衡、熱愛生活的“Super Girl”，使之成為全球中產女性的“精神圖騰”，喚醒人們對 lululemon 所代表的“理想生活”的由衷向往。

但如今，從瑜伽垂類走向大眾運動，lululemon 舊人設已死，新人設遲遲未立。

選擇迎合吃超級食物、鍛煉魔鬼身材的“Super Girl”還是踐行“熱汗生活”的普通大眾，對“lululemon 2.0”來說是一件見仁見智的事，但眼下人設的尷尬空白也是實打實的——當消費者失去圈層歸屬感，不僅瑜伽服品類復購帶來阻礙，也拖緩了非核心品類被市場熟悉并買單的進程。

目前，lululemon 將深耕會員體系作為對品牌人設缺失的補救措施之一。

最近一年，lululemon 持續推進 DTC 會員體系升級，包括分級權益體系重構、第三方生態整合和數字化體驗深化。顧名思義，為了彌補線下店鋪擴張的負面影響，lululemon 發力線上，為會員提供更豐富的健身課程等相關內容，以此完善品牌的會員體系，在消費者與品牌之間尋找新的、穩定的、有溫度的情感綁定。但目前來看，這套體系還沒完全跑通，提振用戶消費粘性和忠誠度的能力仍然是個未知數。

如 Wilson 在公開信中所指出的“lululemon 不再理解社區，也不再理解消費者”，DTC會員體系升級或許只能起到錦上添花的作用，重建一個像“Super Girl”一樣的精神錨點，才能讓 lululemon 社區恢復往日活力。

眼下，lululemon 必須回答一個更根本的問題：在“全民運動”時代，它還能代表怎樣的理想生活？