傳統(tǒng)大單品失靈，品牌商正在失去渠道話語權(quán)

在這個(gè)時(shí)代，我們會(huì)見證舊品牌的墜落，也會(huì)見證新品牌的誕生。

在這篇文章中，我從品牌方的視角切入，來思考在新的產(chǎn)業(yè)周期里，快消品品牌的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

當(dāng)前的零售及流通行業(yè)正面臨深刻變革，并將對快消品行業(yè)的格局產(chǎn)生重塑。

在這里，我們重新梳理一下，從2023年至今，市場大概經(jīng)歷了三輪主線的變化：

2023年是折扣化元年，包括“新經(jīng)銷”最早在行業(yè)提出“硬折扣”的概念；

2024年，商超調(diào)改接替折扣化成為新的主線；2025年開始，我們認(rèn)為產(chǎn)供銷一體化會(huì)成為新的市場主線。

為什么下游零售業(yè)的變化會(huì)經(jīng)歷從折扣化到商超調(diào)改再到產(chǎn)供銷一體化的變化？

如何理解當(dāng)下的周期

我們需要深刻理解今天所有零售體系的變化，很大程度上是因?yàn)樯嫌蔚墓?yīng)鏈發(fā)生了巨大的變化。 這一變化的來源，是宏觀要素出現(xiàn)了重大的變量。對于這一變量，我認(rèn)為是全社會(huì)有效需求不足。

全社會(huì)有效需求不足，是當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)由投資驅(qū)動(dòng)型向消費(fèi)驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)變的階段性現(xiàn)象。

目前，中國居民消費(fèi)占 GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）的比重約為36%。這一指標(biāo)不僅落后于美國（68%）、日本（56%）等發(fā)達(dá)國家，也落后于同樣的發(fā)展中國家，如印度（60%）、巴西（63%）等。

過去10余年是中國經(jīng)濟(jì)高速增長的階段，但中國居民消費(fèi)占 GDP的比重僅從34%提升到36%，消費(fèi)能力與經(jīng)濟(jì)增長不匹配的現(xiàn)象比較明顯。同時(shí)，全社會(huì)出現(xiàn)大量新增產(chǎn)能，其中大部分產(chǎn)能利用率不及20%。也就是說，我們出現(xiàn)了比較明顯的結(jié)構(gòu)失衡現(xiàn)象。

這一點(diǎn)在快消品行業(yè)表現(xiàn)得比較明顯。

當(dāng)前，快消品行業(yè)整體的 ROE（凈資產(chǎn)收益率）水平都是在下行的。這一趨勢是從2023年開始，2024年及2025年加速下滑。我認(rèn)為，這一現(xiàn)象從中期來看，會(huì)持續(xù)下滑。

ROE是衡量一個(gè)企業(yè)綜合盈利能力和資本使用效率更好的指標(biāo)。一般可以拆解為：ROE=利潤率×周轉(zhuǎn)率×杠桿率。

同時(shí)，我們將快消品行業(yè) ROE的三個(gè)部分進(jìn)行拆解。

可以看到，過去快消品行業(yè)的相對高 ROE是由高杠桿（經(jīng)銷商進(jìn)行托盤，借用經(jīng)銷商社會(huì)資本，放大資本使用效率）、高周轉(zhuǎn)（快速消費(fèi)品屬于必選消費(fèi)屬性，消費(fèi)者復(fù)購率高）、高利潤率（一次性建成產(chǎn)能和渠道網(wǎng)絡(luò)，形成規(guī)模后廠商保持高利潤率）三個(gè)部分構(gòu)成的。

高杠桿、高周轉(zhuǎn)、高利潤率在經(jīng)濟(jì)的順周期可以成立，但進(jìn)入逆周期就會(huì)有反作用力。當(dāng)前快消品行業(yè) ROE的下滑則會(huì)呈現(xiàn)逐步傳導(dǎo)的順序：周轉(zhuǎn)率下降—杠桿能力下降—利潤率下降。

周轉(zhuǎn)：由于終端消費(fèi)能力不足，快消品行業(yè)的整體周轉(zhuǎn)率從2022年開始明顯下降。周轉(zhuǎn)率下降，意味著社會(huì)庫存總量增加。

杠桿：快消品行業(yè)的杠桿往往不是直接通過銀行借款，而是通過經(jīng)銷商的賬期實(shí)現(xiàn)經(jīng)營性杠桿。盡管商品的庫存總量一直在增加，但是廠商還是可以通過壓貨的方式轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，通過經(jīng)營杠桿來保持 ROE沒有明顯下滑。

利潤率：由于快消品具有更強(qiáng)的效期因素，隨著低動(dòng)銷和社會(huì)庫存總量的不斷增加，最終會(huì)導(dǎo)致價(jià)格體系崩潰，價(jià)格中樞下移，影響廠商利潤率。

由此，過去快消品品牌的高杠桿、高周轉(zhuǎn)和高利潤率會(huì)逐步崩潰。

從折扣化到商超調(diào)改等零售業(yè)所出現(xiàn)的現(xiàn)象，都是和上游供應(yīng)鏈端的變化緊密聯(lián)系的。

傳統(tǒng)快消品價(jià)格體系被摧毀，意味著折扣化業(yè)態(tài)的出現(xiàn)。隨著折扣化業(yè)態(tài)的規(guī)模體量不斷增加，話語權(quán)進(jìn)一步提升，進(jìn)一步推動(dòng)傳統(tǒng)標(biāo)品的價(jià)格中樞下移。

傳統(tǒng)零售業(yè)一方面?zhèn)鹘y(tǒng)標(biāo)品動(dòng)銷慢、定價(jià)高，受到折扣化業(yè)態(tài)的大量分流；另一方面生鮮也被社區(qū)生鮮和即時(shí)電商分流。因此，傳統(tǒng)零售業(yè)必須對商品結(jié)構(gòu)和采購方式進(jìn)行調(diào)整以應(yīng)對競爭，我們將其稱為商超調(diào)改。

但是，商超調(diào)改在階段性依然存在能力缺失：

1.在新的商品品類上能力缺失；

2.如果沒有足夠的規(guī)模體量，就無法支撐有效直采降低價(jià)格。

因此，產(chǎn)供銷一體化開始成為新的趨勢。比如，傳統(tǒng)零售商開始抱團(tuán)成立供應(yīng)鏈公司，提升規(guī)模，降低采購成本。

快消品品牌渠道力根基動(dòng)搖

我認(rèn)為，未來產(chǎn)供銷一體化至少會(huì)有三股參與力量：

第一股是傳統(tǒng)零售商抱團(tuán)成立的供應(yīng)鏈公司，即零售+經(jīng)銷一體化。其優(yōu)勢在于天然具備零售端賦能能力，同時(shí)未來可進(jìn)一步向上游延伸走向生產(chǎn)端。

第二股是區(qū)域大型經(jīng)銷商抱團(tuán)成立的供應(yīng)鏈公司。一方面上游向生產(chǎn)端延展，成為零售商的 OEM（代工）服務(wù)商；另一方面在區(qū)域內(nèi)自建門店，形成有掌控力的封閉渠道。

第三股是廠商成立的第三方供應(yīng)鏈公司。介入下游零售調(diào)改或投資下游門店，構(gòu)建對于終端的掌控能力，如三只松鼠的全品類全渠道戰(zhàn)略。

今天零售變革連同上游的快消品供應(yīng)鏈體系變革，在未來對品牌方的根基會(huì)構(gòu)成巨大的挑戰(zhàn)，大量品牌方的線下渠道價(jià)值鏈體系會(huì)被顛覆。

簡單來講，傳統(tǒng)快消品品牌在過去最核心的競爭優(yōu)勢，我們一般稱之為“渠道能力”。但這一能力在未來是會(huì)被拉平的。所謂“渠道能力”，可以理解為：網(wǎng)點(diǎn)的滲透能力+價(jià)值鏈的利益分配能力。

傳統(tǒng)快消品品牌依賴多級分銷體系（品牌方、一級經(jīng)銷商、二級批發(fā)商、終端店），通過層層壓貨實(shí)現(xiàn)市場覆蓋。這一套體系在市場的順周期是非常有效的；但是一旦下游需求不足，就會(huì)開始被反噬。

產(chǎn)供銷一體化將流通鏈路徹底扁平化，品牌方所深耕的渠道價(jià)值鏈體系就會(huì)被削弱。品牌方構(gòu)建的線下渠道網(wǎng)點(diǎn)的觸達(dá)能力和價(jià)值分配能力，會(huì)逐步過渡到大型供應(yīng)鏈企業(yè)手上，品牌方過去所依仗的價(jià)值優(yōu)勢就會(huì)被削弱，或者這一能力被行業(yè)拉平。

這時(shí)對于品牌方而言，其關(guān)鍵的競爭要素就會(huì)開始發(fā)生轉(zhuǎn)變。

這意味著品牌競爭會(huì)徹底進(jìn)入用戶主權(quán)時(shí)代。核心競爭要素從渠道控制轉(zhuǎn)向?qū)τ脩魞r(jià)值的挖掘和創(chuàng)造，具備持續(xù)挖掘用戶新需求的能力逐步大于控制渠道的能力。

首先，從產(chǎn)品開發(fā)來看，方法論會(huì)從過去相對粗放的泛人群定位逐步走向場景化需求挖掘。

其次，從供應(yīng)鏈端來看，生產(chǎn)能力會(huì)轉(zhuǎn)向柔性化。坦率來說，當(dāng)前快消品的供應(yīng)鏈體系是落后于其他消費(fèi)品行業(yè)的。舉個(gè)典型的例子——服裝行業(yè)，由于其下游庫存壓力更大，服裝行業(yè)更早地完成了上游敏捷供應(yīng)鏈體系的建設(shè)，而快消品行業(yè)還尚處于相對粗放的產(chǎn)能擴(kuò)建周期。

更重要的是，今天的品牌方必須著眼于下游的渠道方，并與之構(gòu)建新型的生態(tài)關(guān)系。

當(dāng)流通行業(yè)進(jìn)入變革周期時(shí)，產(chǎn)供銷三方生態(tài)站位都會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移（見圖1）。過去品牌方（產(chǎn)）具備整個(gè)流通價(jià)值鏈的利益分配權(quán)，經(jīng)銷商（供）服務(wù)品牌方，零售商（銷）淪為商品鋪貨的終端，依靠后臺(tái)費(fèi)用生存。

現(xiàn)在的問題是，一旦市場有效需求不足，商品的動(dòng)銷開始下降，這一套體系就會(huì)面臨瓦解。

零售商（銷）一方面需應(yīng)對折扣業(yè)態(tài)的沖擊；另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)商品沒有動(dòng)銷，零售商必須進(jìn)行徹底調(diào)改以面向消費(fèi)者。

同時(shí)，經(jīng)銷商（供）則由過去的品牌代理，轉(zhuǎn)變?yōu)樾枰p向服務(wù)品牌方和零售商。

品牌方（產(chǎn)）基于零售商的數(shù)據(jù)支持，挖掘出更多新的細(xì)分單品，而非完全依賴傳統(tǒng)分銷渠道的大單品。

但是今天，大量的品牌還在依托原來的路徑模式，依然靠壓貨實(shí)現(xiàn)增長，或者是一半靠壓貨、一半靠復(fù)購來實(shí)現(xiàn)增長。這樣的增長背后，隱藏著一定的風(fēng)險(xiǎn)，即增長以 ROE的下降為代價(jià)。

通過打造新標(biāo)品構(gòu)建競爭優(yōu)勢

品牌方怎么構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢呢？

首先，品牌方要認(rèn)識到，渠道能力和產(chǎn)品能力的天平已經(jīng)發(fā)生位移了。強(qiáng)大的渠道能力+相對不錯(cuò)的產(chǎn)品能力+壓貨，在過去的經(jīng)濟(jì)周期是可以實(shí)現(xiàn)增長的，市場也能夠?qū)⑸唐愤M(jìn)行完全消化。但如今，要實(shí)現(xiàn)增長則需要更強(qiáng)的產(chǎn)品能力和新型的渠道關(guān)系。

其次，品牌方必須意識到，當(dāng)下必須構(gòu)建新型的渠道關(guān)系。在新的市場環(huán)境下，誰搶占先手，誰就會(huì)占據(jù)領(lǐng)先身位。

過去，品牌方和渠道方都處于相對封閉的狀態(tài)。品牌方希望渠道方向自己開放下游數(shù)據(jù)，而渠道方則希望與品牌方合作開發(fā)更多的商品。

當(dāng)下隨著經(jīng)濟(jì)周期的轉(zhuǎn)變，環(huán)境其實(shí)已經(jīng)具備了讓品牌方和渠道方產(chǎn)生更深融合的基礎(chǔ)，讓彼此可以發(fā)揮自身更大的優(yōu)勢。

品牌方只有深度融合到零售行業(yè)的實(shí)踐中，才能更好地開發(fā)出消費(fèi)者未被滿足的需求。

具體來講，主要有4點(diǎn)：

1.大型品牌方可以與價(jià)值觀一致的大型零售系統(tǒng)形成更深層次的合作，將廠家與零售商的企業(yè)進(jìn)行數(shù)據(jù)互通。零售系統(tǒng)提煉消費(fèi)者需求，品牌方開發(fā)對應(yīng)的產(chǎn)品。

2.大型品牌方在內(nèi)部成立零售支援團(tuán)隊(duì)，介入調(diào)改小型零售企業(yè)，形成和下游渠道更深層次的綁定。

3.大型品牌方/小型廠家，投資或參股設(shè)立第三方供應(yīng)鏈企業(yè)，用第三方供應(yīng)鏈企業(yè)介入小型零售企業(yè)的品類調(diào)改，形成和下游渠道更深層次的綁定。4.品牌方投資或孵化下游零售企業(yè)，實(shí)現(xiàn)對終端渠道的掌控。

此外，經(jīng)過深度融合，品牌方通過與零售商合作打造新標(biāo)品將成為一個(gè)雙贏的策略。

零售商調(diào)改的核心是商品力的重塑（見圖2）。從商品結(jié)構(gòu)來看，要從“生鮮+傳統(tǒng)標(biāo)品”的商品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移成為“生鮮+熟食+烘焙，自有商品+新標(biāo)品+新奇商品（進(jìn)口/本地）”。

零售商需要打造新標(biāo)品，傳統(tǒng)的常規(guī)標(biāo)品已經(jīng)沒有動(dòng)銷了。同時(shí)，商品價(jià)格與折扣渠道相比，也沒有價(jià)格優(yōu)勢。

新標(biāo)品是獨(dú)立于傳統(tǒng)標(biāo)品分銷體系的產(chǎn)品，又不完全等同于自有商品，某種程度上其只保留本品牌的logo（標(biāo)志），但卻和零售商形成了更好的共創(chuàng)。新標(biāo)品完全基于新的消費(fèi)者洞察，與零售商合作進(jìn)行商品開發(fā)。

特色化的、具有新奇感的新標(biāo)品而非傳統(tǒng)分銷渠道的大單品，給予了消費(fèi)者更加明確的到店理由。

對于品牌方而言，通過與零售商的合作，將組織向產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)和消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型，搶占新周期里的市場先手。同時(shí)，打造的新標(biāo)品也可以切中更多消費(fèi)者未被滿足的需求，防止商品價(jià)格中樞進(jìn)一步下移。

反者道之動(dòng)，危機(jī)背后都孕育著新的機(jī)會(huì)。江河之所以能激蕩萬里，是因?yàn)槠洳粩嗥瞥F(xiàn)有格局，矢志東流。在這個(gè)時(shí)代，我們會(huì)見證舊品牌的墜落，也會(huì)見證新品牌的誕生。

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然