宗馥莉早已辭職，宗家大小姐和娃哈哈還何去何從？

9月12日，宗馥莉辭去娃哈哈集團法人代表、董事及董事長職務，這事早有端倪。它把公司里藏了許久的股權爭議、管理思路不合，還有品牌方向的分歧，一下子擺到了臺面上。有意思的是，差不多同一時間，她身邊最得力的嚴學峰，剛被立案審查沒幾天就恢復了自由。這樁圍繞核心人手的風波，和宗馥莉的離開湊到一塊兒，給娃哈哈的接班故事添了段爭議不小的插曲。

宗馥莉在娃哈哈想干成點事，一直被復雜的股權絆著。娃哈哈的股權是三足鼎立的局面：杭州上城區國資占46%，宗馥莉自己持29.4%，剩下24.6%在職工持股會手里。這種情況下，她想推任何重要決策，都得全體股東點頭，好些改革想法剛冒頭就被卡住了。2024年7月，就因為股東質疑，她第一次提了辭職；到2025年7月，她又通過改組董事會罷免了四位老臣，把內部的權力矛盾鬧得更僵。這些事一路看下來，明眼人都能看出，她想攥住這家大公司的控制權，碰到的阻力到底有多大。
更深的矛盾，其實是兩代人管理思路的脫節。宗慶后時代，娃哈哈講究“家文化”，可宗馥莉想推制度化、看績效的改革，兩邊撞得厲害。她把員工合同轉到自己掌控的宏勝集團，還調整了分紅方式，本來是想提高效率，卻惹得老員工集體反對。這種文化上的不兼容，讓她始終沒能真正把權威扎進公司里。

既然沒法完全說了算“娃哈哈”這個品牌，宗馥莉走了步險棋——搞新品牌“娃小宗”，還計劃從2026年起慢慢用它替換“娃哈哈”。說到底，還是因為用“娃哈哈”商標得全體股東都同意，她干脆想另起爐灶。現在宏勝集團已經注冊了46類“娃小宗”商標，安徽巢湖、貴陽的一些娃哈哈子公司，也改成了宏勝系的名字。可這條路并不好走：一方面，“娃哈哈”的品牌價值估摸著有900億，幾代人攢下的國民記憶和感情，不是隨便能替代的；另一方面，經銷商對“娃小宗”大多不買賬，有個合作了二十年的經銷商甚至說，“99%的娃哈哈經銷商都不會做‘娃小宗’”。之前宗馥莉清退了年銷售額300萬以下的經銷商，還給留下的經銷商大幅提高了銷售目標，本就把廠商關系搞得很緊張，現在更難了。

嚴學峰這事兒，剛好戳中了宗馥莉推進“宏勝化”改革的要害。作為宗馥莉的心腹，嚴學峰還兼任著187家娃哈哈關聯企業的監事，從原材料采購到終端銷售的全鏈條都歸他管。他主導把桶裝水業務轉移后，生產企業利潤一下子跌了80%，可銷售端利潤卻異常高，這事還被質疑可能造成“國有資產流失”。嚴學峰先被查、又很快放出來，表面看是他個人的事，實際上藏著宗馥莉想重新調整娃哈哈利益格局時，遇到的巨大風險和反彈。

當然，宗馥莉在任時也不是沒做過實事。她連著三年讓娃哈哈上央視春晚，用情感營銷把AD鈣奶打造成“大小孩”的懷舊符號，相關微博話題的曝光量都破了2.4億。她還著力推渠道數字化和供應鏈智能化，搭起了從客戶下單到生產物流的大數據信息體系。2024年娃哈哈營收回升到700億，雖說有宗慶后離世后大家念舊消費的因素，但也離不開她的推動。可這些亮點沒能扭轉大局，2025年上半年，娃哈哈銷量增速又掉了下來，AD鈣奶在華東地區的銷售額甚至大降37%，顯然單靠情懷撐不了多久。

宗馥莉的離開，給中國家族企業接班提了個醒，既沉重又實在。它告訴大家，企業接班從來不是把股權轉一下這么簡單，而是要重新梳理利益、凝聚人心，還要跟上時代的一套復雜活兒。宗慶后生前沒把股權集中理順，留下了遺產糾紛和管理混亂的麻煩，這和何享健在美的集團搞“家族控股+職業經理人”實現平穩過渡，形成了鮮明對比。現在宗馥莉走了，娃哈哈未來的路該怎么走，成了未知數——是接著推她鋪好的“娃小宗”換品牌，還是退回到原來的老路子，又或者在國資、老臣和新勢力的拉扯中找新平衡？答案還沒出來，但可以肯定的是，這家國民品牌，已經走到了最沒把握的十字路口。