國央企：領(lǐng)導(dǎo)換屆，人事變天

昨天說到職場的話題題，想起一些陳年舊事，展開來說一說。

說起來博主也曾是“一朝天子一朝臣”的“受害者”，

當(dāng)初是前任領(lǐng)導(dǎo)提拔上來的，自然也帶了前任的烙印，后來和新領(lǐng)導(dǎo)三觀不合、“不上道”，所以在“冷板凳”上牢牢地坐了幾年，直到去年底今年初才從“冷宮”里放出來。

不過，職場上，“一朝天子一朝臣”是有其底層邏輯的，歸結(jié)起來無非幾點：

1、施恩方能聚人。

領(lǐng)導(dǎo)用人，講究一個“恩威并施”。

前任用起來的人，這“恩”是前任施的，自然只承前任的情，新領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)任用，對他們來說是理所當(dāng)然，無恩可言，

工作起來自然按部就班、公事公辦。

而自己一手提拔起來的新人就不一樣了，除了公事公辦，更有“知遇之恩”，

對于新領(lǐng)導(dǎo)的感激、擁戴，必然 轉(zhuǎn)化為工作上的動能、私人感情上的效忠，

特別是對于那些曾在前任手下遭受過冷遇甚至罷黜之人來說，新領(lǐng)導(dǎo)恩同再造，“士為知己者死”，再怎么忠心耿耿、肝腦涂地也不為過。

更重要的是，自己用起來的人，和自己天然就是利益同盟，同進(jìn)同退，用起來自然更放心。

2、知人方能善任。

“知人”是“善任”的前提，

新領(lǐng)導(dǎo)初到單位，所有人在他面前都是一張白紙，

一個不熟悉的人，不清楚ta的能力、人品，

把事情交到ta手上能不能干好、能不能放心？

工作風(fēng)格對不對路，理念是否一致、思想能否統(tǒng)一？

磨合風(fēng)險大、成本高、時間長，

所以新領(lǐng)導(dǎo)到新單位，通常都會帶一兩個曾共過事、有過交往的“自己人”，配合起來更默契、用起來更順手，性價比更高。

3、信任方可重用。

新領(lǐng)導(dǎo)到任，必然推行一些新政策、新指令，難免觸動單位原有的利益格局，

如果任用前任“舊部”，作為舊格局下的既得利益者，會不會使絆子、捅婁子、遞刀子？

加之前任用起來的人，和老領(lǐng)導(dǎo)總會有一種剪不斷、理還亂的關(guān)系，

他們是前任決策、舉措的參與制定者和執(zhí)行者，讓他們揚棄這些舉措，幾乎等同于讓他們揚棄自己，

這樣的人，能與自己同心么？

最起碼做不到完全信任。

對于領(lǐng)導(dǎo)來說，只做篩選、不做培養(yǎng)是效率最高的方式，

既然如此， 不如扶持新人練小號，最起碼用起來沒有顧慮。

4、除舊方能革新。

新領(lǐng)導(dǎo)到一個單位，首先要站穩(wěn)腳跟，再 做出成績。

舊格局、舊形勢下，公司的原有“階層”已經(jīng)固化，不乏想出頭卻沒有機會的人， 工作積極性下降。

這時任用一些在原有格局下被壓制的人、想干事能干事卻沒有機會的人，不僅可以最大限度激發(fā)這些人的積極性，

還可以向其他人傳遞一種信號：只要忠誠、有能力、忠誠、出成績，公司就會給機會，

重新洗牌，讓一只新的“鯰魚”攪動池塘里的水，可以激發(fā)所有人的危機感，讓組織更高效、更有活力。

5、布新方可立己。

新領(lǐng)導(dǎo)履新，絕不會蕭規(guī)曹隨，他一定有自己的施政理念、做事風(fēng)格，希望有所作為。

沒有人希望生活在前任的陰影下，讓世人只知有蕭、不知有曹，

也沒人希望就算做得再好功勞也記在前任身上，自己白忙活。

因此，為了“新發(fā)展”，一定會提出新思路、新主張、開辟新路線，弄出點新名堂，

而用新人、推新政，一定是阻力最小、代價最輕的，也是新布局里最重要的一環(huán)。

萬里江山萬里塵，一朝天子一朝臣。

不僅國央企，在體制內(nèi)、民企外企，同樣會出現(xiàn)這種現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)換屆、人事變天，換個領(lǐng)導(dǎo)，下面的班子、中層、甚至一些大頭兵，都跟著換。

曾經(jīng)我也不理解這種現(xiàn)象，直到后來發(fā)現(xiàn)古今中外都是如此，

只不過在咱這兒還是個潛規(guī)則，在有的地方已經(jīng)進(jìn)化（退化？）成了明規(guī)則。

批判、理解、成為，隨著年齡的增長、閱歷的加深，才發(fā)現(xiàn)”一朝天子一朝臣“的問題不可能根除，或許只是立場不同，

也許你現(xiàn)在批判這一套，但到了那個位子，你同樣會如此。

說到底，這既是人性，

也是為了保證單位在新班子的領(lǐng)導(dǎo)下能減少阻力、高效運轉(zhuǎn)。

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