vivo用30年的堅守，詮釋了“守正”的力量

導(dǎo)語：vivo公司在30年的發(fā)展過程中幾乎從未有什么宏大敘事，也沒有任何博人眼球的出奇之舉，而是一直恪守著一條“守正”之路。

路言/作者 礪石商業(yè)評論/出品

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在中國改革開放之后的數(shù)十年商業(yè)發(fā)展過程中，曾涌現(xiàn)出了大量紅極一時的企業(yè)，這些企業(yè)都是當(dāng)時商業(yè)領(lǐng)域“出奇創(chuàng)新”的代表，有的靠資本運作，有的靠品牌包裝，有的靠模式創(chuàng)新......，但40多年過去了，這些企業(yè)中的大多數(shù)卻都已經(jīng)消失隕落。這不禁讓我們思考，企業(yè)最本質(zhì)的經(jīng)營模式到底應(yīng)該是什么呢？

就如當(dāng)下的商業(yè)界，依然存在著一些不乏爭議的流行做法。例如，很多企業(yè)家每天花費巨大精力錄視頻、開直播、制造輿論爭議，以打造企業(yè)家IP，為企業(yè)營銷助力；還有些企業(yè)家擅長資源整合，通過投并購等資本運作捷徑來進行業(yè)務(wù)快速擴張。這些做法，從長期看是否有效？

要想獲得正確的答案，筆者認(rèn)為我們需要回到那些真正穿越周期的優(yōu)秀企業(yè)案例中，去洞察它們基業(yè)長青背后的底層邏輯。其中，在中國有一家企業(yè)頗為值得關(guān)注，它便是中國智能手機行業(yè)的著名企業(yè)vivo。

vivo有著全行業(yè)一個獨一無二的成就，即它是中國通信領(lǐng)域唯一一家經(jīng)歷了從電話機到功能機，再到智能手機兩次巨大行業(yè)變遷，并一直穩(wěn)居產(chǎn)業(yè)舞臺中央的企業(yè)。在vivo成功應(yīng)對這兩次行業(yè)劇變背后，一定隱藏著某種“商業(yè)密碼”。

在對vivo過去30年的不同發(fā)展階段進行系統(tǒng)復(fù)盤后，讓筆者印象最深刻的是，vivo公司在30年的發(fā)展過程中幾乎從未有什么宏大敘事，也沒有任何博人眼球的出奇之舉，而是一直恪守著一條“守正”之路。一家企業(yè)能夠在某個時間段做正確的事并不難，但vivo能夠連續(xù)30年一直堅持“守正”便極為難得。

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在商業(yè)領(lǐng)域，關(guān)于企業(yè)第一關(guān)鍵成功要素的討論有很多。雖然我們經(jīng)常聽到“戰(zhàn)略為王”“品牌為王”“組織為王”與“文化為王”等各種說法，但最共識的一個答案應(yīng)該是“產(chǎn)品為王”了。因為只有產(chǎn)品才是用戶為之買單的核心，再強調(diào)其重要性都不為過。所以，企業(yè)經(jīng)營的第一正道，便是做出好的“產(chǎn)品”。vivo便深刻認(rèn)識到這一點，無論是電話機時代、功能機時代還是智能手機時代，vivo一直堅持著“極致用戶導(dǎo)向”的精品路線，致力于提供讓用戶滿意的一流產(chǎn)品。

例如，在傳統(tǒng)電話機時代，國內(nèi)廠商的產(chǎn)品參差不齊，這家公司高度重視品質(zhì)，引進了當(dāng)時理念、實踐頗為領(lǐng)先的“全面質(zhì)量管理”體系，相較對手的產(chǎn)品外觀更加漂亮，結(jié)構(gòu)和表面處理更加精細(xì)，性能也更加穩(wěn)定可靠，很快就占據(jù)了電話機市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，并在之后被國家質(zhì)檢總局批準(zhǔn)評定為「中國名牌產(chǎn)品」。

在功能機時代，中國存在大量“賺快錢”的山寨機廠商，產(chǎn)品質(zhì)量極其不穩(wěn)定，引起消費者對國內(nèi)品牌的很大不滿。而vivo自2004年進入手機市場開始，便在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，相繼打造了步步高音樂手機、青花瓷與憶江南等國民級產(chǎn)品，很快就從國內(nèi)一眾手機企業(yè)中脫穎而出，成為支撐中國民族手機產(chǎn)業(yè)信譽的最重要力量之一。在進行差異化產(chǎn)品打造的同時，vivo不斷強化產(chǎn)品品質(zhì)，在2008年召開的一次質(zhì)量大會上，其用錘子砸碎了當(dāng)時一款因品質(zhì)不合格而取消上市的產(chǎn)品，讓品質(zhì)意識進一步深入vivo公司的骨髓。

在中國智能手機行業(yè)發(fā)展早期，當(dāng)時分別出現(xiàn)了以運營商與電商為核心的兩大渠道路線，而這兩條路線都主要以低價競爭為主，產(chǎn)品品質(zhì)引起很多消費者的不滿。vivo一方面基于自己的核心能力，另一方面基于對產(chǎn)業(yè)長期趨勢的判斷，選擇了聚焦線下公開市場，專注打造精品智能手機。先是于2012年底，做出了第一款爆款智能手機產(chǎn)品vivo X1。X1原型機的最初厚度為7mm，最后被一刀一刀地“砍”到了6.55mm，比當(dāng)時全球最薄的手機還要薄0.1mm。在X1之后，vivo又相繼推出了Xplay3S、X5Pro、X7與X9等一系列全行業(yè)領(lǐng)先的旗艦手機產(chǎn)品。最終憑借上述一款款優(yōu)秀產(chǎn)品不斷累積而形成的復(fù)利效應(yīng)，于2015年成功躋身中國智能手機市場銷量Top5。

繼2015年嶄露頭角之后，vivo在產(chǎn)品上再接再厲，其不再只是滿足于產(chǎn)品的品質(zhì)可靠，而是尋求創(chuàng)新引領(lǐng)，相繼打造出了X50、X60、X70、X90、X100、X200等一系列更為極致的產(chǎn)品，在性能、影像、續(xù)航與AI等領(lǐng)域引領(lǐng)著行業(yè)發(fā)展，時至今日，vivo已經(jīng)連續(xù)四年半保持住了中國市場國產(chǎn)品牌第一的位置，4000元以上高端市場份額也穩(wěn)步提升。

除了做好產(chǎn)品，在對待合作伙伴上，vivo也始終堅持“合作伙伴”利益優(yōu)先的正道。

企業(yè)本質(zhì)上并非創(chuàng)始人的私有財產(chǎn)，而是由投資人、員工、合作伙伴與社區(qū)共同構(gòu)成的一個契約中心。在手機通訊產(chǎn)業(yè)鏈中，有兩個至關(guān)重要的契約合作方，一個是上游供應(yīng)商，一個是下游渠道商。由于這兩個群體的生死存亡嚴(yán)重依賴所合作品牌商的發(fā)展，所以發(fā)展較為被動。復(fù)盤中國消費電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程，有大量供應(yīng)商與渠道商都因為合作品牌商的不負(fù)責(zé)任受到嚴(yán)重牽連。而如果針對企業(yè)的供應(yīng)商與渠道商做個調(diào)研的話，vivo應(yīng)該是合作伙伴滿意度最高的企業(yè)之一。沈煒經(jīng)常在公司內(nèi)部強調(diào)，“我們反對獨樂，追求眾樂。合作時不要賺他人便宜，要有敢于吃虧的態(tài)度。敢于吃虧，是利他共贏的第一步。”

例如，渠道合作伙伴會定期到vivo總部跟高管溝通交流，vivo高管以及產(chǎn)品負(fù)責(zé)人也會定期去走訪各地的市場情況，深入到一線傾聽消費者的聲音。對待供應(yīng)商伙伴，vivo一方面與他們建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，另一方面從不拖欠貨款和費用，賬期不超過60天，且明文規(guī)定承諾供應(yīng)商的付款時間只能提前，拖欠責(zé)任人接受處罰，以保障供應(yīng)商的可持續(xù)盈利能力與健康的現(xiàn)金流水平。同時，vivo也投入大量資源與供應(yīng)商合作伙伴共同開發(fā)新技術(shù)，例如屏下指紋識別等，且不限制供應(yīng)商將這些技術(shù)應(yīng)用到競爭對手的產(chǎn)品中去，更是讓供應(yīng)商驚嘆其格局。

據(jù)悉，vivo目前有合作伙伴近400家，涵蓋顯示、拍照、電子、結(jié)構(gòu)與半導(dǎo)體等多個領(lǐng)域，合作十年以上的伙伴達25%，這些伙伴都在與vivo的合作過程中實現(xiàn)了很好的成長，不乏營業(yè)額實現(xiàn)倍數(shù)級增長并成功上市的企業(yè)。其中有一家上市公司供應(yīng)商的董事長還在合作過程中深受本分文化的感染，積極在自己的公司推廣vivo的一些理念與實踐。

在戰(zhàn)略選擇上，vivo始終堅持“用戶價值”“行業(yè)價值”與“社會價值”為核心的正道。

近些年，中國智能手機行業(yè)掀起多元化的浪潮，各個企業(yè)相繼涉足PC、家電與新能源汽車等領(lǐng)域。而vivo是其中最為專注的，雖然有著充沛的盈利能力與現(xiàn)金流，但其并不盲目跨界，而是專注在智能手機領(lǐng)域，即使發(fā)布MR頭顯、宣布進入家庭機器人領(lǐng)域，也是為了給智能手機用戶創(chuàng)造更好的多端協(xié)同體驗。

之前有媒體曾采訪一位vivo高管，“如果手機這項產(chǎn)品消失了，vivo會轉(zhuǎn)型做什么呢？”這位vivo高管不假思索地說，“還是會做通信方面的設(shè)備，因為手機消失還是會存在聯(lián)接的東西。”這個細(xì)節(jié)充分透露了vivo公司對主營業(yè)務(wù)的專注。

在vivo專注于通信領(lǐng)域的背后，不只是專業(yè)化的戰(zhàn)略選擇問題，而是vivo在深層次上的價值觀堅持。vivo在決定有所為有所不為時的一個重要出發(fā)點，便是其是否能夠為用戶創(chuàng)造全新的價值。之所以一直專注智能手機，是因為其是vivo積累最深厚的起家業(yè)務(wù)，能夠做出引領(lǐng)行業(yè)的差異化，而對于黑電、白電、PC與汽車等品類， vivo一方面并沒有核心競爭力，另一方面這些行業(yè)本身就已經(jīng)面臨著高度同質(zhì)化的紅海競爭，如果vivo再進入，除了為自己貢獻部分營收、利潤之外，并不會給用戶、產(chǎn)業(yè)帶來新的增量價值，反而會進一步加劇行業(yè)的內(nèi)卷競爭，對既有的產(chǎn)業(yè)生態(tài)造成破壞，進而導(dǎo)致社會整體價值受損。因此，vivo區(qū)別于其它以規(guī)模、利益為導(dǎo)向的企業(yè)，沒有在智能手機主業(yè)之外四面出擊，而是在智能手機領(lǐng)域保持著行業(yè)中最強的定力。

除了在業(yè)務(wù)選擇上恪守用戶價值、產(chǎn)業(yè)價值與社會價值，在具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，vivo也秉持著這種價值創(chuàng)造的思維。例如，vivo子品牌iQOO誕生時定位極致性能，但同行友商的子品牌采用低價策略與iQOO進行惡性競爭，這導(dǎo)致公司內(nèi)部也出現(xiàn)了是否要犧牲性能，轉(zhuǎn)向低價競爭的討論。“iQOO品牌成立的初衷是什么？是要規(guī)模還是用戶價值？”最終這個直指本原的拷問，消弭了內(nèi)部的爭議，團隊最終堅持了用戶價值、產(chǎn)業(yè)價值至上的選擇，iQOO品牌之后也憑借在極致性能上的差異化表現(xiàn)脫穎而出。

雖然嚴(yán)控品類的多元化，但vivo深刻地認(rèn)識到“技術(shù)深度”是智能手機企業(yè)長期致勝的最關(guān)鍵要素，因此在與智能手機等通訊產(chǎn)品相關(guān)的核心技術(shù)領(lǐng)域進行飽和投入。例如，2017年之后，vivo堅持以持續(xù)長期的投入讓影像成為公司的技術(shù)長板，從而在用戶心目中印下了vivo是移動影像NO.1的認(rèn)知。2023年，vivo又發(fā)布了自己的技術(shù)品牌“藍科技”，涵蓋藍晶芯片技術(shù)棧、藍海續(xù)航系統(tǒng)、藍心大模型、藍河操作系統(tǒng)與藍圖影像五大模塊，從底層技術(shù)上，系統(tǒng)性地解決了用戶體驗最為關(guān)切的痛點。

尤其在人工智能領(lǐng)域，vivo是所有智能手機廠商中反應(yīng)最迅捷與投入最堅決的，其打造了可以與最專業(yè)人工智能廠商相媲美的“藍心大模型”。這是因為vivo意識到，大模型技術(shù)的出現(xiàn)是智能手機產(chǎn)業(yè)繼操作系統(tǒng)之后最大的一次軟件創(chuàng)新，其有望徹底改變智能手機的交互使用體驗，并重塑行業(yè)發(fā)展格局。就像早期從電話到手機，從功能機到智能機的轉(zhuǎn)型一樣，對于大模型這種真正能夠給用戶，給產(chǎn)業(yè)帶來切實價值的“長賽道”技術(shù)，vivo行動起來是從不手軟，敢于押下重注的。

就在前不久，vivo重磅發(fā)布了混合現(xiàn)實頭顯探索版產(chǎn)品vivo Vision，在商業(yè)界引起廣泛關(guān)注。這款產(chǎn)品看似新奇，其實也是vivo以用戶為原點在戰(zhàn)略上的一次慎重選擇。因為vivo Vision背后本質(zhì)上是vivo在家庭機器人領(lǐng)域的戰(zhàn)略選擇，而家庭機器人一方面有著巨大的“用戶價值”“行業(yè)價值”與“社會價值”，另一方面是基于vivo在軟硬件、人工智能與混合現(xiàn)實領(lǐng)域深厚技術(shù)積累自然而然的結(jié)果。

最后，但也是最為重要的，vivo始終把“人”這一核心放在關(guān)切的首要位置。

如果查閱vivo高層的內(nèi)部講話，有兩個關(guān)鍵詞出現(xiàn)的頻率較高，一個是“用戶”，另外一個就是“員工”。沈煒在今年初的一次內(nèi)部講話中就表示，“如果說客戶滿意度是企業(yè)成功的關(guān)鍵，那么員工才是堅守用戶導(dǎo)向的基礎(chǔ)。在意員工的企業(yè)，員工才會在意用戶，真正懂用戶，且在行動中落實用戶導(dǎo)向”。

vivo一直是一個高度尊重與關(guān)切員工的企業(yè)，內(nèi)部倡導(dǎo)認(rèn)真工作，快樂生活，即便員工主動離職，也會給予薪資補貼。此外，這家公司最值得學(xué)習(xí)的是它的信任文化。沈煒表示，“人沒有誰比誰更聰明，重要的是把人的長處發(fā)揮出來”。

雖然vivo沒有網(wǎng)紅高管，但vivo內(nèi)部鼓勵具體業(yè)務(wù)線的人與用戶和媒體進行交流。即使是公司每年最重要的技術(shù)大會與旗艦產(chǎn)品的發(fā)布會，也都是交由具體負(fù)責(zé)的員工來主講。之所以這么做，是源于vivo深知，“一個人可以走得很快，一群人才能走得更遠(yuǎn)”“人心是世界上最為珍貴之物，所以要尊重人心”。

企業(yè)經(jīng)營成功與否的本質(zhì)并不在于企業(yè)家的個人影響力，而在于企業(yè)在研發(fā)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、品牌、渠道與服務(wù)等各個領(lǐng)域的系統(tǒng)性能力，在于良好的品牌形象與用戶口碑。而要想這些系統(tǒng)性能力越強，用戶口碑越好，就越不能依賴企業(yè)家的個人影響力，而是需要建立一個“去中心化”的組織，在各個關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能擁有獨當(dāng)一面的下屬。

作為企業(yè)的“一號位”，沈煒以身作則，在實際工作中給到年輕人充分信任與授權(quán)，讓他們在各自職位上施展自己的才能，并由各位員工享受自己成績所帶來的榮光，那么企業(yè)就能夠進入到一種“去中心化”“多核驅(qū)動”的正循環(huán)。如果vivo是一家對員工缺乏信任與授權(quán)的企業(yè)，每一次重要的產(chǎn)品發(fā)布會都由核心高管上臺主講，不僅需要耗費巨大的時間與精力，還會影響下屬員工的成長與成就感，那么vivo也就不會成為一家員工積極奮進，業(yè)務(wù)持續(xù)迭代進化的企業(yè)，也就不會有vivo在中國智能手機市場連續(xù)多年銷量第一的成績。

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在中國古典文化中有很多關(guān)于“守正”的論述，例如老子在《道德經(jīng)》中寫道，“以正治國，以奇用兵，以無事取天下”。孫子在《孫子兵法》中寫道，“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”。但在現(xiàn)實中，人們往往更喜歡出奇，而遺忘了守正，因為出奇的見效更快，而守正的見效更慢。

但從終局來看，無論是國家治理還是企業(yè)經(jīng)營，最終能夠?qū)崿F(xiàn)健康持久的都是那些長期堅持“守正”的國家與企業(yè)。那么什么才是“正”呢？一般理解是“正確”“正道”，但更深層次挖掘，“正確”“正道”核心其實是本質(zhì)，所謂“守正”，守的是“本質(zhì)”。治國有治國的本質(zhì)，經(jīng)營企業(yè)有經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)。

一提起企業(yè)，人們第一直覺想到的是一個以盈利為目的的組織。但盈利其實只是結(jié)果，而非本質(zhì)。追根溯源，企業(yè)盈利的來源是用戶選擇，用戶選擇的來源是產(chǎn)品價值，產(chǎn)品價值的來源是內(nèi)部員工與合作伙伴的貢獻支持。所以企業(yè)的本質(zhì)，并非只是為股東謀求利潤的盈利組織，而是一個涵蓋了多維度相關(guān)者福祉的命運共同體。

vivo是中國商業(yè)界少有真正意識到企業(yè)是一個“命運共同體”本質(zhì)的企業(yè)，沈煒曾多次引用“命運共同體”這一說法，他表示，“我們要常懷利他之心，在內(nèi)外協(xié)作中永遠(yuǎn)關(guān)注對方的戰(zhàn)略關(guān)切與核心訴求，構(gòu)建命運共同體，竭盡所能實現(xiàn)互信共贏。”因此，vivo一直強調(diào)“生態(tài)共創(chuàng)”和“追求眾樂”，其內(nèi)部也有一個“四個Happy”的理念。其中，“用戶Happy”的關(guān)鍵是創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品；“員工Happy”的關(guān)鍵是營造快樂進取的氛圍和成就激勵的文化；“伙伴Happy”的關(guān)鍵是建立互信共贏的長期利益分享紐帶；“股東Happy”的關(guān)鍵是保證公司穩(wěn)健持續(xù)的正增長。

即使是同行競爭對手，vivo也從行業(yè)整體生態(tài)的健康角度給予尊重與包容。面對部分同行的詆毀與非議，vivo從不采用同樣的手段回?fù)簦菆猿帧扒筘?zé)于己”的態(tài)度，尋求正道解決，將對行業(yè)的潛在傷害降到最低，這讓vivo成為全行業(yè)樹敵最少，也最受同行尊重的企業(yè)之一。

另外，vivo也深刻地知道企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)在于因，因此始終堅持在技術(shù)、產(chǎn)品、員工與文化等領(lǐng)域“埋頭種因”。vivo的這種理念，可以從“建立世界一流的文化，提供世界一流的產(chǎn)品與服務(wù)，最終收獲世界一流的令人尊敬的偉大品牌”的公司三大夢想中可見一斑。除了vivo，筆者之前從未見過任何一家企業(yè)將“文化”本身作為公司第一原則。而vivo之所以這么做，核心便是其深知在企業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)中，產(chǎn)品是因，品牌是果，但“文化”是這一切的本原。

vivo也深知企業(yè)興衰的周期規(guī)律，其認(rèn)為評價一家企業(yè)成功與否的本質(zhì)是“健康長久”，而非曇花一現(xiàn)的輝煌，因此始終堅持以長期主義的思維模式去進行戰(zhàn)略布局。沈煒表示，“長期主義不僅僅是一種方法論，更要成為每個人的思維慣性，清醒地面對環(huán)境的不確定性，著眼長遠(yuǎn)去思考，提升化繁為簡的能力。”

無論是對企業(yè)作為“命運共同體”的認(rèn)識，對企業(yè)發(fā)展“因果邏輯”的認(rèn)識，還是對企業(yè)“興衰周期“的認(rèn)識，vivo都是追溯“本質(zhì)”，而在戰(zhàn)略與經(jīng)營領(lǐng)域選擇了一條長期守正之路，這是vivo公司的成功密碼，也是vivo作為一家頂尖的中國企業(yè)，為當(dāng)前略顯浮躁的中國商業(yè)界所貢獻的一種寶貴的商業(yè)范式。筆者建議那些致力于追求卓越的企業(yè)，不要被某一階段市場上的“出奇”舉措所迷惑，而是能夠穿透喧囂表象，真正理解vivo模式的精髓與意義，走一條更具確定性的“守正”之路。