“長(zhǎng)期主義”與“克制管控”，阿里前首席人力官的兩個(gè)組織心法

導(dǎo)語(yǔ)：組織建設(shè)很公平，創(chuàng)始人如果不做長(zhǎng)遠(yuǎn)思考，就不會(huì)收獲長(zhǎng)遠(yuǎn)的果實(shí)。

礪石/作者 礪石商業(yè)評(píng)論/出品

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阿里巴巴集團(tuán)是中國(guó)最杰出的企業(yè)之一，尤其在人力資源管理領(lǐng)域有著非常優(yōu)秀的理念與實(shí)踐。而鄧康明是阿里巴巴集團(tuán)發(fā)展史上最為關(guān)鍵的首席人力官之一，不僅經(jīng)歷了阿里巴巴集團(tuán)發(fā)展過程中至關(guān)重要的十年，加入阿里巴巴之前還在楊森（強(qiáng)生）、達(dá)能、甲骨文與微軟等多家全球跨國(guó)企業(yè)擔(dān)任人力資源負(fù)責(zé)人。如果說鄧康明是中國(guó)最懂組織與人力資源管理的專家之一，絕不為過。

阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云評(píng)價(jià)鄧康明，“老鄧在阿里巴巴的核心任務(wù)有三項(xiàng)：建設(shè)組織體系，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，建立組織文化。他極大地幫助了阿里巴巴的成功，也對(duì)中國(guó)的人力資源管理實(shí)踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。老鄧突出的貢獻(xiàn)是創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)了兩套具有阿里特色的人力資源制度：一是支持我們業(yè)務(wù)成功的“政委”制度，二是支持阿里巴巴文化傳承的合伙人制度。另外，老鄧與我緊密合作，建立了阿里的文化價(jià)值觀體系‘六脈神劍’。他通過打造倡導(dǎo)合作的企業(yè)文化，吸引最優(yōu)秀和有奉獻(xiàn)精神的員工，讓他們成為公司的合作伙伴和長(zhǎng)期利益合作者，是阿里使命、愿景、價(jià)值觀的踐行者”。

中國(guó)著名的企業(yè)家段永平先生曾談到一個(gè)觀點(diǎn)，即大多數(shù)人終將成為其應(yīng)該成為的人。在這個(gè)過程中，一個(gè)人在青少年時(shí)期所形成的價(jià)值觀往往決定了他之后的一個(gè)個(gè)選擇，最終讓他成為應(yīng)該成為的自己。前不久，筆者與鄧康明先生進(jìn)行了一次長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)小時(shí)的交流，探討了大量關(guān)于人生選擇的話題。鄧康明通過一個(gè)個(gè)選擇，最終成為阿里巴巴集團(tuán)首席人力官的職業(yè)成長(zhǎng)經(jīng)歷，便充分證明了一個(gè)人在青少年時(shí)所形成價(jià)值觀的重要性。

鄧康明先生從小就對(duì)人類的個(gè)體命運(yùn)有著特別的同情與關(guān)懷，追求自由與平等。高中期間，他最初選擇的是理科，并被當(dāng)時(shí)的班主任寄予厚望沖擊清華大學(xué)。但鄧康明一方面認(rèn)為文科才是自己的真正特長(zhǎng)，另一方面有志于未來能夠參與公共政策的制定，促使其在高考前半年突然決定從理科轉(zhuǎn)文科，最終考取了復(fù)旦大學(xué)國(guó)際政治專業(yè)。

大學(xué)畢業(yè)后，鄧康明先是進(jìn)入位于北京的一所大型國(guó)企工作，后來因?yàn)橐恍┮馔庠蚰舷聫V東，進(jìn)入東莞一家300多人的港資工廠工作，從最基礎(chǔ)的文員開始，最后做到分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理。

但天生追求自由、平等的性格，讓鄧康明很難長(zhǎng)期忍受傳統(tǒng)工廠將工人只是視為生產(chǎn)工具的壓抑生活，于是辭職回到老家西安，寧可不工作也不愿在工廠多待下去。在西安家里待了半年，正處于彷徨、迷茫的時(shí)候，鄧康明偶然應(yīng)聘到位于西安的美國(guó)強(qiáng)生公司旗下的楊森制藥，正式步入人力資源領(lǐng)域工作。

對(duì)人類個(gè)體命運(yùn)的同情與關(guān)懷，讓鄧康明與人力資源工作極為匹配。在楊森工作的7年，很好地鍛煉了鄧康明在人力資源領(lǐng)域的基本功。后來，其又分別在1997年加入達(dá)能（中國(guó)），1999年下半年加入甲骨文（中國(guó)），2002年加入微軟（中國(guó)）。在全球頂尖外企做人力資源負(fù)責(zé)人，個(gè)人能力雖然能獲得很大的成長(zhǎng)與進(jìn)步，但真正做事情的空間非常小?？鐕?guó)公司都是全球標(biāo)準(zhǔn)、全球策略，鄧康明站在本土立場(chǎng)，常常看到很多全球策略的不適應(yīng)，但無(wú)法改變，這導(dǎo)致他經(jīng)常有一種挫敗感。

還是因?yàn)楣亲又袑?duì)于自由、平等的追求，讓鄧康明再次決定離開跨國(guó)公司，機(jī)緣巧合于2004年遇到阿里巴巴，最終拒絕了英國(guó)殼牌的offer，加入了阿里巴巴。

鄧康明追求自由、平等的風(fēng)格，與阿里巴巴極為契合，這讓其在阿里巴巴一待就是近10年，成為其工作年限最長(zhǎng)的企業(yè)。2013年，因?yàn)榧抑杏惺拢嚳得鲝陌⒗锏谝淮坞x開。2015年，他又回到阿里旗下的阿里影業(yè)做了兩年COO（首席運(yùn)營(yíng)官），但影視圈白天睡覺，半夜喝酒聊天的工作方式，讓鄧康明很不適應(yīng)，最終于2016年徹底離開阿里。離開阿里后，鄧康明開始大量學(xué)習(xí)東西方哲學(xué)，對(duì)自己的人生進(jìn)行了深刻的自我反思，進(jìn)而更加關(guān)注家庭與生命的本質(zhì)。他說，“我始終是個(gè)獨(dú)立的人。阿里成就了我，但我還是我自己”。

鄧康明的人生經(jīng)歷可以給到我們一個(gè)重要的啟發(fā)，即堅(jiān)持做自己，堅(jiān)持做符合自己熱愛、擅長(zhǎng)與價(jià)值觀的事情，而非從眾與隨波逐流，就一定能夠到達(dá)意想不到的遠(yuǎn)方。在探討到底是什么原因?qū)е铝瞬煌嗽谇嗌倌陼r(shí)代所形成的觀念時(shí)，除了每個(gè)人所經(jīng)歷的特殊成長(zhǎng)環(huán)境之外，鄧康明先生認(rèn)為，這很有可能與每個(gè)人的天生稟賦有關(guān)。有的人富有同情心，有的人具有進(jìn)取心，有的人豁達(dá)樂觀，有的人多愁善感，這種稟賦很難被科學(xué)合理解釋。

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放棄光鮮亮麗的外企工作，之所以決定加入阿里巴巴，與阿里巴巴這家企業(yè)的特殊魅力息息相關(guān)。鄧康明的第一次面試是在香港灣仔的阿里辦公室，面試的是阿里總裁關(guān)明生和CFO（首席財(cái)務(wù)官）蔡崇信。當(dāng)時(shí)蔡崇信問鄧康明怎么看企業(yè)文化，并讓他聊聊之前工作過的楊森、甲骨文與微軟的企業(yè)文化都是什么。鄧康明對(duì)此感到很意外，他覺得一家公司的CFO竟然最關(guān)心的是文化，很不一樣。

第二次面試是在杭州見馬云，整個(gè)面試過程馬云始終沒有坐下來，他一邊走路一邊舞劍一邊問問題，聊武俠，聊仁義，聊怎么看人事工作，聊怎么行俠仗義。最后，馬云從鄧康明身上看到了一種特殊的潛能，當(dāng)場(chǎng)表示其可以當(dāng)人事副總裁，也可以從零開始學(xué)做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，阿里都付其同樣的薪酬。這讓鄧康明更加驚奇，幾乎沒有一位創(chuàng)業(yè)者會(huì)像馬云一樣，其不需要一位優(yōu)秀人才來兌現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)值，而是洞察到其潛力后愿意付錢讓他學(xué)習(xí)，然后承擔(dān)更重要的工作。

在加入阿里早期，鄧康明長(zhǎng)期在外企工作的風(fēng)格受到了一些阿里老人的挑戰(zhàn)，但是馬云一直保持對(duì)鄧康明的信任，將他保護(hù)了下來。與鄧康明類似，像蔡崇信、關(guān)明生、張勇與曾鳴這些從外企加入阿里并成功發(fā)揮出重大價(jià)值的人，都離不開馬云的這種信任與保護(hù)。鄧康明建議企業(yè)創(chuàng)始人在公司引入新高管時(shí)，都應(yīng)該去學(xué)習(xí)馬云的做法，主動(dòng)管理企業(yè)內(nèi)部的猜疑與排斥，給予新成員適應(yīng)與成長(zhǎng)的時(shí)間，以避免空降兵無(wú)法發(fā)揮作用的情況。

鄧康明認(rèn)為，馬云對(duì)組織和人才的高度重視，是阿里人力資源體系得以建立的關(guān)鍵，其分享了一個(gè)馬云之所以對(duì)人力資源如此重視的邏輯。他說，馬云是一個(gè)數(shù)理天賦很差的文科生，且是高考很多次才考上一個(gè)普通大學(xué)的文科生，然后又做了這所大學(xué)的文科老師，面對(duì)很多與他年輕時(shí)一樣天賦平平的文科學(xué)生，他深知這些天賦普通的學(xué)生未來進(jìn)入社會(huì)有多么艱難，因此就特別用心地希望將這些學(xué)生培養(yǎng)出來。再加上多次創(chuàng)業(yè)失敗的經(jīng)歷，讓馬云一直對(duì)與人相關(guān)的工作極為重視，而對(duì)人的高度重視，最終成為阿里巴巴之后能夠脫穎而出的最重要因素，也成就了馬云這位中國(guó)商業(yè)史上最具人格魅力的企業(yè)家之一。

馬云的經(jīng)歷也說明了一點(diǎn)，每個(gè)人如果能夠以正確的態(tài)度對(duì)待自己的不足與挫折，這些不足與挫折其實(shí)都有可能轉(zhuǎn)化為之后的巨大優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇。

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鄧康明關(guān)于企業(yè)的組織建設(shè)有一段關(guān)鍵總結(jié)，他說，“如果有且僅有一個(gè)觀點(diǎn)，我希望年輕的創(chuàng)始人都應(yīng)該明白，企業(yè)的組織建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，種‘因’才能得‘果’，要盡量克制自己的短期焦慮與管控欲，以更長(zhǎng)的時(shí)間維度與更大的空間維度去思考組織，打造組織”。如果在鄧康明這段話的基礎(chǔ)上再進(jìn)一步提煉的話，可以概括為兩個(gè)關(guān)鍵詞。

第一個(gè)關(guān)鍵詞是“長(zhǎng)期主義”。

無(wú)論是鄧康明職業(yè)生涯早期加入的楊森醫(yī)藥，還是后來加入的阿里巴巴集團(tuán)，它們都愿意花大量資金與精力去培養(yǎng)員工。阿里之所以良將如潮，也正是因?yàn)樵谌瞬排c組織建設(shè)上的長(zhǎng)期投入。鄧康明認(rèn)為，一個(gè)組織里面，只有創(chuàng)始人是唯一有機(jī)會(huì)堅(jiān)持長(zhǎng)期主義觀點(diǎn)的人。

首先，創(chuàng)始人一定要克服短期焦慮，即使面臨大量眼前的困難，也要去想長(zhǎng)遠(yuǎn)的事。組織建設(shè)很公平，創(chuàng)始人如果不做長(zhǎng)遠(yuǎn)思考，就不會(huì)收獲長(zhǎng)遠(yuǎn)的果實(shí)。創(chuàng)始人如果焦慮、慌張，就會(huì)讓團(tuán)隊(duì)的思考與動(dòng)作變形，整個(gè)組織也就隨之變形。

其次，創(chuàng)始人一定要做無(wú)用功。短期有用的東西，大部分情況都不會(huì)給企業(yè)帶來未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力，相反很多看上去無(wú)用的功夫，之后會(huì)在各種機(jī)緣之下產(chǎn)生巨大功效。

做企業(yè)總會(huì)遇到金融周期、經(jīng)濟(jì)周期、技術(shù)周期與消費(fèi)周期等各種周期，鄧康明建議，企業(yè)要在周期到來之前提前修煉內(nèi)功。這些內(nèi)功的價(jià)值在于，可以讓企業(yè)在低谷期中活下來，而很多只注重短期投入的公司就會(huì)在周期中倒下。

第二個(gè)關(guān)鍵詞是“克制管控”。

很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都將“管控”代替“管理”，設(shè)置了日?qǐng)?bào)、周報(bào)、周會(huì)與月會(huì)等各種管理手段，只有知道進(jìn)展才有安全感，才不會(huì)焦慮。而組織活力的根源，往往不是源于強(qiáng)有力的管控，而是來自組織內(nèi)成員的自我驅(qū)動(dòng)。鄧康明表示，“即使是一個(gè)國(guó)家，真正強(qiáng)盛的時(shí)候往往是比較自由的時(shí)候”。

在企業(yè)內(nèi)部，只有有自由才會(huì)有思想，有各種爭(zhēng)論，才會(huì)對(duì)不同的看法更寬容，有寬容才有不斷的改善和創(chuàng)新。企業(yè)的各種復(fù)雜性問題，靠計(jì)劃和管控是解決不了的，唯有靠員工自發(fā)的創(chuàng)造力。

企業(yè)最理想的狀態(tài)，是不需要管控，不需要命令，不需要計(jì)劃，每個(gè)微小的改善都由員工自發(fā)進(jìn)行。而要達(dá)到這種狀態(tài)，就需要企業(yè)創(chuàng)始人不能太過自我，而是應(yīng)將企業(yè)視為契約中心，而非像對(duì)待孩子一樣過度控制，通過分權(quán)和制度化來提高決策的正確性和組織的風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

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能有在強(qiáng)生、達(dá)能、甲骨文、微軟與阿里巴巴這樣5家全球頂尖企業(yè)工作經(jīng)歷的人屈指可數(shù)，其工作心得極為珍貴。在評(píng)價(jià)自己所經(jīng)歷的幾家企業(yè)時(shí)，鄧康明稱，楊森（強(qiáng)生）因?yàn)槠洹靶≌笔焦芾?，賦予海外本地公司高度自主權(quán)，僅以“強(qiáng)生信條”作為價(jià)值觀約束，為HR提供了創(chuàng)新與自主實(shí)踐的空間，是最理想的HR成長(zhǎng)環(huán)境。達(dá)能、微軟與甲骨文等外企雖體系成熟，但強(qiáng)調(diào)全球一致性，本土HR參與原創(chuàng)設(shè)計(jì)的機(jī)會(huì)較少，更多是執(zhí)行總部既定流程。阿里巴巴集團(tuán)與楊森類似，強(qiáng)調(diào)因地制宜與原創(chuàng)性，允許HR打破傳統(tǒng)模塊，根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求靈活設(shè)計(jì)解決方案。鄧康明關(guān)于人力資源工作的核心理念，便是強(qiáng)調(diào)從組織問題出發(fā)而非傳統(tǒng)功能框架，主張HR應(yīng)具備經(jīng)營(yíng)者思維，與所在企業(yè)文化高度契合。

最近，鄧康明基于自己多年的管理實(shí)踐出版了《組織的活法》一書，在這本書中，鄧康明結(jié)合自己在上述幾家企業(yè)的經(jīng)歷，詳細(xì)分享了一家長(zhǎng)青企業(yè)應(yīng)該具有的組織觀念與實(shí)踐。這本書匯聚了鄧康明整個(gè)職業(yè)生涯的最精華部分，不僅值得所有人力資源從業(yè)者一讀，也值得所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一讀。

如果人力資源從業(yè)者能夠從中學(xué)習(xí)成為一名“經(jīng)營(yíng)者HR”，就有可能從同行中脫穎而出，成為一位業(yè)界的頂尖HR。如果創(chuàng)業(yè)者能夠從中學(xué)習(xí)成為一位組織建設(shè)的長(zhǎng)期主義者，那么就有可能打造出一家人才生生不息的企業(yè)，有了人才的生生不息，那么業(yè)務(wù)的持續(xù)進(jìn)化迭代也就水到渠成，這樣的創(chuàng)業(yè)者才能稱之為一位優(yōu)秀的企業(yè)家。

*內(nèi)容簡(jiǎn)介：剖析組織建設(shè)的本質(zhì)，探討組織衍進(jìn)的規(guī)律，幫助創(chuàng)始人建立組織觀，構(gòu)建有生命力的組織和團(tuán)隊(duì)。