速度與風(fēng)格：H&M 在中國市場的“二次創(chuàng)業(yè)”

淮海中路，紅色圍擋徐徐落下。H&M 在這里揭幕的，不僅是全球首家 HOUSE OF H&M（H&M風(fēng)格之邸） ，也是一次面向中國市場的深度回歸。

這里是 H&M 中國故事開始的地方。2007 年 4 月，它的內(nèi)地首店就落戶于此，一度創(chuàng)下開門即排隊(duì)的盛況；2022 年 6 月，它暫別這條街道。如今，H&M 攜 HOUSE OF H&M 重新歸來。

一座零售面積達(dá) 3000 平方米的復(fù)合空間：樓上辦公，樓下賣衣服、鮮花、咖啡和家居。這里也是 H&M 大中華區(qū)總部的新駐地，由 H&M 集團(tuán)零售大中華區(qū)總裁司懿德（Saed El- Achkar）親自牽頭設(shè)計(jì)。他希望通過這個空間傳遞什么？H&M 在中國下一程的戰(zhàn)略重心又落在何處？

答案似乎正藏于“設(shè)計(jì)”背后。與以往強(qiáng)調(diào)“快”不同，這一次 H&M 決意大張旗鼓地談?wù)摗帮L(fēng)格”“體驗(yàn)”“讓時尚服務(wù)于大眾”。從空間功能到品牌敘事，都顯示出其試圖擺脫傳統(tǒng)快時尚標(biāo)簽的決心。

在部分快時尚品牌向上探索高端、中國本土品牌于年輕群體里刷出存在感、線上白牌向下無限逼近工廠價、Shein 則在“更快”的另一端不斷刷新想象的夾擊下，它正試圖用更重的投入、更慢的節(jié)奏和更復(fù)雜的模式，回答一個根本問題：脫離“快”之后，H&M 是誰？

在開業(yè)之際，胖鯨有幸與 H&M 企業(yè)公關(guān)經(jīng)理 Vivian 和 H&M 集團(tuán)零售大中華區(qū)總裁司懿德（Saed El-Achkar）進(jìn)行了交流。

“HOUSE OF H&M”開業(yè)現(xiàn)場剪彩（左三為H&M 集團(tuán)零售大中華區(qū)總裁司懿德（Saed El- Achkar)

“快”在決策，“慢”在體驗(yàn)：一場策略重構(gòu)

去年，H&M 正式宣布從傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型為時尚品牌。但其實(shí)早在 2019 年，集團(tuán)就已重新思考“快時尚”的定義：快，在于對消費(fèi)趨勢的迅速反應(yīng)；慢，則體現(xiàn)在對產(chǎn)品質(zhì)量、員工投入與可持續(xù)實(shí)踐的堅(jiān)持。

這一“快”一“慢”并非矛盾，而是 H&M 在面對行業(yè)變局與中國市場新常態(tài)時的主動選擇。H&M 明白，品牌不僅僅要靠自己定義，它還必須贏得公眾的認(rèn)可——而行動，才是最有力的證明。

“HOUSE OF H&M”的開業(yè)本身就是一個信號。H&M 企業(yè)公關(guān)經(jīng)理 Vivian 告訴胖鯨，原定 9 月 12 日在全球發(fā)布的 2025 秋冬系列，被提前三天搬到淮海中路門店進(jìn)行首發(fā)。

H&M 2025秋冬系列

H&M 2025 秋冬系列將七十年代的復(fù)古魅力與九十年代的叛逆鋒芒巧妙融合，賦予經(jīng)典時代精神以現(xiàn)代新解。

對 H&M 來說，選擇在上海、在這個全新空間里率先亮相，比產(chǎn)品本身更重要的是，它也在釋放品牌對市場的“新解”信號：速度仍在，但已從流水線效率，轉(zhuǎn)向了對市場的敏捷響應(yīng)。

更深層的變化在于，速度背后帶有了地域的坐標(biāo)。2023 年，“中國設(shè)計(jì)中心”正式成立，并成為它在全球戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。

這個團(tuán)隊(duì)扎根中國，專注于本地版型、尺碼和靈感的提煉，從亞洲街頭文化中汲取元素，再反饋到系列的設(shè)計(jì)中。它讓“快”更接近消費(fèi)者，縮短的是文化與身體之間的距離，而不僅僅是工廠與賣場之間的路徑。

而與“快”的重新定義相呼應(yīng)的是，H&M 在“慢”處投注了更大心力。這里的“慢”，是通過組織重構(gòu)與體驗(yàn)深化，重新梳理品牌與人的關(guān)系。

在 HOUSE OF H&M，H&M 將大中華區(qū)總部直接搬到了門店樓上管理層可以隨時下樓，觀察顧客在不同貨架前停留的神態(tài)。對 H&M 來說，這種“前店后廠”的模式，是一種新的效率：用空間換時間，用貼身的觀察取代層層上報的匯總。

HOUSE OF H&M 內(nèi)部多元空間全景，集合服裝、H&M Home、咖啡、花店、H&M&SPACE等業(yè)態(tài)

更重要的是，H&M 不再滿足于知道“什么賣得好”，它想知道“在什么樣的心情和場景下賣得好”。因此，門店被布置成一個復(fù)合的生態(tài)：花店、咖啡館、家居概念店，乃至展覽空間，延長了消費(fèi)者停留的時長，也制造了更多行為節(jié)點(diǎn)。

值得注意的是，H&M 還在此特別設(shè)置了一個依托于抖音的透明直播間。

H&M直播間

這里的“直播”，并非傳統(tǒng)意義上的“帶貨”現(xiàn)場，而是讓線上觀眾與線下顧客產(chǎn)生互動與對流。線上觀眾被引導(dǎo)進(jìn)入線下店鋪，線下顧客也有機(jī)會轉(zhuǎn)化為直播觀眾。這一切，背后是 H&M 正在巧妙構(gòu)建一個雙向流量的生態(tài)圈——而這一切，幾乎沒有在傳統(tǒng)的快時尚店面中看到。

通過 HOUSE OF H&M，H&M 正在向我們傳遞：這場圍繞“快”與“慢”的重新校準(zhǔn)，或許才剛剛開始。

在夾縫中尋找新位置：性價比與風(fēng)格的平衡術(shù)

H&M 的轉(zhuǎn)型，不僅源于內(nèi)部策略的調(diào)整，更是對服裝市場新環(huán)境的積極回應(yīng)。

胡兵談“為什么現(xiàn)在的女裝不好看了”

當(dāng)演員、模特胡兵回應(yīng)“為什么現(xiàn)在的女裝不好看了”的疑問，那句“量體裁衣都去哪了？”的背后，其實(shí)是全球無數(shù)消費(fèi)者渴望獨(dú)特風(fēng)格、追求貼合設(shè)計(jì)、不愿將就的心聲。

曾經(jīng)，快時尚憑借占據(jù)購物中心黃金鋪位、快速跟進(jìn)T臺潮流贏得市場。但如今，競爭格局已大不相同：ZARA通過高端聯(lián)名系列不斷提價，優(yōu)衣庫以面料科技和基本款構(gòu)筑護(hù)城河，線上白牌則以極致低價和快速仿款持續(xù)蠶食市場。同時，越來越多本土新興品牌雖規(guī)模不大，卻憑借精準(zhǔn)審美與文化共鳴，在年輕人中建立起新的歸屬感——而這正是 H&M 過去的核心陣地。

面對如此復(fù)雜的競爭環(huán)境，H&M 必須找到一個新的定位：要比白牌更具品牌力，比其他國際時尚品牌更懂本土設(shè)計(jì)，比小眾品牌更有規(guī)模效應(yīng)，比純線上品牌多實(shí)體體驗(yàn)。它要尋找的，既不是傳統(tǒng)快時尚的以量取勝，也不是高端路線的品牌溢價，而是一種——“風(fēng)格”與“性價比”之間的新平衡。

“為什么白牌會盛行？本質(zhì)上是因?yàn)橄M(fèi)者越來越理性，不再愿意為虛高的品牌溢價買單。”Vivian 這樣說道。Saed 也補(bǔ)充道：“中國消費(fèi)者真正追求的，是時尚、品質(zhì)與價格的平衡。”這背后，隱藏的是消費(fèi)者對快時尚的疲勞感和對真正價值的追求。

H&M 的野心，正是要在這條競爭激烈的賽道上走出一條全新的路：成為能夠同時滿足“時尚、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價”的品牌。

正如 Saed 所言：“讓時尚服務(wù)于大眾、提升產(chǎn)品力、提升品牌力、提升消費(fèi)者體驗(yàn)是我們最關(guān)注的幾大方向。”Vivian 也毫不掩飾自己的信心：“性價比是我們的優(yōu)勢，再加上我們現(xiàn)在更注重時尚，相信在市場上會越來越有競爭力。”

為此，H&M 在多個領(lǐng)域推進(jìn)了具體的調(diào)整：

讓時尚可觸達(dá)，也讓時尚負(fù)責(zé)任。H&M 提出 2030 年全面采用可持續(xù)材料的目標(biāo)，而截至2024年，已有 89% 的材料來自可持續(xù)來源，再生材料占比近30%——比原計(jì)劃提前一年觸達(dá)節(jié)點(diǎn)。Vivian 坦言：“我們做可持續(xù)比較早，成本高、挑戰(zhàn)多，但正因?yàn)樽呦氯ィ胖滥睦锸菧\灘、哪里要深潛。”

設(shè)計(jì)扎根本地，回應(yīng)真實(shí)的身材與審美。2023年成立的中國設(shè)計(jì)中心，持續(xù)從亞洲街頭提取元素、調(diào)整版型、優(yōu)化尺碼。

把門店變成目的而非目的地。無論是融入花店、咖啡館、家居系列，還是在顯眼處設(shè)置透明直播間，H&M 試圖拉長消費(fèi)者停留的時長，也延伸品牌的體驗(yàn)觸點(diǎn)。線上線下在此形成閉環(huán)——直播間既是帶貨現(xiàn)場，也成為門店一景；數(shù)據(jù)在此回流，反哺下一季的判斷。

H&M全系列產(chǎn)品均在HOUSE OF H&M 呈現(xiàn)

全渠道布局。天貓、京東、抖音、拼多多（H&M 是首個入駐拼多多的的國際時尚品牌）......H&M 沒有固守單一貨架，而是主動走入消費(fèi)者所在的每個角落，用規(guī)模換來更廣的連接可能。（截至 2025 年 9 月 11 日，H&M 天貓旗艦店粉絲數(shù)量為1528萬，京東旗艦店粉絲數(shù)量 51.6 萬，抖音旗艦店粉絲數(shù)量為 27.4 萬，拼多多旗艦店粉絲數(shù)量則為 19.3 萬。）

在這一連串動作背后，是 H&M 從“拼命擴(kuò)張”到“深度經(jīng)營”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。關(guān)閉低效門店，改造潛力空間，它不再追求純粹的門店數(shù)量，而是看重每一間店能否成為一個“讓人愿意探索”的場域。

初步業(yè)績也驗(yàn)證了轉(zhuǎn)型的初步成效：2025財(cái)年上半年，H&M 集團(tuán)凈銷售額同比增長 1%，同店銷售增長 3%。增幅不大，卻釋放出積極信號——表明 H&M 正在快與慢、性價比與風(fēng)格之間，逐漸找到那條值得堅(jiān)持的新路徑。

結(jié)語

當(dāng)我還在思考“社交媒體上充斥著對 H&M 過去時光的懷念，對品牌而言究竟是不是一件好事”的時候，眼前出現(xiàn)了這樣的畫面——

9 月 9 日正式開業(yè)之前，門口早已排起長隊(duì)。據(jù)悉，最早的一位顧客清晨七點(diǎn)就已在此等候。直至正午12點(diǎn)大門開啟，人潮漸次漫入：我看到叔叔阿姨們悠閑地踱步于各樓層精心挑選，國內(nèi)外的年輕男女輕快地穿梭其間。更有一位高中生模樣的男孩，在我離店用餐完畢、再次經(jīng)過時，仍看見他在貨架之間徘徊。

于是我想起在采訪結(jié)束后，Vivian 帶著我往陽臺走，暢想著這個空間未來與消費(fèi)者發(fā)生的更多可能，而后她指向 HOUSE OF H&M 正門的方向說：“從這兒還能看到我們以前的辦公室。”

也許，這就是他們眼中的 H&M——

在 HOUSE OF H&M，Saed 最喜歡的那扇窗外，映入眼簾的是一幅畫著上海弄堂的壁畫。傳統(tǒng)與現(xiàn)代、記憶與創(chuàng)新，在一片綠意朦朧中相接。

本期作者：Anna