海底撈在時(shí)代身后狂奔

一旦擴(kuò)張停止，或僅是增長率下降，海底撈“用雙手改變命運(yùn)”這一承諾就只能變成空洞的口號。

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作者 | 賈陽

我們一直把海底撈看作中國餐飲的一個(gè)風(fēng)向標(biāo)。

在疫情期間，海底撈作為罕見中餐上市標(biāo)的、中餐標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)軍角色，曾經(jīng)脫離重力飛行，一度開到了1579家門店。

但事實(shí)證明，火鍋賽道的容量有限，最優(yōu)秀的火鍋連鎖的上限也就是這里了。

張勇退居幕后，楊利娟完成了關(guān)店的啄木鳥計(jì)劃，如今又交棒給了新的CEO茍軼群，而他的任務(wù)是抵御外部風(fēng)險(xiǎn)，如何在下行階段把根扎得更深。

海底撈今年祭出三板斧，對主營門店大范圍進(jìn)行夜店、AI、肉類鮮切、親子等場景爆改，另一方面大舉推低客單的早餐、打工人套餐和外賣，還批量孵化烤肉、麻辣燙等子品牌。不想錯(cuò)過餐飲領(lǐng)域的任何一個(gè)機(jī)會。

但是目前來看，海底撈距離“把握住時(shí)代潮流”，還有些距離?；疱佌瓦M(jìn)入瓶頸，而新的追逐性價(jià)比和餐飲風(fēng)潮的嘗試，遠(yuǎn)不足以撐起第二曲線。

2025年上半年，海底撈營入錄得207.03億元人民幣，同比下滑3.7%；核心經(jīng)營利潤24億元，同比下滑14%。翻臺率從去年同期的4.2下降至3.8，連累同店銷售額同比減少10%?？蛦蝺r(jià)97.9元雖維持微漲，但也是相當(dāng)于2017年的水平，海底撈無法講消費(fèi)升級的故事。

這是餐飲企業(yè)極為痛苦的階段。海底撈能夠穩(wěn)定盈利，存活當(dāng)然不是問題，但能成功穿越周期成為多元化的餐飲集團(tuán)，還是像日本餐飲連鎖一樣成為利潤微薄到可憐的巨頭，既要看它自身的努力，也要看大環(huán)境。

踏平消費(fèi)門檻，放下身段

海底撈原本主打聚餐場合，人均100上下的消費(fèi)，能讓一桌的營業(yè)額動(dòng)輒幾百到上千。以往的外賣，也是基于主營業(yè)務(wù)，把堂食的一大桌菜，配一個(gè)鍋，送到店外的聚餐場景。2017-2024年間，外賣業(yè)務(wù)的收入占比一直保持在1.7%-2.7%之間，完全的附屬。

然而，如今的主營業(yè)務(wù)，太難提升了。在疫情期間沖刺到1579家門店后，海底撈觸摸到了天花板，隨后通過“啄木鳥”計(jì)劃關(guān)掉了數(shù)百家點(diǎn)位效率低的門店，并決心翻臺率不回升到4原則上不再擴(kuò)張。

海底撈火鍋門店總數(shù)連續(xù)多年下降，最新是1363家（自營1322家），較去年同期收縮5家。

海底撈算是使盡了渾身解數(shù)，包括爆改了30家夜宵主題門店，推出50家主打食材品質(zhì)的鮮切門店，推出AI特色門店，開設(shè)客單500元的高端商務(wù)宴請門店等等，來提升差異化服務(wù)和品質(zhì)。爆改后的幾家“夜店”，翻臺確實(shí)提升了10%-20%。

但上半年的整體翻臺率，還是有種努力努力白努力的即視感，從去年同期的4.1下降到了3.9，收縮了0.4。

今年以來，海底撈比以往更加迅速地放下了身段。

先是“海底撈下飯火鍋菜”門店迅速在北京、西安、成都、武漢等城市鋪開，以麻辣燙、麻辣拌產(chǎn)品為主。

而后“海底撈·拌飯”從“下飯火鍋菜”里拆分出來，批量開店。其熱門單品，正是海底撈網(wǎng)紅的兩款DIY拌飯吃法，“牛肉粒＋番茄鍋底＋米飯”和“蝦滑+番茄鍋底+米飯”。

這兩類門店都瞄準(zhǔn)了一人食的場景，客單價(jià)都集中在20-40元之間。這連一個(gè)海底撈鍋底的價(jià)格都不到。一些門店月銷已經(jīng)可以達(dá)到3000+，堪比一些網(wǎng)紅店面。但整體的口味評價(jià)，并不突出，只能說中規(guī)中矩。

當(dāng)整個(gè)集團(tuán)的火鍋主業(yè)營收下滑、客單價(jià)下滑、翻臺率下滑，三重暴擊，海底撈的外賣業(yè)務(wù)反倒是大漲近60%，成了難得的一個(gè)業(yè)務(wù)緩沖墊。外賣營收占比，提升到了4.5%。其中，傳統(tǒng)火鍋類占比不足25%，外賣增長主要來自“下飯菜”系列產(chǎn)品。

這是海底撈不得不的選擇。據(jù)商啟咨詢發(fā)布的《2025火鍋餐飲產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告》，消費(fèi)選擇火鍋店首要關(guān)注的是價(jià)格，其次才是品牌和口碑。管理層也明確看到了消費(fèi)者捂緊錢包的趨勢，“消費(fèi)者在正餐、火鍋等品類中的人均消費(fèi)有所下降，消費(fèi)決策更理性；線上增速超過線下”。

當(dāng)時(shí)代留給你的賽道增長空間已經(jīng)不夠，只能走出傳統(tǒng)舒適區(qū)。海底撈的步伐，相較同行，已經(jīng)算比較晚了。

在過去兩年，以往主打堂食的很多客單價(jià)100-200的餐廳，很多都推出了面向單人外賣的套餐，比如龍人居、云海肴、湯城小廚、西貝等。還有一批餐廳，很快擁抱了“衛(wèi)星店”，專攻外賣渠道，比如農(nóng)耕記、老鄉(xiāng)雞、東來順。

但好在海底撈已經(jīng)開始行動(dòng)了，并且非常堅(jiān)定。截止上半年，海底撈已經(jīng)對超50%的門店進(jìn)行了外賣產(chǎn)能改造，未來將打造外賣超級廚房，探索衛(wèi)星店新模式。據(jù)業(yè)績會，管理層“將外賣視為重要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，預(yù)計(jì)下半年及未來增速將進(jìn)一步提升”。

“用雙手改變命運(yùn)”的承諾

海底撈的成功曾經(jīng)被津津樂道，非常重要的一點(diǎn)是，把“人”放在商業(yè)模式核心。海底撈甚至是胖東來神話之前的“良心資本”代言人。

張勇曾經(jīng)明確總結(jié)海底撈的核心競爭力，不是環(huán)境、口味、食品安全，也不是服務(wù)品質(zhì)，而是人力資源體系，“它會形成一種自下而上的文化?！?/p>

此前在中，我們曾分析過，海底撈的整個(gè)增長模型，就是最標(biāo)準(zhǔn)化的餐品，疊加店長孵化店長的“師徒制”，持續(xù)裂變。據(jù)極海品牌數(shù)據(jù)，在擴(kuò)張停止前的5年，也就是2017-2021年，海底撈門店年均增長65%，店長上升通道順暢，從服務(wù)員晉升為店長平均僅需4年。

在這個(gè)過程中，老板、合伙人以及基層員工“共同致富”，“用雙手改變命運(yùn)”。前任CEO楊利娟更是這一承諾的最極致體現(xiàn)，從服務(wù)員到最頂層的通道是開放的。

而一旦擴(kuò)張停止，或僅是增長率下降，海底撈的這一承諾就只能變成空洞的口號。

因此，在關(guān)店的“啄木鳥計(jì)劃”之后，海底撈最重要的“紅石榴計(jì)劃”，鼓勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，某種程度上承擔(dān)著兩個(gè)使命。

一方面，前所未有地降低了創(chuàng)業(yè)門檻，面向內(nèi)部所有員工和外部人士，打開新的上升通道。項(xiàng)目過會后，創(chuàng)始人分期授予股權(quán)和分紅激勵(lì)，三個(gè)月“保護(hù)期”后若仍虧損，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和海底撈按持股比例分擔(dān)。據(jù)海底撈董事會副主席周兆呈，一度內(nèi)部“每天有200個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目在提報(bào)”。

用“紅石榴計(jì)劃”海底撈創(chuàng)業(yè)委員會主教練楊華的話，“我們需要的是一個(gè)普通服務(wù)員可以在海底撈做規(guī)劃——幾時(shí)當(dāng)?shù)觊L、幾時(shí)當(dāng)大區(qū)總，甚至如何去做CEO。我們必須保留這個(gè)核心價(jià)值觀，這也是紅石榴計(jì)劃非常重要的一個(gè)含義?！?/p>

另一方面，以往的內(nèi)部孵化創(chuàng)業(yè)僅局限于高管，項(xiàng)目大多虎頭蛇尾。而如今門檻更寬的賽馬機(jī)制，給海底撈帶來了能夠敏銳捕捉更多場景的項(xiàng)目。

比如創(chuàng)業(yè)品牌中如今體量最大的焰請烤肉鋪?zhàn)?，截?月底有70家門店，上半年?duì)I收接近2億元。此前喊出三年內(nèi)開店400家-500家的目標(biāo)，相當(dāng)于一個(gè)小海底撈。其創(chuàng)始人就是楊華。

焰請?jiān)诤芏喾矫鎸?biāo)了西塔老太太泥爐烤肉，除了西塔是炭烤，而焰請是電烤。

焰請項(xiàng)目的一大優(yōu)點(diǎn)是，能夠復(fù)用海底撈火鍋的供應(yīng)鏈、人員管理能力以及商業(yè)地產(chǎn)合作方面的優(yōu)勢。比如，焰請的牛肉、腸類、丸滑、蔬菜、小料，海底撈供應(yīng)鏈理論上能夠穩(wěn)定、更低成本地提供支持。海底撈集中采購，能將主要肉類價(jià)格鎖定6至12個(gè)月。焰請烤肉鋪?zhàn)舆€把撈式服務(wù)也一并引入，比如洗頭服務(wù)。因?yàn)橛泻５讚频谋硶?，焰請開設(shè)的點(diǎn)位，多分布在杭州、西安等二線城市及經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的三線城市的大客流商圈。

據(jù)最新統(tǒng)計(jì)，“紅石榴計(jì)劃”已運(yùn)營14個(gè)餐飲品牌，共計(jì)126家餐廳，上半年貢獻(xiàn)了“其他餐廳營收”達(dá)5.97億，同比增速227%。

據(jù)官方數(shù)據(jù)，焰請擴(kuò)張最快，店均月營收70萬，盈利模型健康。輕食Lucky Garden單店月入40萬元，利潤率6%-8%。烘焙“野谷飛鳥”單店月入約60萬元，利潤率5%-8%。漢室川菜月收入約120萬元，利潤率10%。旋轉(zhuǎn)小火鍋“舉高高”收購自外部，收入穩(wěn)定。

但“紅石榴”的門檻再低，也很難真正惠及基層的普通員工。而在想辦法提升底層待遇的過程中，海底撈的努力有時(shí)會發(fā)生變形。

比如前段時(shí)間備受爭議的“海底撈員工胸前佩戴3.99元打賞二維碼”，從本意上大概是好的，無非是為了給員工收入增加來源。但思路屬實(shí)是走歪了。海底撈一開始就以服務(wù)為賣點(diǎn)，如今有了小費(fèi)，消費(fèi)者會質(zhì)疑小費(fèi)導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量差異。

而且更大的問題是，中國消費(fèi)者對“小費(fèi)制度”向來嗤之以鼻，認(rèn)為這是將雇主和員工矛盾，轉(zhuǎn)移到了員工和消費(fèi)者之間。

無限擴(kuò)張的悖論，可行嗎？

員工非常重要。這是海底撈所有人讓自己必須相信的企業(yè)文化。公司真正把這個(gè)承諾當(dāng)回事，普通員工才有機(jī)遇。這是海底撈無限擴(kuò)張的“表”層原因。

海底撈開啟的主業(yè)加盟，相較那些咖啡茶飲店，克制太多。一年多過去了，加盟店總數(shù)只有41家。而且由于海底撈的加盟方式是，與城市本土的“地頭蛇”合作，強(qiáng)托管，想新開加盟店必須先接手一家直營店（“1+1”加盟政策），這41家中有35家左右是直營店轉(zhuǎn)化而來。

這對于優(yōu)化海底撈集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)有很高價(jià)值——門店、設(shè)備、存貨等相對“劣質(zhì)”資產(chǎn)，轉(zhuǎn)換為特許經(jīng)營費(fèi)用、加盟保證金、貨款等現(xiàn)金類優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。加盟業(yè)務(wù)收入由2024年底的1670萬，增加至9085萬。

但對于普通員工，海底撈主品牌擴(kuò)張的晉升紅利幾乎等于無。紅石榴，承接了這個(gè)共同富裕的許諾。

而從“里”層來看，以往從擴(kuò)張中穩(wěn)定獲益的，是早就獨(dú)立剝離、由創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)控股的供應(yīng)鏈公司。

頤海國際生產(chǎn)火鍋底料和蘸料，蜀海集團(tuán)提供食材的供應(yīng)、儲備和運(yùn)輸服務(wù)，蜀韻東方負(fù)責(zé)門店裝修和翻新，而微海咨詢提供人力資源管理和品牌營銷等服務(wù)。

擴(kuò)張?jiān)椒€(wěn)定，作為關(guān)聯(lián)交易方的供應(yīng)鏈公司越能取得規(guī)模效應(yīng)。

一個(gè)頤海就已經(jīng)相當(dāng)于五分之一個(gè)海底撈。甚至從市場估值來看，這些有一定規(guī)模、獨(dú)占效應(yīng)的供應(yīng)鏈，是比餐飲終端更穩(wěn)定的生意模型。海底撈在二級市場上一度享有800多倍的市盈率，如今TTM市盈率只有15.86，而頤海國際則有18.07。

而本質(zhì)上，海底撈變身成一個(gè)餐飲品牌孵化平臺，是在賭，賭自己能從一個(gè)已經(jīng)過度飽和的市場，切到蛋糕?，F(xiàn)在的餐飲市場不只是口味和習(xí)慣遷移的問題，而是每一個(gè)新的細(xì)分賽道，都有過量的玩家內(nèi)卷。

極海數(shù)據(jù)此前統(tǒng)計(jì)，中國人均餐廳保有量是美國的3倍有余。而過度內(nèi)卷，造成的結(jié)果就是商戶生命周期顯著縮短。據(jù)美團(tuán)數(shù)據(jù)，2024年新收錄餐飲商戶數(shù)占年底存量商戶數(shù)的43%；同期有42%的餐飲商戶退出線上經(jīng)營，其中2023年后新商戶占比超過64%。

轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)小火鍋已經(jīng)紅火了很久，海底撈才剛?cè)刖帧：姹菏袌鲆呀?jīng)有好利來、85°C、爸爸糖等玩家。海底撈最新還要進(jìn)軍甜品賽道，“超級甜品站”上海首店覆蓋咖啡、奶茶、檸檬茶、Gelato、貝果、慕斯等30余款產(chǎn)品。

海底撈創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，是在探索分散風(fēng)險(xiǎn)，也是在主動(dòng)到處踩雷，與更多細(xì)分領(lǐng)域的頭部企業(yè)迎頭碰上。

而在這個(gè)過程中，最有確定性的大概是海底撈背后的供應(yīng)鏈公司。

被啟承資本稱為美國版“海底撈”的達(dá)登飯店集團(tuán)，穿越多個(gè)周期，它的經(jīng)驗(yàn)是，一個(gè)品牌和一種模式的市場天花板是非常有限的，也存在系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。因此，達(dá)登在多元化方面做得很成功，擁有10個(gè)餐飲品牌，涵蓋意大利菜、海鮮、牛排、高級西餐、墨西哥菜等多個(gè)類別。

而日本的餐飲上市公司們，則面臨著另一個(gè)問題——盡管規(guī)模龐大，但利潤率很低。長時(shí)間的通縮，成本端的壓力，都積壓到企業(yè)層面，只能靠降本增效去挖掘利潤空間。

打造多品牌矩陣，幾乎是美日餐飲集團(tuán)可供參考的標(biāo)準(zhǔn)答案。但在中國餐飲行業(yè)，如今的問題更加復(fù)雜。供給過剩，但人均消費(fèi)意愿整體走低，且消費(fèi)需求的加速分化，潮流迭代更快。

所以，海底撈需要明確，擴(kuò)張的慣性，和集團(tuán)業(yè)務(wù)本身的多元化有效需求，如何平衡。不能為了擴(kuò)張而擴(kuò)張，而賽馬。

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