公司下行時，為何總愛抓考勤？

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許多朋友都吐槽過一個社會現象：一家公司開始走下坡路時，管理層突然對考勤制度，表現出異乎尋常的嚴格。

其實這并非管理層沒事找事，它背后隱藏著復雜的組織心理和管理邏輯，是企業在面臨危機時，一種本能反應。

從管理心理學的角度看，嚴格考勤是管理層在失去業務方向后，尋求安全感的替代行為。

公司業績好時，管理層通過明確的業務目標、順暢的運營流程，就能維持掌控感。

員工也清楚自己的職責所在，整個公司組織是一種自洽的狀態。

公司業績下滑，說明原有管理手段開始失效，管理層會陷入一種“掌控力缺失”的焦慮中。

就像遭遇暴風雨的船長，有時明知調整船上設備與航行方向無關，卻仍會瘋狂調試各種儀器，只為找回一絲控制感。

考勤這種最容易量化，且實施成本最低的管理工具，就成了他們眼中的“救命稻草”。

通過監控員工的上下班時間、壓縮午休時長、嚴查遲到早退，管理層會得到一種虛幻的控制感。

仿佛只要員工按時出現在工位上，公司就能重回正軌。

這種心理機制，在行為經濟學中被稱為“可觀測偏差”。

即人們傾向于關注那些容易測量的指標（如考勤），而忽視難以量化的因素（如創新效率或市場競爭力）。

如果站在企業角度，會發現嚴格考勤有意義，是收入減少時用“時間套利”提升效率的一種辦法。

一家公司如果面臨營收壓力，解決路徑無非兩條：要么降本，要么增效。

降本就是裁員或者降工資、降福利，突出一個省錢。

增效就復雜了，要么改進技術，要么增加有效工作時間。

改進技術需要資金投入和技術積累，而增加時間幾乎零成本。

通過嚴控考勤，企業試圖擠出員工日常工作中的“水分時間”。

早到崗、晚離崗的松散時段約1小時，變相延長的午休時間又占1小時，合計可“回收”每日工作時間的25%

對于擁有大量員工的企業而言，這種“時間套利”，能在賬面上創造可觀的工作量。

問題是，這種計算存在根本謬誤：它混淆了“物理時間”與“價值創造”的關系。

知識型工作尤其如此，員工的創造性產出，往往不取決于工位停留時長，而取決于思維狀態和資源支持。

將工業時代的“工時=產出”邏輯，套用在現代企業運營上，無異于刻舟求劍。

可惜，人一旦到了管理層，都容易陷入這種思維陷阱，畢竟干活的不是他。

說到底，嚴抓考勤這件事，本質是企業管理重心的嚴重錯位。

一個健康發展的企業，應該關注市場需求、產品創新和客戶體驗等外部因素；

而那些陷入困境又無能為力的企業，才會把注意力轉向內部管控。

這種現象在組織行為學中，被稱為“內卷化陷阱”：當外部拓展受阻時，組織會不自覺地陷入內部規則的無限細化。

管理層選擇考勤作為抓手，還因為考勤指標操作簡單、立竿見影，能夠快速生成“積極作為”的表面證據。

無法用業績交代時，至少可以用考勤報表。證明自己的管理態度。

用現在流行的話來說，就是“用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰”。

草臺班子的管理層，往往會搞壓力傳導：

高層將業績壓力轉嫁給中層管理者，后者通過強化考勤等硬性指標，來證明自己的管理力度。

從更宏觀的視角看，企業陷入“考勤陷阱”的現象，也折射出當代管理教育的一些缺失。

許多管理者在順境中習慣了“業績治百病”的思維模式，將企業成功簡單歸因于個人能力；

當環境惡化時，他們缺乏系統性的危機應對工具，只能退回到最原始的管理手段。

可見企業管理培訓，不僅要教授增長期的戰略擴張，更需要強化逆境中的領導力建設。

優秀的管理者，應該具備區分“癥狀”與“病因”的洞察力。

最后說點和打工人利益相關的，突然嚴格的考勤政策，也能讓企業進行低成本篩選。

通過嚴格執行各種規章制度，篩選出不愿或不能適應新要求的員工，實現人員優化而不必支付賠償金。

對于打工人而言，考勤突然嚴格化是一個值得警惕的信號。

它可能預示著，更劇烈的組織變革即將來臨。

理性的做法是既不過度反應，也不消極應對：保持職業敏感度評估公司真實狀況，同時更新個人技能，以備不時之需。

一家企業走下坡路的時候，總有人要在油門上踩一腳。

作為車上的普通乘客，想想想怎么利益最大化下車？