比肩頂級風投，手握國家命脈！這個投資了阿里巴巴、京東、比亞迪的淡馬錫，國資能“抄作業”嗎？

淡馬錫控股（TemasekHoldings）成立于1974年，是新加坡政府全資擁有的投資控股公司。

50年來，淡馬錫從管理新加坡國內資產起步，成長為遍布全球的投資巨擘，凈投資組合價值已從初創時的3.54億新元增長到2025年的4340億新元，20年期股東回報率為7%。

它自稱不是傳統意義上的“主權財富基金”，而是秉承商業原則運作的全球性投資公司，它的身份，也已從單純的國企資產持有者，拓展為既服務國家長期戰略又追求市場回報的“雙重使命”主體。

作為一種“國家資本在市場中運作”的范式，

淡馬錫的組織架構、投資模式以及在國家經濟中的角色都具有獨特性，對其他國家的國有資本運營提供了重要借鑒和啟示。

01

歷史基因與國家角色

淡馬錫誕生于新加坡獨立后的發展關鍵期。

1965年新加坡獨立時，政府繼承了一批殖民時期或早期發展建立的國有企業和資產（如新加坡航空、港務、電信等），最初這些企業由各政府部門或法定機構持有。

但隨著經濟發展，新加坡政府意識到需避免政策職能與企業管理混同。因此1974年6月，新加坡財政部將政府持有的商業資產統一劃轉至新成立的淡馬錫控股，以商業化方式運營。

正如新加坡金管局前局長孟文能所言，政府希望通過這一舉措“使政府專注于政策制定與監管職能，而讓淡馬錫在商業基礎上擁有和管理這些投資”。

淡馬錫名稱取自古馬來語“海城”（即新加坡古稱），寓意新加坡開拓全球、“下南洋”的貿易精神。

在創立初期，淡馬錫主要充當新加坡經濟發展的“助推器”和“管家”。它接管了基礎設施、金融、運輸等關鍵領域的國有企業股權，肩負提升運營效率和吸引外資合作的任務。例如，新加坡電信、勝科工業、星展銀行等“淡聯企業”都是淡馬錫早期投資組合的骨干。

此時淡馬錫更多聚焦于本國經濟建設，幫助新加坡從第三世界轉變為發達經濟體。

進入21世紀，淡馬錫逐步將角色轉型為全球投資者，顯著增加海外投資比例，實現投資組合的國際化、多元化，成長為活躍于世界各地的跨國投資公司。

02

非典型主權基金

在國際上，淡馬錫經常被歸類為主權財富基金（SWF），但淡馬錫自己強調“我們不是典型的主權基金”。

或者這樣說，淡馬錫是“主權資本”的新加坡版本：具有SWF的國家屬性和長期導向，但采用企業化運作和市場化要求來實現政府目標。

具體體現在——

其一，淡馬錫的資本來源。

淡馬錫的資本來源可以概括為“國家賦予本金，自我循環增值”。

淡馬錫是依據《公司法》注冊的商業公司，直接擁有所投資的企業股權。淡馬錫資金來源主要是自身投資收益再投資，非直接動用國家財政預算。

成立之初，政府將數十家國有公司的股權注入淡馬錫，賦予其初始資產（據報道初始投資組合價值約3.54億新元）。

此后，淡馬錫并未定期從財政獲得撥款，而是主要依靠自身投資收益滾動發展。淡馬錫每年向財政部股東支付股息（依據盈利和投資計劃平衡決定）。留存收益再加上資產增值，成為淡馬錫擴張投資的“滾雪球”資金源。

過去20年，淡馬錫股東權益年復合增長率約7%，高于通脹。

淡馬錫也會通過主動資產組合管理騰挪資金：每年都有規模可觀的投資和撤資，實現投資組合優化和盈利鎖定（例如2024財年投資260億新元，撤資330億新元）。

此外，淡馬錫自2005年以來開始發行債券和商業票據，以利用低成本融資增強投資彈性。淡馬錫擁有AAA/Aaa信用評級（得益于其國有背景和穩健資產負債表），因此發行債券融資成本低廉。債務并非其主要資金來源，但提供了在重大投資機會出現時迅速擴張資本的手段。

其二是市場化的人才和激勵體系。

淡馬錫管理層和員工的獎勵與公司長期業績掛鉤，很大比例為延后支付的獎金和單位價值隨投資組合表現浮動的“淡馬錫單位”（類似虛擬股權）。例如，淡馬錫稱其薪酬堅持“機構高于個人、長期重于短期”，并通過獎金遞延和clawback（追索）機制，確保員工在決策中關注長期價值而非短期收益。

這種激勵模式旨在防止過度逐利的冒進行為，同時避免國企中常見的“只拿固定工資缺乏動力”問題。

其次，淡馬錫在人事上大膽引入職業經理人和專業人士，并非由官員擔任企業高管。

自2000年代起，淡馬錫管理團隊多元化，包括來自投行、基金、高科技公司的專業人才?，F任CEO是迪爾漢·皮萊（DilhanPillay），具有豐富法律和投行背景，于2021年接棒何晶；淡馬錫還在全球設立辦事處，招募各地人才約900多人，實現了“小總部+全球團隊”的運作。

淡馬錫還建立了全球顧問網絡，邀請各國政商賢達為其出謀劃策。這一切保證了淡馬錫決策的專業性和視野廣度。

其三，在治理上，

淡馬錫有獨立董事會和市場化的團隊來運作

本質上這也回答了“政府該如何管國企，國企該如何管自己”的問題。

淡馬錫官網明確表示：“淡馬錫并非由國家指導。除非關系到保護淡馬錫過去所累積的儲備金，不論是新加坡總統或新加坡政府，均不參與或指導淡馬錫的投資戰略、投資決策或其他商業決策。”

具體來說，在公司治理與決策流程上，

淡馬錫采用“所有者—董事會—執行層”三層治理架構，各司其職又相互制衡。

所有者（股東）層面，即新加坡財政部長代表國家持有淡馬錫100%股權，是名義上的唯一股東。股東委任董事長和董事會成員、批準公司章程修改、審閱經審計的財務報表以及決定重大資本事項等。但股東角色被嚴格限定，政府不參與日常經營決策，只通過董事會來實現監督。

董事會層面，是淡馬錫治理的核心。董事會對公司整體業績負責，制定戰略方向并對重大投資/退出做出最終決策。淡馬錫董事會成員來自多元背景，包括政界、商界和學界人士，以保證決策的專業性和平衡性。

執行層面則由首席執行官（CEO）和高級管理團隊負責日常運營和具體投資決策。管理層在董事會授權范圍內擁有高度自主，可以靈活執行投資策略。

淡馬錫的這三層架構實現了“政府管資本不管企業，董事會治企不干預經營，經理層自主經營但接受監督”的治理模式。

這種架構既保持了國家對關鍵環節的控制力（人事任命、戰略方向），又賦予企業經營高度市場化的運作空間，被評價為“政資分開、協調運轉、有效制衡”的范例。

值得強調的是，新加坡憲法將淡馬錫列為受總統特別監管的第五附表機構（Fifth Schedule entity）。

總統作為民選元首，擁有對淡馬錫特定事項的一票否決權，構成額外一層制衡。實踐中，財政部長對淡馬錫董事會成員和董事長的任免，須得到總統書面同意；董事會更換CEO也需總統同意；每年淡馬錫董事會和高管都會向總統及總統顧問理事會閉門匯報公司的業績和投資策略，以接受監督。

總統“第二把鑰匙”機制，加上財政部作為股東的“第一把鑰匙”，所以從廣義上看，淡馬錫依然是國有且服務國家利益的投資機構。

03

投資策略與組合分布

淡馬錫的投資策略以全球視野和多元平衡為特征，投資組合大致遵循“全球配置，亞洲錨定，新加坡根基”的格局。

地域方面

截至2025年3月，新加坡本土投資占組合約27%，亞洲（不含新加坡）合計約37%（其中中國18%、印度8%、其他亞太11%），發達國家則占36%（美洲24%，歐洲中東非洲12%）。淡馬錫仍保有對新加坡的重大投入，以支持本國經濟與獲取穩定回報，但相比20年前新加坡占比超過50%的局面，本土比重已大幅降低。

相應地，淡馬錫在中國、印度等新興市場投入了近四成資產，體現對亞洲增長潛力的看好。同時，近年來淡馬錫加大對美國、歐洲等發達市場的投資，2024財年美洲資產占比首次超過中國，成為僅次于新加坡的第二大地區。這表明淡馬錫正趨向更均衡的全球布局，以分散地域風險并抓住各地機遇。

行業方面

淡馬錫傳統強項在金融服務和工業領域，目前金融服務占組合21%、交通與工業占22%。

這是因為淡馬錫持有星展銀行（DBS）、新加坡銀行等銀行巨頭股權，以及新加坡航空、PSA港務、吉寶集團等實業公司股權。此外，電信、媒體與科技板塊占18%（包括新加坡電信、新科工程、以及海外的科技投資）；消費與房地產業占15%；生命科學與農業食品占9%，這一比例近年上升較快。淡馬錫還將約9%的資產投入多元化基金（如私募股權基金）、6%投入其它類別（如信貸等）。這種組合體現了淡馬錫“既當股東、也做LP（有限合伙人）”的策略，通過直接投資龍頭企業和間接投資基金雙管齊下。

投資組合中的前12家公司

一句話，淡馬錫沒有僵化的配置比例，而是通過地域和行業的廣泛布局，實現了組合的韌性和進攻性兼備：穩健板塊（銀行、基礎設施等）提供穩定現金流，成長板塊（科技、新興市場消費等）帶來高增潛力，防御板塊（基金、現金等）則在市場波動時緩沖沖擊。

有觀點將其總結為“20/60/20組合策略”——約20%屬高增長型投資，偏向風險較高但潛在回報豐厚的領域，如早期科技企業、新興市場獨角獸等；約60%屬穩定回報型投資，主要是成熟行業龍頭和基礎設施項目，產生長期穩健的股息和收益；剩下約20%屬抗波動或周期反向投資，包括現金儲備、債券和逆周期行業，用于在市場低迷時提供流動性或減緩損失。

這一策略的實際運用例子之一，是淡馬錫在經濟繁榮期大量持有銀行、地產等穩定資產獲取收益，在科技熱潮中投入一批電商和互聯網公司分享成長，同時保有可觀現金和投資級債券倉位。

當遇到2008年金融危機或2022年科技股大跌時，淡馬錫的穩定資產和現金緩沖了組合跌幅，讓其有資金低價增持優質資產。

因此，“20/60/20”的思路反映了淡馬錫對風險與回報的權衡哲學：進攻有術，防守有備。

需要指出的是，這并非固定比率，淡馬錫每年都會根據市場前景調整。例如，2021年科技板塊升溫時淡馬錫曾將成長型投資比例提高，而2022年后降低對中概科技股敞口、增加美國穩定資產占比?？傊?0/60/20”可作為理解淡馬錫資產配置的一把鑰匙——它背后體現的是淡馬錫在增長、穩定、抗風險三重目標間尋求動態平衡的投資哲學。

當然，淡馬錫并非每筆投資都成功，也經歷過挫折和教訓。

其中最著名的失敗案例包括：2007–2008年全球金融危機期間，淡馬錫曾投入約50億美元先后購買美國摩根大通、美林證券、英國巴克萊銀行、比利時富通銀行等股權。然而次貸危機爆發后，這些銀行股價值重挫。淡馬錫被迫在2009年前后割損清倉部分持股（如虧損近40%出售美林/美國銀行股份），承受重大財務打擊和公眾質疑。

又如2006年，淡馬錫斥資18億美元收購泰國他信家族控制的ShinCorp電信集團，結果引發泰國民眾強烈反彈，成為該國政局動蕩的導火索。這宗跨國并購被視為淡馬錫低估東道國政治風險的教訓。

最近的案例則有2021年淡馬錫投資加密貨幣交易所FTX約2.75億美元，豈料FTX2022年轟然破產，淡馬錫全額計提損失。

這些失敗案例一度引發新加坡國內對淡馬錫盡職調查能力的拷問。

淡馬錫對失敗的處理方式，

迅速吸取教訓、改進流程

如金融危機后淡馬錫調整了對金融股的投資策略，減少單一銀行持股比例，加強情景壓力測試。FTX事件后則由董事長發表聲明，承認投資團隊雖無不當但“集體問責”，相應人員薪酬減少以示負責。

01

及時止損、果斷退出

對于出現結構性問題的投資，淡馬錫并不戀戰。例如在歐洲富通銀行巨虧后即全部賣出，在泰國政變后接受損失撤出ShinCorp。這種做法避免虧損進一步擴大。

02

維持透明度與公眾溝通

淡馬錫對重大失敗不會諱莫如深，而是通過年報、媒體說明原因和影響。例如何晶曾在2009年股東報告中坦承投資西方銀行是出于戰略考慮但時機不佳，公司從中學到了加強風險管控的重要性。政府層面也在國會回應公眾對淡馬錫損失的疑慮，強調淡馬錫整體多年仍獲正回報，單筆損失不會影響國家儲備安全。

03

行業現狀

互聯網行業是一個充滿機遇和挑戰的領域。隨著技術的不斷進步和市場的不斷變化，互聯網行業將繼續保持快速發展的態勢，為經濟社會發展做出更大的貢獻。

話說回來，淡馬錫能夠承受幾次投資失手而不改總體向上趨勢，正因為其投資組合足夠分散且財務穩健，單個項目虧損被組合其他收益所彌補。同時失敗促進了淡馬錫風險偏好的調整和經驗教訓的積累，使其后續投資更臻成熟。因此，淡馬錫在處理投資失利上展現了務實和紀律：及時糾錯，強化內控，以保證長期復利目標不受短期挫折干擾。

04

為國家進行產業布局

鑒于淡馬錫橫跨政府、市場、科技領域的廣泛影響，有學者將其視為新加坡版的“政府-資本-科技超級平臺”。

其運作特點類似一個高度精簡的超級部委：作為擁有龐大資本和核心資產控股權的機構，淡馬錫也具備一定產業塑造和布局能力，能影響區域產業結構走勢，并通過產業發展實現政策目標。

首先，在新加坡本地，淡馬錫通過對子公司整合重組，推動產業升級與資源優化。

例如將凱德、新翔等地產資產組合，打造凱德集團作為區域領先的不動產公司；推動勝科工業剝離淡馬錫下屬的新加坡電力公司，實現能源業務專業化；促成新加坡航空與廉航酷航合作，完善航空生態等。這些舉措提升了新加坡本土的產業競爭力。

其次，在區域層面，淡馬錫善于充當跨國并購中的關鍵推手。

例如2018年淡馬錫撮合旗下半導體公司Global Foundries收購新加坡特許半導體，鞏固芯片代工地位；2020年促成南北車合并中國鐵路工程裝備（CRRC）上市，引入國際資金；淡馬錫長期持有DBS（東南亞最大的銀行），并在區域內進行戰略性收購（如收購印度Lakshmi Vilas銀行部分業務），鞏固了其市場地位。

甚至很多人認為，淡馬錫和其戰略合作伙伴儼然構成了一個“新加坡版產業聯盟”，在金融、地產、通信、港航等領域緊密合作，在區域/甚至國際上都舉足輕重的話語權。

比如，淡馬錫作為主要股東，推動Singtel（新加坡從傳統電信運營商向數字服務提供商轉型，拓展了其在區域（如澳大利亞的Optus、印度的Airtel）的業務版圖，使其成為東南亞領先的綜合電信服務商。

再如，淡馬錫通過PSA（新加坡港務集團），在全球范圍內投資和運營港口，鞏固了新加坡作為全球重要航運中心的地位。PSA的全球化布局也提升了新加坡在國際物流供應鏈中的影響力。

更值得注意的是，淡系企業的業務之間存在緊密的聯系和協同效應，從而對某些領域形成資本+產業網絡。

例如，港口（PSA）與航空（新航）在物流運輸上形成聯動；銀行（DBS）為企業提供金融服務；電信（Singtel）提供基礎設施支持，這種交叉支持增強了整體競爭力。

再以東南亞互聯網版圖為例，淡馬錫通過投資阿里巴巴、騰訊、美團等中國科技巨頭，再間接持有其在東南亞的擴張項目（如阿里控股的Lazada電商、騰訊投資的Sea集團等），同時淡馬錫自己也直接投資區域企業Grab、GoTo等。這使淡馬錫在東盟數字經濟中擁有廣泛布局，能夠影響行業競爭格局和資源流向。

不過，淡馬錫的“造局”能力仍受限于其商業定位——它不會像政府部門那樣發布產業政策，而是通過資本配置來影響企業行為。

因此這種影響力更多是間接且市場導向的。

在科技創新方面，淡馬錫直接參與孵化與投資，儼然科技領域的“國家隊”。

例如成立淡馬錫實驗室探索前沿科技，與谷歌、高通等跨國公司合建創新中心，將新加坡打造為區域科技樞紐的一部分。這種產學研投結合，使淡馬錫不僅是資金提供者，更是科技生態系統的構建者。

不夸張地說，淡馬錫已成為匯集政府資源、國際資本和高新技術的一個交匯節點。通過它，政府的產業政策得以市場化落實，全球資本得以有效配置到新興領域，科技成果也更快商業化服務社會。這種三位一體的平臺功能，在全球范圍是較為獨特的。

或許可將淡馬錫比作一臺“國家資本發動機”：政府作為發動機的擁有者，提供燃油（政策和資本支持），市場機制是引擎的運轉方式，淡馬錫作為引擎主體推動國家經濟和科技前進。不同于傳統上由各部門分散推進政策，新加坡通過淡馬錫實現了資本統籌，使政策目標、商業運作、技術創新在同一平臺融合，大大提高了執行效率和效果。

當然，這種超級平臺模式也有局限：必須確保平臺自身治理良好、透明問責，否則權力過于集中可能帶來風險。然而，就目前看，淡馬錫較好地平衡了國家意志與市場規律，被譽為“既全球化又能保障國家利益”的創新型國有資本運營模式。

05

下一輪布局重點

當下，正是新一波科技和產業革命的起點。人工智能、大模型、生物技術、碳中和等領域已經在深刻改變經濟格局。

跟隨時代的變化，淡馬錫已積極布局：

1

人工智能（AI）

淡馬錫早在2017年就參與創立淡馬錫人工智能實驗室（AILab），與新加坡國立研究基金合作推動AI研發。此外，淡馬錫直接投資了多家AI相關公司，如美國的Nvidia（英偉達）股票持倉、商湯科技的早期輪、以及硅谷一些AI初創，比如OpenAI。

從能力建設看，淡馬錫已招聘AI和數據科學方面人才充實投資團隊，并與頂尖AI研究機構建立聯系，這有助于其把握趨勢。挑戰在于：AI泡沫和真實價值如何辨別、全球AI產業鏈受中美管制如何平衡，這需要淡馬錫展現專業判斷力和靈活調整能力。

2

生物科技

淡馬錫早已將生命科學列為重點領域，占組合約9%且在提高。它投資了全球范圍內的生物醫藥企業和基金，如德國BioNTech（mRNA疫苗公司）、印度醫療連鎖ManipalHealth、新加坡本土生物制藥公司等。淡馬錫還透過子公司Astrea發行私募股權基金債券，其中不少底層資產是醫療與科技基金。

淡馬錫對生物科技的戰略是財務投資+本土生態培育并行。

一方面期待優秀企業帶來高回報，另一方面希望這些投資能引入技術或推動新加坡醫療創新。未來生物科技和醫養結合將成為主流課題，淡馬錫需要更深地參與這個生態。

3

碳中和與可持續發展

淡馬錫已明確將可持續作為核心策略之一。

它設立淡馬錫生態食品基金、淡馬錫能源轉型基金等專項投資組合，支持植物蛋白、可再生能源、儲能、碳捕獲等項目。還與加拿大Brookfield組建合資投資可再生能源企業（如2024年投資法國Neoen新能源公司）。

然而該領域商業模式尚在形成期，政策風險和技術路徑不確定性很高。淡馬錫需要平衡理想與現實：在引領綠色轉型同時，確保投資組合不過度偏離盈利軌道。

目前淡馬錫采取的是“投資新興綠色，同時推動傳統資產轉型”的方針。例如要求傳統電力企業Sembcorp制定脫碳計劃，而新投資則轉向風電、太陽能等。

這種內部轉型+外部投資相結合，考驗淡馬錫的協調和執行力。

在AI、生物、碳中和這些新興議題上，淡馬錫已經展現出前瞻布局的意識和動作，其戰略能力正在經受錘煉。如果能連續捕捉到幾個標志性成功（如AI領域的下一個Google或碳領域的領軍企業），將證明其能力。如果反復錯判，則會損害其威信。

因此未來5-10年淡馬錫在這些新興領域的表現，將很大程度決定其下一個50年的高度。

未來，淡馬錫可能扮演更開放的資本平臺角色，包括吸納外部資金共同投資。

淡馬錫已設立瀚亞投資（Seviora）整合旗下資管公司，未來可能發展為獨立的資產管理品牌，管理第三方資金。這樣一來，淡馬錫除了自身資本，還能撬動外部資本服務其戰略，實現影響力放大。

同時，淡馬錫可能加強與其他主權基金和投資機構合作，發起聯合基金或聯盟，在特定主題上共同行動（類似氣候基金聯盟）。這些都使淡馬錫從“自己投”走向“組織他人一起投”，成為真正意義上的投資平臺。

結 語

淡馬錫模式是范本還是特例？

近年來，中國興起各類政府引導基金、國有創投平臺，如深創投、國新基金、各省市產業投資基金等。

一個非常常見且重要的問題是，我們是否可以“復制”淡馬錫？

簡而言之，完全復制難度很大。

淡馬錫成長于新加坡特殊的制度土壤：廉潔高效的政府、法治健全的營商環境、小國靈活的決策機制，以及歷史機遇（新加坡在亞洲經濟騰飛中先行一步）。這些因素缺一不可。

美國西北大學的研究層指出，淡馬錫成功背后有三大支柱：

• 高質量公共治理

  （政府不濫用權力干預微觀）、

• 對外開放與市場力量

  （全球化提供了施展機會和紀律約束）、

• 政府作為市場主導者的意愿

  （李光耀政府有讓國企成為市場標桿的強烈意愿）。

如果沒有這些，照搬淡馬錫架構也難有相同成效。

例如，法國曾考慮將部分國家持股交由單一基金管理，但既有利益格局阻礙了執行。可以說，淡馬錫模式輸出性有限，更多是一種啟發，而非萬能模板。

但這不意味著沒有借鑒價值。

許多國家已從淡馬錫得到兩點啟示：

其一，政資分開是國企改革核心。

正如中國媒體評論：“模式只是表象，關鍵在于真正實現政資政企分開”。因此各國在國企改革中，都在探索如何給企業更大自主權、減少行政干預，這正是淡馬錫的精髓。

其二，長期主義與專業治理。

淡馬錫用事實證明，國家資本只要堅持商業原則、延長考核周期、引入專業治理，就能戰勝“政治短視”和“官僚低效”魔咒，實現資產增值。這對那些急功近利或任人唯親的國資運營陋習是一劑良藥。

或者可以這樣說，淡馬錫是政府轉變治理方式，從“管制者”向“股東和平臺組織者”、從直接“管企業”到“通過資本平臺間接引導”，的一個樣本。

所以對轉型經濟體而言，淡馬錫提供了一種思路：政府可以通過搭建國有資本投資運營公司，把不同領域國企股權集中專業化管理，實現政企分離和布局優化。

中國近年來正推進這類改革，由國資委試點組建國有資本投資、運營公司，被稱為“中國版淡馬錫”模式嘗試。盡管遇到現實挑戰（權力邊界、資產質量等），但方向上受淡馬錫啟發明顯，而且總結下來，淡馬錫的經驗對中國這些平臺有幾點啟示：

1

完善治理架構，去行政化色彩

淡馬錫證明了只有董事會專業獨立、管理層市場化，才能高效運作。中國應繼續推進國有投資公司董事會建設，引入外部專家，減少主管部門直接干預。這方面一些改革已在試點，但需更大膽。

2

明確功能定位，專注資本運作

淡馬錫堅持“不直接管企業經營，只管資本運作”。中國國資平臺而應通過股權激勵、董事會治理來間接引導。否則企業既不市場也不行政，效率低下。比如深創投等只做財務投資人角色，讓專業團隊評估項目盈利與否，而非聽領導意志行事。

3

強化多元決策和平衡約束

淡馬錫多元董事會和三層架構確保了決策質量。我們的國有投資機構要避免“一把手”獨大，需要制度安排分權。例如成立投資決策委員會、風險控制委員會等，并讓外部具有否決權。同時建立長效問責和容錯機制，既防止亂投又允許探索創新。

4

堅持市場化激勵與約束

淡馬錫的人員薪酬與業績緊密關聯、長期綁定。中國國資創投應突破體制限制，給予團隊市場水平的激勵，并設置跟投機制和績效追索機制，讓利益一致。同時，對虧損項目及時止損，不搞“面子工程”。淡馬錫敢于承認失敗、調整策略的務實態度值得借鑒。警示在于，如果國有投資人缺乏退出機制，只進不出，長遠看會背上一堆沉疴資產，失去活力。

5

樹立長期投資理念

淡馬錫不以年度成敗論英雄，而看長期回報。國資平臺也應避免急功近利，給團隊足夠時間。比如政府考核引導基金時，可將周期拉長至10年以上，并關注其對產業生態的帶動作用，而非短期盈利。唯有耐心陪伴，才能培育出真正有競爭力的企業。

簡言之，淡馬錫模式對中國的最大啟發在于“去行政化、專業化、長期化”。而最大的警示則在于模式無法速成：

淡馬錫成功依托的是新加坡幾十年制度積累和社會共識，中國要達到類似效果，需要系統改革和耐心推進，不能指望一蹴而就或簡單復制名義上的架構。

最終，淡馬錫這一范例的價值，在于向世界證明：當國家資本找到正確的運作邏輯，它完全可以在市場中理性而高效地發揮作用。

>End

本文轉載自“TOP創新區研究院”，原標題《比肩頂級風投，手握國家命脈！這個投資了阿里巴巴、京東、比亞迪的淡馬錫，國資能“抄作業”嗎？》。

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