90%的企業(yè)做不好GTM，是因?yàn)闆](méi)想明白這件事：到底應(yīng)該由誰(shuí)主導(dǎo)？

作者 | 陳壕 來(lái)源 | 品牌市場(chǎng)相對(duì)論

全文約1800字，閱讀約需5分鐘，好文值得慢慢品讀

前兩篇文章（1. 2.），筆者和大家探討了GTM的重要性和策略差異，后臺(tái)收到很多朋友的留言咨詢(xún)，最多的提問(wèn)集中在兩個(gè)核心困惑：1.“我們公司的GTM 該讓市場(chǎng)部扛，還是產(chǎn)品部上？” 2.“找什么樣的人才能做好GTM？

這兩個(gè)問(wèn)題，恰恰是90% 企業(yè)做不好GTM 的根源：連‘誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)’都沒(méi)理清，后續(xù)的策略、執(zhí)行自然一盤(pán)散沙。

接下來(lái)，我們先解決第一個(gè)核心問(wèn)題：不同企業(yè)的GTM，該由誰(shuí)牽頭？

GTM是將產(chǎn)品成功推向市場(chǎng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和盈利的關(guān)鍵一步，它不僅僅是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品發(fā)布或普通營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，而是覆蓋產(chǎn)品全生命周期的閉環(huán)管理動(dòng)作，因此它不應(yīng)粗暴地歸屬于某一個(gè)固定部門(mén)負(fù)責(zé)，而是一項(xiàng)需要跨部門(mén)協(xié)同的戰(zhàn)略性任務(wù)。

但毫無(wú)疑問(wèn)，這項(xiàng)系統(tǒng)工作需要一個(gè)明確的牽頭方來(lái)統(tǒng)籌產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、客戶(hù)成功等多方資源，確保從產(chǎn)品定義到用戶(hù)觸達(dá)的全鏈路高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

一般來(lái)說(shuō)，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)類(lèi)型、發(fā)展歷史或者管理方式來(lái)說(shuō)，會(huì)由以下部門(mén)或崗位來(lái)負(fù)責(zé)主導(dǎo)GTM工作。

一、由市場(chǎng)部主導(dǎo)

一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品決策鏈路短、依賴(lài)品牌和流量驅(qū)動(dòng)（如快消、美妝、3C、互聯(lián)網(wǎng)App）的企業(yè)，會(huì)由市場(chǎng)部主導(dǎo)GTM工作，典型企業(yè)有完美日記、元?dú)馍帧⑿〖t書(shū)等消費(fèi)品品牌。

這類(lèi)企業(yè)依賴(lài)品牌影響力和流量運(yùn)營(yíng)快速占領(lǐng)用戶(hù)心智，市場(chǎng)部最了解用戶(hù)畫(huà)像、傳播渠道和品牌調(diào)性，擅長(zhǎng)內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)、社交媒體運(yùn)營(yíng)、KOL合作等快速觸達(dá)用戶(hù)的手段，能夠高效制定的產(chǎn)品發(fā)布節(jié)奏、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃并匹配預(yù)算，然后聯(lián)動(dòng)產(chǎn)品、銷(xiāo)售、客服等部門(mén)執(zhí)行落地。

然而，這種模式也存在風(fēng)險(xiǎn)，如果市場(chǎng)部門(mén)過(guò)度追求聲量而忽視產(chǎn)品實(shí)際能力和銷(xiāo)售承接能力，可能導(dǎo)致“叫好不叫座”的局面。

二、由產(chǎn)品部/產(chǎn)品增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)

這種情況常見(jiàn)于SaaS、科技公司、成長(zhǎng)期企業(yè)，適用于產(chǎn)品復(fù)雜度高、用戶(hù)生命周期長(zhǎng)、需要數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，如SaaS、AI工具、平臺(tái)型產(chǎn)品，例如飛書(shū)、Notion、Salesforce等企業(yè)。

這類(lèi)產(chǎn)品的GTM不僅關(guān)注首次轉(zhuǎn)化，更重視留存、續(xù)費(fèi)率和客戶(hù)價(jià)值的持續(xù)提升，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)對(duì)功能邏輯、用戶(hù)使用路徑和留存、LTV、NDR等數(shù)據(jù)指標(biāo)有深入掌握，能夠?qū)?/strong>GTM策略融入產(chǎn)品設(shè)計(jì)之中，例如通過(guò)免費(fèi)試用、引導(dǎo)流程優(yōu)化和行為數(shù)據(jù)分析來(lái)提升轉(zhuǎn)化效率，然后再聯(lián)合市場(chǎng)部門(mén)做傳播、銷(xiāo)售部門(mén)做轉(zhuǎn)化、客戶(hù)成功部門(mén)做留存，有助于充分提升客戶(hù)的全生命周期價(jià)值。

這種模式更強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和長(zhǎng)期價(jià)值經(jīng)營(yíng)，但也可能因過(guò)于技術(shù)導(dǎo)向而忽略品牌建設(shè)和市場(chǎng)節(jié)奏的把握。

三、由戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)拓展/獨(dú)立GTM團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)

這種情況適用于業(yè)務(wù)復(fù)雜度更高、客戶(hù)決策鏈條更長(zhǎng)的B2B企業(yè)或全球化公司，如Adobe、華為、AWS等，它們更適合設(shè)立獨(dú)立的GTM團(tuán)隊(duì)或由戰(zhàn)略部門(mén)牽頭。

這類(lèi)企業(yè)往往面臨多行業(yè)、多市場(chǎng)、多產(chǎn)品線(xiàn)的挑戰(zhàn)，GTM需要協(xié)調(diào)定價(jià)策略、銷(xiāo)售渠道、客戶(hù)支持、合規(guī)政策等多個(gè)維度，單一部門(mén)難以承擔(dān)全局責(zé)任。獨(dú)立的GTM團(tuán)隊(duì)或GTM經(jīng)理通常直接向高層匯報(bào)，具備跨部門(mén)協(xié)調(diào)權(quán)，能夠以更中立的視角推動(dòng)組織協(xié)同，確保戰(zhàn)略落地的一致性。

這是最理想的狀態(tài)：GTM作為一個(gè)戰(zhàn)略職能，擁有資源調(diào)配和流程推動(dòng)的能力，尤其適用于企業(yè)轉(zhuǎn)型、新市場(chǎng)進(jìn)入或服務(wù)模式升級(jí)等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

結(jié)語(yǔ)：

實(shí)際上，GTM應(yīng)該由誰(shuí)主導(dǎo)并沒(méi)有固定答案，因?yàn)?strong>GTM不是“某一部門(mén)的事”，而是“誰(shuí)適合誰(shuí)主導(dǎo)”，我們用一張圖簡(jiǎn)單總結(jié)概括：

圖：不同類(lèi)型企業(yè)適合主導(dǎo)GTM的部門(mén)

但無(wú)論由哪個(gè)部門(mén)主導(dǎo)，一個(gè)成功的GTM負(fù)責(zé)人必須具備三大核心能力：市場(chǎng)洞察力、產(chǎn)品理解力和組織協(xié)同力。他/她不僅是策略的制定者，更是各部門(mén)之間的“橋梁”和“翻譯官”，能夠?qū)⒓夹g(shù)語(yǔ)言轉(zhuǎn)化為用戶(hù)價(jià)值，將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為可執(zhí)行的動(dòng)作，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)。

在企業(yè)不同發(fā)展階段，GTM的組織形式也應(yīng)動(dòng)態(tài)演進(jìn)：初創(chuàng)期可由創(chuàng)始人或產(chǎn)品/市場(chǎng)負(fù)責(zé)人兼任，以最小成本驗(yàn)證市場(chǎng)；成長(zhǎng)期應(yīng)設(shè)立專(zhuān)職GTM崗位或增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，建立系統(tǒng)化打法，成熟期則可能需要升為戰(zhàn)略職能，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新突破尋求更大的成長(zhǎng)。

此外，企業(yè)應(yīng)建立“GTM責(zé)任制”，明確牽頭人，組建跨職能小組，設(shè)定涵蓋轉(zhuǎn)化、留存、LTV等在內(nèi)的綜合指標(biāo)，并在每次行動(dòng)后進(jìn)行復(fù)盤(pán)優(yōu)化。最終目標(biāo)是讓GTM從臨時(shí)項(xiàng)目轉(zhuǎn)變?yōu)槌B(tài)化機(jī)制，成為企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)的“中央神經(jīng)系統(tǒng)”和"戰(zhàn)略引擎"。

互動(dòng)話(huà)題

你的企業(yè)正在推進(jìn)GTM嗎？目前是由哪個(gè)部門(mén)主導(dǎo)？遇到過(guò)‘互相甩鍋’還是‘高效協(xié)同’的情況嗎？

歡迎在評(píng)論區(qū)留言分享，讓我們一起進(jìn)步。

THE END.