貝殼上海1號(hào)作品，又顛覆了行業(yè)認(rèn)知！

“中介之王”貝殼殺入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，和開發(fā)商搶生意，早已不是新鮮事。

人們好奇的是，它將打造出一個(gè)怎樣的作品？市場(chǎng)愿意買單嗎？

最近，貝殼開放了城市生態(tài)展廳，并公布上海首個(gè)住宅項(xiàng)目案名：

貝漣C1，預(yù)計(jì)四季度上市。

這是自從2024年底拿地后，貝殼旗下開發(fā)平臺(tái)“貝好家”在上海的首次發(fā)聲，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)思路與團(tuán)隊(duì)配置方面，都極具顛覆意義。

今天，總爺就來跟大家聊聊貝殼的產(chǎn)品到底做得怎么樣。

01

產(chǎn)品設(shè)計(jì)的顛覆：從營(yíng)銷導(dǎo)向到生活導(dǎo)向

2024年底，上海年度收官土拍上，貝殼以6.97億力壓一眾傳統(tǒng)房企，將奉賢新城的一宗宅地收入囊中，這便是如今的貝漣C1項(xiàng)目。

從誕生之初，貝好家團(tuán)隊(duì)就提出“住得好 > 賣得好”的理念，將顛覆刻在了產(chǎn)品的基因里。

1）顛覆一：拒絕無效堆砌，打造“誠(chéng)實(shí)”的公共空間

這種“誠(chéng)實(shí)”，首先體現(xiàn)在對(duì)成本投入的重新思考上。

貝好家在調(diào)研了上海、杭州等多個(gè)項(xiàng)目后，發(fā)現(xiàn)對(duì)于貝漣C1這樣一個(gè)只有256戶的社區(qū)而言，建造一個(gè)傳統(tǒng)意義上的會(huì)所，后期容易因運(yùn)營(yíng)成本高而閑置。

于是，他們放棄了不實(shí)用的規(guī)劃，轉(zhuǎn)而將更多成本投入到高頻使用的景觀和架空層中。

整個(gè)社區(qū)的景觀強(qiáng)調(diào)“自然滲透”，疊水瀑布、外擺空間與完全敞開的架空層融為一體，營(yíng)造出松弛感。

在功能配置上，他們更是將“誠(chéng)實(shí)”貫徹到底。

團(tuán)隊(duì)基于對(duì)不同規(guī)模已交付小區(qū)的實(shí)地走訪，發(fā)現(xiàn)乒乓球桌的使用率遠(yuǎn)高于跑步機(jī)。因此，項(xiàng)目依據(jù)“每張球桌服務(wù)約200戶”的最高使用效率進(jìn)行配置。

就連傳統(tǒng)建筑中不起眼的“連廊”，他們也結(jié)合新加坡立體綠化理念，設(shè)置兩層“空中綠廊”。

更顛覆的地方在于，團(tuán)隊(duì)并未止步于外部的美觀。他們還在思考：如何平衡外部綠化與室內(nèi)北向房間的采光？

為此，團(tuán)隊(duì)反復(fù)進(jìn)行視線模擬分析，挑選了高度在1.5米以下的低矮耐候植物，確保在臺(tái)風(fēng)等極端天氣下的穩(wěn)定性，也能保證高層住戶內(nèi)部的采光和綠意盎然的視野。

這種基于真實(shí)數(shù)據(jù)而非主觀想象的設(shè)計(jì)決策，徹底刷新了業(yè)內(nèi)華而不實(shí)的堆砌慣例。

2）顛覆二：打破固化格局，創(chuàng)造“生長(zhǎng)”的家庭戶型

傳統(tǒng)戶型設(shè)計(jì)是靜態(tài)的，一旦交付便難以改變。然而，家庭的需求是動(dòng)態(tài)變化的。

對(duì)此，貝漣C1給出的解決方案，是“全戶型全周期可變”。

項(xiàng)目主推建面約97-137平方米的3-4房，無論哪個(gè)面積段，都可以靈活地調(diào)整為“生長(zhǎng)型空間”，能適應(yīng)二人世界、三口之家、三代同堂等不同生命周期的需求。

比如約118㎡戶型，既可以打通餐客廚陽臺(tái)，擁有一體化居住體驗(yàn)，也可以保留4房，增加功能性。

與此配套的“菜單式收納”體系，更是顛覆性的創(chuàng)新。

它將收納分為“標(biāo)配”與“選裝”，玄關(guān)、廚房等基礎(chǔ)功能直接交付，而電視墻、兒童房組合柜等個(gè)性化需求則變?yōu)檫x裝包”，業(yè)主可按需付費(fèi)配置。

這不僅賦予了業(yè)主前所未有的自定義權(quán)限，更將設(shè)計(jì)的選擇權(quán)交還給了未來的居住者。

02

研發(fā)思路的顛覆：從經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

如果說產(chǎn)品設(shè)計(jì)是冰山浮于水面之上的部分，那么研發(fā)思路就是決定冰山形態(tài)和體量的水下基石。

貝漣C1之所以能呈現(xiàn)出如此與眾不同的產(chǎn)品形態(tài)，根源在于研發(fā)流程的徹底顛覆。

1）C2M逆向開發(fā)，讓用戶成為“產(chǎn)品經(jīng)理”

貝好家與業(yè)內(nèi)其他項(xiàng)目的根本區(qū)別，是C2M（Customer-to-Manufacturer）模式。

傳統(tǒng)房地產(chǎn)的開發(fā)流程是開發(fā)商定義產(chǎn)品，購(gòu)房者被動(dòng)選擇。

而貝好家，將流程徹底逆轉(zhuǎn)為“用戶提出需求-數(shù)據(jù)分析需求-設(shè)計(jì)滿足需求-精準(zhǔn)建造-交付給用戶”。

它在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，就最大限度地消除了市場(chǎng)需求與產(chǎn)品供給之間的錯(cuò)位。

2024年底拿到奉賢地塊后，貝好家便在app內(nèi)發(fā)起“共筑好家”活動(dòng)。

他們將兩套不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，包括樓棟排布和戶型設(shè)計(jì)，直接呈現(xiàn)在潛在購(gòu)房者面前，讓客戶通過投票和評(píng)價(jià)來參與決策。

這顛覆了開發(fā)商閉門造車的傳統(tǒng)，使得用戶成為了真正的“產(chǎn)品經(jīng)理”。

2）堅(jiān)持“笨”方法，探尋數(shù)據(jù)背后的溫度

除了線上大數(shù)據(jù)，貝好家團(tuán)隊(duì)還堅(jiān)持用最“笨”的方法，花費(fèi)大量精力與超過500組本地家庭進(jìn)行一對(duì)一深度訪談。

正是這種質(zhì)樸原始的方法，讓他們捕捉到冰冷數(shù)據(jù)無法呈現(xiàn)的真實(shí)生活細(xì)節(jié)。

比如“屋頂菜園”的設(shè)計(jì)靈感，便源于對(duì)本地客戶種植情結(jié)的洞察。為了確保這一設(shè)計(jì)能真正落地，據(jù)說團(tuán)隊(duì)還前后三次奔赴成都麓湖沚院實(shí)地調(diào)研。

他們學(xué)的不僅是形態(tài)，更是背后的運(yùn)營(yíng)邏輯。如業(yè)主中簽搖號(hào)的分配方式、后期業(yè)主自治、物業(yè)提供支持的維護(hù)模式等。

項(xiàng)目首期設(shè)置30塊菜地，后續(xù)可根據(jù)業(yè)主需求再拓展25塊。

除此以外，他們還根據(jù)本地情況進(jìn)行了優(yōu)化，比如把每一塊菜園的面積設(shè)置為約3㎡，把覆土厚度調(diào)整至30cm。同時(shí)，將菜畦埂寬度設(shè)置為50cm，足夠讓一名成年人通行。

這種對(duì)細(xì)節(jié)的較真，顛覆了行業(yè)內(nèi)依賴標(biāo)準(zhǔn)化圖紙的研發(fā)慣例。

總的來說，貝漣C1的成敗，直接關(guān)系到貝好家C2M模式能否走通。

這也是為什么貝好家愿意在一個(gè)小項(xiàng)目上，投入如此多的研發(fā)成本和心力。它是在用貝漣C1向整個(gè)行業(yè)打樣，展示一種全新的、更貼近客戶的開發(fā)模式。

03

任用龍湖系高管，團(tuán)隊(duì)配置硬核

一個(gè)顛覆性的產(chǎn)品背后，必然有一支非同尋常的團(tuán)隊(duì)。

貝好家的團(tuán)隊(duì)配置，同樣打破了常規(guī)，它并非職業(yè)經(jīng)理人集合，而是更偏向于“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)”。

2023年7月12日貝殼宣布新設(shè)貝好家事業(yè)線，貝殼集團(tuán)副董事長(zhǎng)徐萬剛，出任貝好家 CEO。這對(duì)他而言，是一次內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

徐萬剛出生于1965年，2004年創(chuàng)辦了伊甸城房產(chǎn)。這家公司后來被鏈家收購(gòu)，他隨之成為四川鏈家總經(jīng)理、鏈家西部戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人、貝殼集團(tuán)COO等。

早在一年之前，貝好家就在全國(guó)范圍內(nèi)大規(guī)模招兵買馬。

他們的人才組合非常巧妙，用最懂貝殼的人，去駕馭最懂開發(fā)的人

在區(qū)域?qū)用妫惡眉矣芍艺\(chéng)度高、熟悉平臺(tái)邏輯的“貝殼老將”坐鎮(zhèn)，與此同時(shí)搭配來自龍湖、萬科等房企的職業(yè)經(jīng)理人充實(shí)專業(yè)條線。比如：

北京區(qū)域總宋興華，之前擔(dān)任貝殼總部交易服務(wù)中心負(fù)責(zé)人；

成都區(qū)域總李昱江，之前擔(dān)任貝殼全國(guó)客戶賦能中心負(fù)責(zé)人；

西安區(qū)域總王偉，之前擔(dān)任貝殼西安新房運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人；

杭州區(qū)域總羅林洪，之前擔(dān)任貝殼圣都四川負(fù)責(zé)人；

廣州區(qū)域總張虹，之前擔(dān)任成都鏈家負(fù)責(zé)人；

具體到上海區(qū)域來說，上海區(qū)域總陳艷，曾任貝殼新房運(yùn)營(yíng)支持中心負(fù)責(zé)人，對(duì)貝殼的平臺(tái)邏輯、線上線下協(xié)同都非常了解。

由她來?yè)?dān)任區(qū)域總，能確保貝殼的數(shù)據(jù)、渠道等核心優(yōu)勢(shì)能夠被最大化利用。

此外，貝殼還引入了龍湖系高管張笛。他是貝漣C1項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)主體上海貝好家誠(chéng)賢置業(yè)發(fā)展有限公司的總經(jīng)理。

張笛89年出生，本科畢業(yè)于武漢大學(xué)，碩士畢業(yè)于哈爾濱工業(yè)大學(xué)土木工程專業(yè)，是龍湖的仕官生。

他只用了不到十年的時(shí)間，就從一名工程師成長(zhǎng)為龍湖東北區(qū)域的運(yùn)營(yíng)總。2024年，張笛加盟貝好家總部擔(dān)任運(yùn)營(yíng)總監(jiān)。

這種“內(nèi)部平臺(tái)專家 + 外部開發(fā)專家”的配置，既避免了外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的尷尬，又防止了職業(yè)經(jīng)理人水土不服的風(fēng)險(xiǎn)，形成了一股強(qiáng)大的合力，確保顛覆性想法高質(zhì)量落地。

一年前，當(dāng)貝殼以“顛覆者”姿態(tài)殺入開發(fā)領(lǐng)域時(shí)，整個(gè)行業(yè)彌漫著“狼來了”的焦慮。

傳統(tǒng)開發(fā)商都在警惕一個(gè)手握海量客戶數(shù)據(jù)的“裁判員”親自下場(chǎng)，將怎樣改寫游戲規(guī)則。

然而進(jìn)入2025年，當(dāng)我們重新復(fù)盤貝殼在全國(guó)的布局，會(huì)發(fā)現(xiàn)它給行業(yè)帶來的沖擊，遠(yuǎn)比“搶飯碗”三個(gè)字要深刻得多。

貝好家的野心，遠(yuǎn)非成為一家開發(fā)商，而是要打造一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型的住宅開發(fā)服務(wù)平臺(tái)，向行業(yè)展示一種全新的可能性。

今年上半年，貝好家已經(jīng)與多家頭部房企展開不同程度的合作，包括招商、越秀、綠城等，9個(gè)城市14個(gè)項(xiàng)目，布局速度極快。

在總爺看來，未來傳統(tǒng)開發(fā)商選擇已經(jīng)不多：

要么加速構(gòu)建自己的渠道能力和用戶洞察體系，與貝殼正面競(jìng)爭(zhēng)；要么接受合作，在新的分工體系中找到自己的位置；要么固步自封，在未來的市場(chǎng)中逐漸被邊緣化。

這場(chǎng)由貝殼發(fā)起的地產(chǎn)行業(yè)變革，才剛剛拉開序幕。究竟是曇花一現(xiàn)的噱頭，還是重塑行業(yè)的里程碑，市場(chǎng)與時(shí)間將給出最終的答案。

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