中旅國際接盤松花湖：一場冰雪經濟的“攻守戰”

【品橙旅游】近日，中國旅游集團旗下中旅國際收購萬科旗下吉林松花湖滑雪度假區及北京萬冰雪體育有限公司的消息，在文旅圈激起千層浪。這宗未披露金額的交易，成為繼融創退出哈爾濱冰雪大世界后，房企退出冰雪賽道的又一標志性事件。中旅接棒松花湖，是專業文旅運營商對冰雪產業的一次簡單交替，還是冰雪經濟發展模式迭代的信號呢？

從萬科2011年對外宣稱斥資400億打造松花湖度假區，到2025年黯然剝離核心冰雪資產，14年的時間，冰雪產業經歷了從資本熱捧到理性回歸的輪回。而接過接力棒的中旅國際，能否通過其宣稱的輕重結合的模式，將松花湖打造成“中國冰雪新標桿”呢？

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萬科的冰雪十年

萬科的冰雪布局堪稱激進。2011年啟動吉林松花湖項目，2015年度假區正式營業，2017年成立獨立冰雪事業部，將其與商業地產、長租公寓并列為核心新業務。至此，原本是想在松花湖區域打造休閑度假小鎮的萬科，越玩越大，逐步發展和建成以冰雪為主題的度假區。巔峰時期，萬科運營著吉林松花湖、北京石京龍、北大湖三大雪場，雪道面積和索道數量均居全國第一。2021-2022雪季，更是創下91萬人次的客流紀錄。

2017年，萬科在張家口的崇禮投資建設汗海梁滑雪場之際，時任萬科集團高級副總裁兼任冰雪事業部CEO的丁長峰曾豪情萬丈，“萬科遇上了行業千載難逢的機遇”。彼時的冰雪產業，正以年增速30%的勢頭狂奔，“三億人上冰雪”的構想的提出與落地，讓房企紛紛押注這一賽道。

但冰雪產業“投入大、周期長、回報慢”的特性，很快讓房企模式難以為繼。對于松花湖度假區，萬科對外宣稱累計投入400億元，建設了1家高端酒店、2家主題度假酒店、5棟度假公寓及商業街，卻始終逃不過虧損魔咒。2016-2017年，即便房地產銷售收入占比超60%，項目仍分別虧損0.81億、0.46億元。對此，丁長峰曾無不感慨的表示，“坦率來講，中國現在的冰雪產業基本上是不賺錢的，也許日常的經營盈利是有的，但是滑雪場是一個巨大的重資產的投資。實際上，依靠門票很難實現盈利，同時銀行的利息又比較高”。

壓垮駱駝的最后一根稻草，是房地產行業的深度調整。2024年萬科全年虧損494.8億元，債務集中兌付壓力陡增。在萬科“瘦身健體”計劃下，冰雪業務這類長周期、低回報的資產，自然成了剝離對象。2020年冰雪事業部被并入酒店及度假事業部，2025年徹底出售核心資產，萬科的冰雪十年，終以戰略收縮落幕。

中旅的“冰雪野心”

對中旅國際而言，這場收購更像一次精準卡位。作為中國旅游集團旗下的上市平臺，中旅國際深耕文旅行業33年，投資運營超60家景區，其中17家5A景區涵蓋沙漠、海洋、山地等多種類型，唯獨在冰雪板塊存在明顯短板。

松花湖度假區的加入，恰好填補了這一空白。這座位于北緯43度“冰雪黃金緯度帶”的滑雪勝地，擁有220公頃滑雪面積、50條雪道（總長55公里），初、中、高級雪道比例為國際黃金配比4:4:2，日接待能力達1.5萬人次。開業十年來累計接待游客超900萬，其成熟的客群基礎和服務體系，正是中旅亟需的優質資產。

更值得關注的是此次同時收購的輕資產平臺北京萬冰雪體育有限公司的價值。這家企業在2024-2025雪季運營7家滑雪度假區、115條雪道，年接待近200萬人次，還管理著11家遍布全國的滑雪學校。對中旅而言，這不僅是專業人才梯隊的補充，更是一套可復制的冰雪運營標準。從雪場規劃、建設咨詢到營銷教學的全鏈條能力，為其未來拓展冰雪業務提供了輕資產輸出的范本。

中旅國際暗藏野心，即“將松花湖打造成國際知名旅游度假目的地，成為中國冰雪旅游新標桿” 。 這意味著，中旅不止于獲取一個優質項目，更想通過頭部重資產加上輕資產輸出的組合，搶占冰雪經濟的話語權。而該交易也符合中旅國際當前推行的輕資產轉型戰略，未來有望借助管理輸出和品牌輸出實現規模擴張。

當前中旅國際表現欠佳，更凸顯轉型緊迫性。最新財報顯示，2025上半年中旅國際實現收入19.74 億港元，同比下降 7.6%；期間虧損7476萬港元，同比下降174.5%。其中旅游景區及相關業務收入8.71 億港元，應占虧損 1.12 億港元；客運業務虧損 800 萬港元，僅旅游證件、酒店業務實現盈利。

在中旅國際業績承壓狀態下，能否依靠松花湖真正打造出新的業績增長點，有效整合資源實現翻盤，仍是中旅必須面對的考驗。破局需要雙輪驅動：一方面升級雪道、索道等核心基礎設施；另一方面加速開發霧凇主題夜游、溫泉療養等非雪季項目，破解 “半年忙半年閑” 的困局。

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冰雪經濟的“攻守之道”

過去，房企主導的冰雪項目多依賴“以地養雪”模式，即用住宅銷售反哺雪場運營。

數據顯示，萬科松花湖2017年房地產銷售收入占比達67.74%，這種模式在地產黃金期可行，卻在行業調整期難以為繼。隨著恒大、萬達等房企相繼退出文旅板塊，冰雪產業正從地產驅動轉向專業運營的新階段。

中旅的接盤，恰恰代表了這一趨勢。作為專業文旅運營商，中旅更注重四季運營和非雪收入。松花湖度假區早已突破單一滑雪功能，形成集山地度假、賽事培訓、酒店住宿于一體的綜合體，2025年計劃新增夜間燈光秀、溫泉酒店等項目，將單日游延伸為多日度假。這種“滑雪+N”的模式，能否有效破解季節性瓶頸，也頗值得期待。

政策紅利也為這場轉型添柴加火。國務院明確提出到2027年，我國冰雪經濟總規模達1.2萬億元，到2030年達1.5萬億元。吉林省人民政府提出，“利用5至10年時間，旅游業總收入達到萬億級規?！薄Ｆ渲?，冰雪經濟是核心，而而冰雪產業集群的出發點和落腳點是滑雪場。2024-2025冰雪季全國參與人次已達5.2億，收入超6300億元。

三重考驗：中旅的冰雪突圍戰

盡管手握好牌，中旅要實現“冰雪標桿”的目標，仍需跨越三道難關，實現由雪場運營商到 冰雪生活服務商的轉變。

一是盈利結構的路徑依賴。本質上而言，滑雪場是一個相對封閉式的資源型景區；而度假區則是開放式的文旅綜合體。雖然萬科時代的松花湖能夠實現年均接待游客60-70萬，年營業收入在4-5億元，但過度依賴“滑雪+地產”模式?？傮w而言，當前吉林省冰雪旅游消費中，持續上升的只是雪票、餐飲、酒店住宿等剛性消費，而與之相關的雪場設備、滑雪器材、服裝以及滑雪技術等購物和娛樂消費潛力沒被激發出來，導致整個雪場消費結構固化。

二是雪場對資金的需求巨大。目前，吉林北大湖滑雪場已經投入60億元，萬達長白山國際度假區已經投入230億，萬峰通化滑雪場也投入30億元；萬科松花湖國際旅游度假區更是宣稱投入了400億元。雖然，萬科松花湖背靠深圳國資，但雪場與實際收益產生的對比來看，單純靠滑雪度假區股東投資壓力巨大。萬科也曾嘗試過發行資產證券化的途徑解決松花湖度假區的資金需求。2018年7月，總規模10.59億元的萬科松花湖ABS發行，產品期限8年。

松花湖度假區主要收入來源于雪季滑雪收入、酒店收入以及房地產開發收入，其中滑雪場和酒店收入是此次ABS的底層資產。但發行不到2年，即在2020年4月提前終止并進行了清算。這筆融資對萬科松花湖而言是杯水車薪，更致命的是滑雪場是極易被銀行等金融機構歸類為高風險、流水不穩定的項目，需要中旅本身自帶資金投入或打通本地商業銀行借貸渠道。

三是產業生態的斷層危機。吉林省冰雪產業鏈仍停留在“滑雪+住宿”的初級階段，文創產品、裝備制造等環節嚴重缺失，雪場的二消占比不高。中旅需聯動本地企業開發本地元素滑雪裝備，將松花湖的客流轉化為消費流；更要借力萬冰雪的11家滑雪學校，培育從初級體驗到專業競技的消費分級體系，讓單次體驗變成終身愛好。

中旅的破局關鍵，在于讓松花湖不僅是滑雪目的地，更成為冰雪文化的符號，就像阿爾卑斯山代表的不只是滑雪，更是一種生活方式。

這場冰雪經濟的“攻守戰”，才剛剛開始。

（梁青 本文僅代表個人觀點，與平臺無關）