美的大轉型：不只是家電企業的“中國版GE”

不久前美的發布年中報，營收與凈利潤雙位數增長，利潤率創下三年來新高。

相比業績的增長，更值得關注的是這家老牌企業增長的方式。工業技術、智能建筑科技、機器人與自動化三大業務組成的toB板塊，營收同比增長20.8%，在營收結構中的占比進一步提高。

以2015年提出雙智戰略（智能制造+智能家居）為起點，美的面向高精尖產業的探索已逾十年。同一時期，美的智能體工廠的落地，又為老牌制造業龍頭的轉型添上了一筆注腳。

不久前，美的荊州洗衣機工廠獲得WRCA世界卓越認證。擁擠的人工智能賽道，迎來了一位意料之外又情理之中的長跑選手。

“世界卓越的首個多場景覆蓋的智能體工廠”背后，是14個智能體覆蓋的38個核心生產業務場景，其中多個核心場景被提升80%的生產效率，和制造業迄今最接近科幻電影的生產方式。

對于這座工廠，最準確的評價很可能來自WRCA的評語：

其架構深度融合自主決策、大模型工業集成與具身智能機器人技術，具備從感知、決策、優化、執行到持續進化的全覆蓋能力，實現全流程無人化自主運行。

WRCA為美的認證世界記錄

一座工廠的改造，勾勒著一個企業的轉型。當多元化與產業升級的命題公平的陳列在每個制造業企業的辦公桌上，美的已經做好了置身事內的所有準備。

人工智能的超級工程

對于“全球首座智能體工廠”，荊州工廠總經理呂宏志有一個形象的描述：一個有生命的工廠。

作為美的標桿級別的生產基地，荊州工廠2021年11月簽約，2022年3月開工，當年6月投產[2]，不僅承擔著規模龐大的洗衣機生產，也一直是美的諸多前沿技術的試驗田。

美的洗衣機荊州工廠

針對這座工廠，美的設定了一個相當超前的目標：用AI梳理組織和流程，把生產線的流程全部交給智能體來完成。

智能體工廠比“智能工廠”多了一個字，卻是完全不同的概念，兩者的區別在于：能否像人類一樣思考。

傳統機器人只是基于特定的軟件系統執行被規定好的動作，像一個無法更新無法篡改的“黑盒”。程序相對固定，操作簡單追求高效，比如焊接、分揀、運輸等等。與其說機器人，倒不如說更接近“自動化設備”。

如果說自動化的黑燈工廠只是教會了機器如何“行動”，那么智能體工廠的內核在于，它讓機器學會了“思考”。

目前，荊州工廠實現了核心場景平均效率提升超過80%，在關鍵環節達到100%防呆防錯。今年上半年，美的集團通過AIGC節約了2.8億元成本。

美的自研人形機器人“美羅”，可以簡單互動，握手、比心、遞水、語音

相比家電生產，這座智能體工廠定位更接近美的工業板塊的一次技術儲備展示與驗收，也是美的對自身既定戰略的全方位校準。

和社會輿論的慣常印象不同，如今的美的，無論是業務版圖還是收入結構，都已經非常復雜多元。在家電之外，美的已經在醫療、能源、工業三個方向上，創造了一系列探索與突破。

2017年，美的開始涉足醫療領域，獲得了瑞仕格醫療的控制權。2021年，美的成為萬東醫療控股股東，此舉被業界視為美的進入高端醫療設備領域的標志性事件。

同一時期，美的依靠自身在家電行業的制冷技術積累，通過美的生物醫療跨界進入醫療領域，讓美的醫療的雛形逐漸清晰。

在新能源產業鏈，美的通過并購合康新能、科陸電子等一系列資本運作，逐步切入了以儲能、光伏為代表的能源市場。和醫療類似，美的能源板塊面向的也是一塊增長迅猛、附加值豐厚的蛋糕。

荊州的智能體工廠則對應美的工業。過去多年，美的逐漸積累起了一個包含自動化與機器人、智能建筑、工業解決方案等環節組成的toB業務板塊。

雖然這些業務看上去跨度巨大，但它們有兩個鮮明的共性：

一是相比老本行家電，無論是醫療、能源還是工業，都是位于產業鏈上游技術密集的領域，也是長期被先發國家牢牢掌握的高附加值產業。

二是雖然跨度巨大，但它們同時也依托于美的在家電領域的生產制造經驗與技術積累，是美的基于自身產業基礎的延伸與升級。

2025年年中，美的各項toB業務營收突破千億，占營收比重進一步提高。誰都無法否認，美的正在從一個家電品牌，變成一個多元化經營的高科技公司。

制造業巨人的轉型身影

2012年方洪波掌舵美的時，就在思考一個當時看來尚且遙遠的問題：美的的未來是伊萊克斯還是通用電氣？

前者是瑞典國寶級企業，也是全球家電市場的老牌列強；后者是美國在工業革命時期的碩果，在幾乎所有高科技領域都留下過數不勝數的技術成果。而對美的來說，這個問題的隱含意思是：家電是不是美的的全部？

答案是否定的。2015年的一次內部會議上，方洪波從側面給出了回答：“美的邊界將日益模糊，未來美的努力從傳統家電企業，往擁有互聯網思維的智能硬件公司轉型。”

對大部分以家電聞名的公司來說，家電都不會是自己的全部。

這與家電市場的特征有關。一方面，家電往往與一個經濟體的城鎮化水平和經濟周期掛鉤，增長空間高度量化；另一方面，家電并不是一個利潤率非常豐厚的產業，純粹的規模擴張并不會帶來更高的溢價空間。

由于需求高度普適，技術天花板相對有限，家電很容易形成錨定成本的殘酷競爭。而成規模的企業會龐大體系的存在，形成剛性的“制度成本”，在競爭中出于天然劣勢。

因此，大部分家電公司都會擴張周期結束后，都會或主觀或客觀的面臨產業轉移。

最典型的是日本松下。2010年后，家電產業大面積從日韓向中國轉移，松下開始逐步剝離利潤率偏低的家電業務，將研發開支義無反顧的投向汽車電子、動力電池等toB業務。

這其中自然有押注等離子電視失敗的因素，但投向高附加值產業，也是一家百年老店勢在必行的選擇。

無獨有偶，作為白色家電的開創者，東芝在2015年后陸續出售了白電業務和電視業務，將重心轉向存儲芯片與醫療業務。時至今日，日本消費電子幾大巨頭中，只有索尼游戲業務相對還有些存在感。

只不過松下寄予厚望的動力電池業務錯失特斯拉這條大腿，東芝的核心資產存儲芯片受到財務造假風波的波及，落得私有化的結局。

無論失敗或成功，“轉型”都是家電企業不可避免的宿命。但另一方面，多元化轉型的參考教材是開源的：瞄準產業鏈上高附加值的核心技術環節。

2015年，國內家電市場格局未定，美的反而開始瞄準ToB業務，一邊夯實家電業務基本盤，一邊以高附加值導向的多元化業務轉型。

中國家電產業同樣起步于承接日韓的產業轉移，時至今日，成長為巨頭的大公司也陸續走向了同一個名為轉型的十字路口。

2017年，美的斥資315億收購了德國工業機器人公司庫卡，庫卡是德國汽車工業的幕后功臣，與FANUC、安川電機、ABB并稱為工業機器人四大豪門。這筆收購案被產業界視為美的轉型的關鍵一步。

2021年后，庫卡與美的的協同效應開始體現：一方面，庫卡開始融入美的的生產制造體系。2023年中庫卡機器人和物流自動化節省了95%的一線人工。

經過五年的整合與消化，庫卡已經成為美的最重要的toB業務。美的的荊州洗衣機工廠，就大規模應用了庫卡的“iico協作機器人”。

從庫卡開始，美的通過一系列技術投資和資本運作，形成了一個既復雜、由于自身業務高度適配的toB業務組合。

目前，美的各項toB業務占營收比重已經接近40%，一個中國版GE初見端倪。

中國版GE的誕生

制造業百年歷史中，成功的轉型汗牛充棟，失敗的案例同樣車載斗量。其內核不外乎基于自身的競爭優勢，錨定與之對應的高附加值環節。

作為商業史多元化轉型的標桿，通用電氣（GE）是無數企業復盤研究的樣本。

執掌通用電氣的二十年里，韋爾奇把它從一家傻大黑粗的制造業企業變成了比肩華爾街大銀行的多元化帝國，期間通用電氣的業績增長極其穩健，財務健康水平更是好到難以置信。

1981-2000年，通用電氣出售了包括消費電子、中央空調、小家電在內的200多個業務，通過一系列并購，進入了醫療、材料工業電子、航空航天領域。

通用電氣的八面玲瓏是狂飆猛進的格林斯潘時代的濃縮，韋爾奇的管理哲學自然也無法超脫制造業轉移與金融自由化的語境。

事實上，韋爾奇在擴張期布局的能源、醫療和航空三大板塊，反而留下了通用電氣如今最核心的資產。2021年，通用電氣一分為三，成為三家獨立的公司，分別經營能源、醫療、航空業務。

百年GE的分拆曾被視為GE潰敗的結果，但各自獨立的主體反而陸續走上正軌。縱然其聲量無法與舞臺中央的Mag7相比，但它在高附加值領域的積累，也絕非大部分制造業企業能望其項背。

美的的轉型其實與當下的GE非常類似，從業務板塊看，美的的工業、醫療、能源三大板塊與通用電氣分拆后能源、醫療、航空構成非常接近。

追隨行業標桿的腳步并不奇怪，能夠克服企業規模帶來的發展慣性反而是一個復雜深奧的命題。從某種角度看，今天的美的已經遠遠脫離了家電的語境，而是和西門子、通用電氣這些定義這個時代的工業巨人，站上了同一條起跑線。

美的轉型的過程中，既有對高附加值領域堅決的投入，也有對自身能力邊界清晰的思考：對短周期的小家電非?？酥?，對重資產的新能源整車不越雷池一步。

早在2014年，美的就依照貝爾實驗室模式，組建了美的中央研究院，構建起了研究一代、儲備一代、開發一代的研發模式。2020年初，美的再度成立AI研究院，過去五年投入超過600億元。

同一時期，美的也在重新梳理自身的家電業務，陸續關停并轉了大量家電SKU[4]，將寶貴的戰略資源進一步向市場空間更大的toB業務集中。按照方洪波的說法[4]：“你要穿越產業周期，必須產業升級，尋找第二引擎?！?/p>

美的位于美國肯塔基州的研究中心（MARC）

時至今日，美的在全球擁有16個國家級科創平臺，超2.3萬名研發人員。按照美國商業專利數據庫(IFI Claims)的口徑，2024年，美的集團的專利數在全球排名第八，在中國民營企業中位列第一[5]。

每一個看似一蹴而就的成功，往往都是厚積薄發的結果。

塑造美的的不是產品的銷量，財報上的業績，而是一家企業自始至終保持的對未來的緊迫感。一家企業在當下呈現的模樣，始終是它所有過去所有戰略選擇的總和。

同樣的道理，美的最核心的資產，既不是工廠的轟鳴，也不是專利的堆砌。而是不以產業周期的波動偏移的戰略遠見，以及面對每一個稍縱即逝的機遇，躬身入局的魄力和耐心。

參考資料

[1]美的荊州工廠“智”造，美云智數打造一站式“交鑰匙”工程，美的

[2]“空冰洗”三大產業園各領風騷，美的荊州工廠樹立智能制造標桿，湖北日報

[3]探秘美的智能體工廠：機器人如何進廠打工，證券日報

[4]美的方洪波：去年To B業務近900億 幸好反思及時，第一財經

[5]美的集團2025年中期報告

作者：黃茜琳

編輯：李墨天

責任編輯：李墨天

封面圖片來自ShotDeck