地方文旅企業(yè)為何難逃虧損宿命？

近年來，多家地方文旅集團(tuán)深陷財(cái)務(wù)泥潭的消息頻傳。青海省旅游投資集團(tuán)因債務(wù)違約進(jìn)入重整，河南洛陽孟津文旅集團(tuán)更在2024年初直接破產(chǎn)，成為首例倒下的地方文旅平臺。

與此同時(shí)，曾號稱“中國山水旅游第一股”的張家界旅游集團(tuán)已連續(xù)五年虧損，最近因凈利潤三年為負(fù)被實(shí)施退市風(fēng)險(xiǎn)警示（ST）。

這些案例折射出地方文旅集團(tuán)從昔日風(fēng)光走向全面困境的現(xiàn)實(shí)，標(biāo)志著一個由政策驅(qū)動、資本堆砌的黃金時(shí)代正走向“終極沒落”。

興起背景：政策驅(qū)動與平臺崛起

2018年文化和旅游部合并成立，吹響了“文旅融合”發(fā)展的號角，各地紛紛響應(yīng)設(shè)立文旅產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)。

多省在2018年前后組建了省級文旅集團(tuán)，如山東省于2018年11月成立山東文旅集團(tuán)（后重組為山東國欣文旅集團(tuán)），遼寧、河南、內(nèi)蒙古、湖南等地也陸續(xù)打造省屬文旅投融資平臺。

市縣層面，大量文化旅游投資公司應(yīng)運(yùn)而生，一時(shí)間“文旅集團(tuán)”遍地開花，被寄予盤活文旅資源、帶動區(qū)域發(fā)展的厚望。

地方政府的城投平臺也將觸角伸向文旅領(lǐng)域。許多城投、旅投、文投公司在政府授意下“大干快上”文化旅游項(xiàng)目，以期盤活國有景區(qū)資產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)資源資本化。

上世紀(jì)90年代起，一批著名景區(qū)通過組建公司上市融資（如張家界1996年上市、峨眉山和黃山1997年上市）就是早期嘗試。

此后，更多地方平臺公司承載起景區(qū)開發(fā)運(yùn)營和融資功能，通過銀行貸款、地方政府專項(xiàng)債，甚至收購上市公司來滾動融資。

據(jù)報(bào)道，曾有某省文旅平臺在一年內(nèi)瘋狂收購6家上市公司，用于攫取土地和資金。在“政府背書”信仰下，這些平臺高舉高打，一度風(fēng)光無限。

各地將分散的國有文旅資產(chǎn)整合注入平臺公司，實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)作。

以浙江省為例，2020年新組建的浙旅投集團(tuán)整合了原有旅游集團(tuán)及省內(nèi)機(jī)關(guān)企事業(yè)的旅游資產(chǎn)，重組涉及酒店、旅行社、會展、景區(qū)等數(shù)十家單位，整合后資產(chǎn)總額約110億元，成為當(dāng)?shù)孛逼鋵?shí)的文旅龍頭。

地方政府希望通過這一系列資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)景區(qū)資源變現(xiàn)、文旅產(chǎn)業(yè)規(guī)模化。然而看似龐大的平臺背后隱患叢生——許多省級文旅集團(tuán)雖頭頂“省字頭”光環(huán)，卻面臨“上不如央企有錢、下不及市縣有資源”的尷尬。

不少省旅集團(tuán)手中主要是旅行社、酒店、交通等資產(chǎn)，真正核心的景區(qū)資源反而仍掌握在市縣，導(dǎo)致集團(tuán)實(shí)際競爭力和盈利能力有限。

中國地方文旅項(xiàng)目的年度投資總額變化趨勢

文旅項(xiàng)目上馬潮：政績驅(qū)動的泡沫

在政策激勵和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的背景下，三四線城市和縣域掀起了一股文旅項(xiàng)目投資熱潮。從特色小鎮(zhèn)、主題樂園到民宿集群，各類項(xiàng)目遍地開花。

許多地區(qū)把文旅當(dāng)作經(jīng)濟(jì)新引擎，地方官員熱衷于打造“大項(xiàng)目”來展示政績。一時(shí)間，“千億文旅投資規(guī)劃”此起彼伏，不少縣城都恨不得建起5A級景區(qū)和文化小鎮(zhèn)。

一些項(xiàng)目從立項(xiàng)到開工僅用幾個月，前期市場調(diào)研和論證極為粗糙。以湖南張家界“大庸古城”為例。

它誕生于2016年的全國仿古城鎮(zhèn)建設(shè)熱潮中，在缺乏充分市場論證的情況下匆忙上馬：從立項(xiàng)到開工僅3個月，邊設(shè)計(jì)邊施工導(dǎo)致工期從規(guī)劃的550天拖延至近五年，投資成本節(jié)節(jié)攀升。

這一現(xiàn)象在當(dāng)時(shí)頗具代表性——各地競相復(fù)制所謂“古城古鎮(zhèn)”模式，卻很少考慮本地客源和差異化定位。

鄉(xiāng)村旅游和民宿熱興起，不少社會資本跟風(fēng)涌入三四線市場。一些縣域一口氣推出幾十個民宿項(xiàng)目、文化客棧，寄望“一夜爆紅”帶來客流。

然而，許多地方既缺乏成熟的旅游市場，又缺少專業(yè)運(yùn)營，結(jié)果是民宿扎堆空置、入住率極低，投資打了水漂。類似的情況在景區(qū)周邊的酒店也大量存在：本地接待能力遠(yuǎn)超實(shí)際游客數(shù)量，高峰期以外長期閑置。

上一輪文旅投資潮留下了眾多“爛尾”隱患。一些項(xiàng)目在開業(yè)剪彩時(shí)紅極一時(shí)，實(shí)則缺乏可持續(xù)經(jīng)營支撐。

一針見血的評論指出：“上一屆的政績工程只在奠基儀式和開業(yè)典禮上火了一把，現(xiàn)在卻成了這一屆的沉重包袱和傷疤”。

大批缺乏市場定位、偏離文旅主業(yè)的亂投資項(xiàng)目淪為“不死不活、茍延殘喘”的地產(chǎn)式文旅項(xiàng)目。這些項(xiàng)目建成后門可羅雀、空置率高，成為名副其實(shí)的“空城”。

例如大庸古城曾雄心勃勃地規(guī)劃年?duì)I收5億元、凈利2億元，立志成為全國文旅新標(biāo)桿，實(shí)際運(yùn)營卻急轉(zhuǎn)直下：試營業(yè)四年來累計(jì)虧損超10億元，198間商鋪只剩零星幾家營業(yè)，核心演藝項(xiàng)目因巨虧停演，偌大的園區(qū)幾成無人問津的“鬼城”。

張家界旅游、峨眉山A、九華旅游、黃山旅游、少林嵩山等過去五年虧損年份

當(dāng)前現(xiàn)狀：虧損累累與運(yùn)營困局

時(shí)至今日，大多數(shù)地方文旅集團(tuán)的經(jīng)營狀況可謂每況愈下，普遍面臨“盈利難、包袱重、債務(wù)高”的困境：

負(fù)債率畸高，償債壓力山大：為快速鋪攤子，不少文旅平臺過去采取激進(jìn)融資策略，大舉投入基礎(chǔ)設(shè)施和景區(qū)建設(shè)。

然而文旅項(xiàng)目“投入大、回報(bào)周期長”的特點(diǎn)導(dǎo)致現(xiàn)金流普遍緊張，一旦后續(xù)運(yùn)營無法覆蓋債務(wù)本息，償債壓力便迅速累積。

張家界旅游集團(tuán)即是典型，其資產(chǎn)負(fù)債率連年攀升，2024年流動比率降至0.14、現(xiàn)金比率僅0.10，創(chuàng)下近年新低，短期流動資產(chǎn)對負(fù)債的覆蓋能力極為堪憂。

體制僵化，效率與創(chuàng)新欠缺：大部分地方文旅集團(tuán)帶有濃厚的行政色彩，決策鏈條長、市場化運(yùn)營能力不足。

在產(chǎn)品創(chuàng)新、成本控制、營銷人才等方面與市場要求存在差距。面對瞬息萬變的旅游市場，這些平臺反應(yīng)遲緩，應(yīng)變能力弱，缺乏企業(yè)家精神和靈活機(jī)制，內(nèi)部人浮于事現(xiàn)象普遍。管理上的低效直接拖累了經(jīng)營效益。

資源整合失靈，運(yùn)營專業(yè)度低：盡管掌握了一定景區(qū)、酒店等資源稟賦，不少平臺卻未能將其轉(zhuǎn)化為持續(xù)競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)效益。

一方面，項(xiàng)目選址和定位失誤，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重；另一方面，缺乏專業(yè)化運(yùn)營能力，營銷乏力，服務(wù)品質(zhì)提升有限，導(dǎo)致資源利用效率低下。

一些集團(tuán)雖名下景區(qū)眾多，卻沒有一個打造出拳頭品牌；相反，每個項(xiàng)目都缺乏特色，陷入低水平重復(fù)。

外部沖擊脆弱，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足：文化旅游產(chǎn)業(yè)高度依賴客流和外部大環(huán)境，一旦遭遇公共安全事件、疫情沖擊、出行限制或消費(fèi)信心下滑，收入便斷崖式下跌。

疫情三年間，不少文旅集團(tuán)元?dú)獯髠瑐鶆?wù)雪球越滾越大。即便疫情后市場回暖，相比民營企業(yè)，它們恢復(fù)更為遲緩，凸顯出經(jīng)營模式抗風(fēng)險(xiǎn)能力的不足。

上述問題使得地方文旅集團(tuán)整體陷入舉步維艱的境地。正如業(yè)內(nèi)評論所言，當(dāng)前許多地方文旅集團(tuán)已是“債臺高筑、運(yùn)營低效、沉疴過重、危機(jī)隱現(xiàn)”。

這些靠政府背書成長起來的“巨嬰”，在失去高速增長的外部環(huán)境后，暴露出盈利模式單一、自身造血功能不足的致命弱點(diǎn)。

上市文旅集團(tuán)沉浮：典型案例剖析

為了進(jìn)一步透視地方文旅集團(tuán)的困局，我們不妨審視幾家具有代表性的景區(qū)類上市公司。這些企業(yè)多為地方文旅集團(tuán)旗下核心資產(chǎn)或上市平臺，其興衰足以映照整個行業(yè)的冷熱。

張家界旅游（000430）：“山水第一股”敗走麥城– 張家界公司成立于1992年，1996年即登陸深交所，曾被譽(yù)為“中國山水旅游第一股”。

然而近年卻連續(xù)虧損累累：2020-2024年公司歸母凈虧損分別約0.92億元、1.35億元、2.60億元、2.39億元、5.82億元，虧損額逐年擴(kuò)大。

2024年年報(bào)顯示，公司營業(yè)收入4.32億元，同比增長2.8%，卻凈虧近5.82億。如此巨虧主要源于一個項(xiàng)目——大庸古城。

大庸古城

自2021年6月試運(yùn)營以來，大庸古城業(yè)績遠(yuǎn)低于預(yù)期，持續(xù)嚴(yán)重虧損；2024年古城項(xiàng)目營收同比下滑20.47%，凈虧損約5.96億元。

換言之，當(dāng)年張家界公司的總虧損基本都是古城項(xiàng)目“一手造成”的，如果剝離該項(xiàng)目，公司本可實(shí)現(xiàn)盈利。

這座斥資逾20億元打造的人造古城成了張家界沉重的包袱：4年試營業(yè)游客寥寥，2024年上半年園內(nèi)飛行影院和游船項(xiàng)目日均購票不足15人，甚至曾爆出“耗資22億古城日均賣票不足20張”的熱點(diǎn)話題。

張家界為了彌補(bǔ)沒有核心景區(qū)注入上市公司的遺憾而孤注一擲自建景區(qū)，結(jié)果卻將自己推入了萬劫不復(fù)之境。

如今張家界旅游已被實(shí)施ST，股價(jià)大幅下挫，公司短期償債能力極弱，流動比率不到0.15。

一個本應(yīng)倚仗秀美山水的老牌景區(qū)公司，就這樣栽倒在盲目擴(kuò)張和高杠桿之下，令人唏噓。

峨眉山旅游（000888）：多元化碰壁后的回歸– 峨眉山A是西部首家文旅上市公司，坐擁世界遺產(chǎn)峨眉山景區(qū)，每年穩(wěn)定的客流是其天然優(yōu)勢。

然而公司近年來在主營之外的多元化嘗試頻頻受挫，反而拖累了業(yè)績。早在2012年峨眉山A進(jìn)軍茶產(chǎn)業(yè)，斥資1.6億元布局3萬畝高山茶園，打造“峨眉雪芽”茶旅項(xiàng)目。

公司試圖借助景區(qū)品牌將業(yè)務(wù)從門票索道延伸至茶葉生產(chǎn)、游客中心、文化體驗(yàn)等，打造“茶園+景區(qū)”綜合體。

奈何理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感：由于土地政策、經(jīng)營不善等原因，該茶旅項(xiàng)目長期虧損，2015年以來除個別年份外大多數(shù)年度虧損，累計(jì)經(jīng)濟(jì)效益為-886萬元。

醞釀近十年的資產(chǎn)整合計(jì)劃最終在2025年宣告終止，公司不得不“砍掉”這一耗資巨大的收購計(jì)劃，相當(dāng)于壯士斷腕止血。幾乎同時(shí)，峨眉山A在演藝板塊也陷入泥淖。

2013年公司斥巨資上馬大型實(shí)景演出《只有峨眉山》，號稱中國南方首個行進(jìn)式山水情景劇場，項(xiàng)目占地117畝，總投資高達(dá)8.19億元。

但該演藝項(xiàng)目自2019年起連年虧損，運(yùn)營6年來未見盈利，反成巨大的“燒錢黑洞”。

2024年，《只有峨眉山》演藝營收不足0.1億元，占公司營收不到1%，而其運(yùn)營主體峨眉山云上旅游公司當(dāng)年凈虧損達(dá)1.24億元。

截至2025年一季度，演藝公司仍背負(fù)貸款約4.94億元。盡管如此，峨眉山A目前仍表示會繼續(xù)投入推廣這一演藝項(xiàng)目。

所幸憑借峨眉山景區(qū)今年的強(qiáng)勁復(fù)蘇，公司的傳統(tǒng)主業(yè)門票和索道收入大增，2023年實(shí)現(xiàn)營收10.45億元，歸母凈利潤扭虧為盈達(dá)2.28億元（上一年虧損1.46億元），同比增長近270%。

主營業(yè)務(wù)的反彈在一定程度上對沖了新業(yè)務(wù)虧損，但峨眉山A的教訓(xùn)在于：景區(qū)類企業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈并非易事，一旦偏離核心競爭力，盲目多元化反而得不償失。

麗江旅游（002033）：專注主業(yè)煥發(fā)生機(jī)– 與前述公司形成對比的是云南麗江旅游股份（玉龍雪山旅游公司）。

該公司專注于玉龍雪山核心景區(qū)經(jīng)營，擁有冰川公園、云杉坪等多條高山索道，以及《印象·麗江》大型實(shí)景演出等優(yōu)質(zhì)文旅產(chǎn)品。

疫情重創(chuàng)下，公司2022年業(yè)績幾近盈虧平衡（凈利僅數(shù)百萬元），但隨著國內(nèi)旅游市場強(qiáng)力反彈，2023年麗江旅游業(yè)績創(chuàng)上市以來新高：全年?duì)I收7.99億元，同比增長152%，歸母凈利潤約2.27億元，同比增長近60倍。

其中三條索道共接待游客612萬人次，比上年猛增215%；《印象麗江》演出場次和觀眾人次也分別大幅增長166%和419%。

公司順勢而為，整合景區(qū)觀光、休閑度假和高端定制游三大市場，鞏固了自身在云南旅游板塊的領(lǐng)先地位。

麗江旅游的成功要訣在于緊緊抓住核心景區(qū)和優(yōu)勢產(chǎn)品，深耕細(xì)作提升品質(zhì)，并通過引入國際酒店品牌、開發(fā)周邊休閑項(xiàng)目來延長游客停留時(shí)間。

可以說，專注主業(yè)、適度延伸、市場化運(yùn)作，讓麗江旅游在行業(yè)低谷中存活下來并迎來高速反彈，成為地方文旅集團(tuán)中少有的亮點(diǎn)之一。

黃山旅游（600054）與九華旅游（603199）：大山名寺亦難避險(xiǎn)– 作為老牌景區(qū)上市公司，黃山旅游和九華山旅游同樣歷經(jīng)了疫情考驗(yàn)。

黃山旅游2020-2022年扣非凈利潤連虧三年（2022年虧損額創(chuàng)紀(jì)錄），哪怕2021年短暫盈利0.43億元也遠(yuǎn)低于疫情前年均3億元的水平。

2023年隨著客流回暖，黃山上半年業(yè)績實(shí)現(xiàn)扭虧，全年有望重回盈利軌道。但其長期負(fù)債仍居高不下，“二次創(chuàng)業(yè)”轉(zhuǎn)型壓力巨大。

九華山旅游則在2022年虧損近0.15億元后，2023年強(qiáng)勢反彈，實(shí)現(xiàn)營收7.24億元，同比增長118%，歸母凈利1.75億元，成功扭虧為盈。

九華山作為佛教名山，有較穩(wěn)定的香客流量支撐，但公司在淡旺季客源失衡、景區(qū)周邊開發(fā)不足等問題上也存在隱憂。

嵩山少林：王牌IP亦難掩經(jīng)營尷尬– 河南嵩山少林景區(qū)憑借少林寺這一世界知名IP，曾被寄望成為“寺廟+文旅”的典范。

然而事實(shí)證明，寺廟經(jīng)濟(jì)也并非穩(wěn)賺不賠。早在2010年前后，央企港中旅集團(tuán)斥資控股了登封嵩山少林景區(qū)公司，試圖以央企資金和管理將其做大。

但運(yùn)營十余年間，嵩山少林景區(qū)業(yè)績持續(xù)不佳。港中旅披露，截至2020年9月30日，嵩山少林景區(qū)公司營業(yè)利潤虧損約2485萬元，凈虧損約3314萬元，負(fù)債總計(jì)超過2億元。

疫情沖擊下，景區(qū)客流恢復(fù)緩慢，2020年上半年收入同比暴跌79%，由盈轉(zhuǎn)虧。最終港中旅在2020年底決定退出，將所持嵩山景區(qū)51%股權(quán)以約2.55億元轉(zhuǎn)讓給登封市政府旗下的嵩山少林文旅集團(tuán)。

這意味著少林景區(qū)經(jīng)營重回地方平臺懷抱。但對于接盤的地方文旅集團(tuán)來說，一個年虧損數(shù)千萬元、債臺高筑的景區(qū)無疑是沉重包袱。

如果不進(jìn)行徹底的運(yùn)營改革，即便金字招牌“少林寺”也難以變現(xiàn)為真金白銀。

這些案例雖然各具特點(diǎn)，但也有共通之處：一是依賴資源吃老本的景區(qū)，在外部環(huán)境不利時(shí)利潤下滑明顯（如黃山、九華）；

二是盲目投資新項(xiàng)目、新業(yè)態(tài)的企業(yè)，往往事與愿違，拖累主業(yè)（如張家界、峨眉山）；

三是專注核心、適度創(chuàng)新的企業(yè)，在周期低谷后更容易恢復(fù)元?dú)猓ㄈ琨惤５胤轿穆眉瘓F(tuán)作為這些上市公司的大股東或?qū)嶋H控制者，實(shí)際上經(jīng)歷了從“賭一把大發(fā)展”到“割肉求生存”的心路歷程。

通病解析：客源不足、復(fù)制盲目與地產(chǎn)化幻象

梳理上述案例和諸多未上市的地方項(xiàng)目，可以發(fā)現(xiàn)地方文旅集團(tuán)普遍存在以下“通病”：

客源支撐不足：許多項(xiàng)目選址和體量遠(yuǎn)超當(dāng)?shù)芈糜问袌鰧?shí)際承載力。一些三四線城市修建了高規(guī)格景區(qū)和大型旅游綜合體，但苦于缺乏持續(xù)客流，旺季尚可勉強(qiáng)支撐，淡季便門可羅雀。

例如大庸古城這樣投資數(shù)十億的人造景區(qū)，日均客流不過寥寥數(shù)十人。客源不足導(dǎo)致項(xiàng)目開業(yè)后入不敷出，只能長期“空轉(zhuǎn)”耗費(fèi)運(yùn)營成本。

項(xiàng)目空轉(zhuǎn)閑置：由于前期缺乏論證，不少文旅項(xiàng)目完工后陷入停滯。基礎(chǔ)設(shè)施建起來了，卻沒有后續(xù)運(yùn)營和內(nèi)容跟進(jìn)，園區(qū)處于半運(yùn)營或閑置狀態(tài)。

張家界大庸古城開業(yè)四年商戶凋零，演藝停擺，幾成空城；在其西北10公里外，當(dāng)?shù)赜稚像R了一個風(fēng)格類似、投資17億元的“古庸城”項(xiàng)目，同樣爛尾停工至今未能開業(yè)。重復(fù)建設(shè)帶來的資源浪費(fèi)和市場稀釋十分驚人。

盲目復(fù)制跟風(fēng)：各地文旅開發(fā)一哄而上，缺乏差異化特色。你有古鎮(zhèn)我也搞古鎮(zhèn)，你建玻璃棧道我也上玻璃棧道——這種跟風(fēng)復(fù)制使得產(chǎn)品高度同質(zhì)化，難以形成獨(dú)特吸引力。

當(dāng)游客“審美疲勞”之后，這些千篇一律的項(xiàng)目只能相互內(nèi)耗。在“大眾化”產(chǎn)品過剩的同時(shí)，真正滿足新興消費(fèi)需求的特色業(yè)態(tài)反而稀缺。

文旅地產(chǎn)化傾向：更為嚴(yán)重的是，一些所謂文旅項(xiàng)目淪為變相房地產(chǎn)開發(fā)。借著旅游的名義圈地蓋房、售賣公寓商鋪，地方政府和開發(fā)商各取所需，卻偏離了文旅產(chǎn)業(yè)初心。

如山東慶云“祥云古鎮(zhèn)”號稱文旅振興項(xiàng)目，實(shí)際由地產(chǎn)商主導(dǎo)，373畝項(xiàng)目里包含6棟高層住宅樓和大量臨街商鋪。

項(xiàng)目建成后運(yùn)營模式偏重賣房：仿古街區(qū)商鋪不對外出租而是要求商戶購買產(chǎn)權(quán)進(jìn)駐，“先賣房后招商”，結(jié)果多數(shù)商鋪空置為毛坯。

截至目前一期房源已售出近30%，但文化商業(yè)業(yè)態(tài)幾乎處于停滯。表面看是文旅項(xiàng)目，實(shí)則還是在靠房產(chǎn)銷售回籠資金。這種“披著文旅皮賣房”的模式在調(diào)控趨嚴(yán)和購房需求下滑后難以為繼。

融資結(jié)構(gòu)單一依賴城投：地方文旅集團(tuán)的融資大量依賴政府信用背書的城投渠道。一開始是銀行貸款，后來發(fā)政府債，再不夠就包裝資產(chǎn)上市圈錢，路徑驚人相似。

融資過度導(dǎo)致債務(wù)高企，一旦政府財(cái)政吃緊或金融機(jī)構(gòu)抽貸，平臺資金鏈極易繃斷。更糟糕的是，在“城投信仰”逐步動搖的當(dāng)下，文旅板塊本就長回報(bào)周期，使得后續(xù)融資雪上加霜。

一些平臺公司甚至連日常運(yùn)營資金都需依賴政府補(bǔ)貼和借新還舊維持，商業(yè)可持續(xù)性無從談起。

地方文旅項(xiàng)目常見的問題可以用八個字概括：“有景無人、有城無市”。很多時(shí)候，政府和企業(yè)高估了項(xiàng)目潛在客流，低估了運(yùn)營難度，把文旅當(dāng)成了造城賣房的新馬甲。

當(dāng)?shù)禺a(chǎn)紅利退去、消費(fèi)更加理性時(shí)，這些缺乏內(nèi)生吸引力的項(xiàng)目自然難逃沒落命運(yùn)。

困局求變：混改、自救與轉(zhuǎn)型新趨勢

面對嚴(yán)峻的生存壓力，各地的文旅集團(tuán)近年也在積極探索突圍之道，出現(xiàn)了一些新的動向：

混合所有制改革引入活水：為了擺脫機(jī)制和資金困境，不少地方開始推動文旅國企混改，引入社會資本和戰(zhàn)略投資者。

例如2022年甘肅省文旅產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在省產(chǎn)權(quán)交易所公開招商，計(jì)劃引入多元股東實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，以期改善治理和融資能力。

再如山西省在2023年底公布重點(diǎn)混改項(xiàng)目，專門將省屬文旅集團(tuán)列入名單，擬靈活轉(zhuǎn)讓股權(quán)吸引民營資本參與。

最引人注目的是央地合作案例：重慶旅投集團(tuán)2023年2月成功引入央企背景的光大興隴信托增資持股9.4%，實(shí)現(xiàn)央企資金入股地方文旅平臺；

早在2016年，央企華僑城集團(tuán)就入股云南省文投、世博集團(tuán)并控股云南旅游上市公司，通過央地聯(lián)動整合云南全省旅游資源，成為央企參與地方文旅發(fā)展的經(jīng)典案例。

混改帶來的不僅是資金，還有先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和市場化機(jī)制，對僵化的地方平臺無疑是一劑強(qiáng)心針。

當(dāng)然，混改能否真正改善經(jīng)營，還取決于后續(xù)治理結(jié)構(gòu)和資源整合效果，目前尚需時(shí)間檢驗(yàn)。

專業(yè)托管與聯(lián)盟：一些地區(qū)選擇將文旅資產(chǎn)委托給專業(yè)運(yùn)營商管理，或與行業(yè)龍頭成立合資公司，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益。

例如有的地方景區(qū)由華僑城、長隆這類業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)托管經(jīng)營，引入其IP和管理團(tuán)隊(duì)，提升景區(qū)運(yùn)營品質(zhì)。

又如不少地方嘗試“資源打包+整體托管”模式，把分散的景區(qū)景點(diǎn)交由一家平臺統(tǒng)一運(yùn)營，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和品牌塑造。

這實(shí)際上是去平臺化的另一種思路：減少純粹的行政平臺公司介入，轉(zhuǎn)而讓專業(yè)公司和市場機(jī)制主導(dǎo)具體項(xiàng)目運(yùn)作。

雖然托管合作模式還在探索中，但至少反映出地方政府開始意識到自身在文旅專業(yè)運(yùn)營上的短板，愿意放權(quán)給更懂行的市場主體。

平臺整合與退出：對于一些確無生存前景的平臺，地方政府也在果斷采取關(guān)停并轉(zhuǎn)措施。去平臺化傾向在部分地區(qū)顯現(xiàn)。

例如遼寧省2018年匆忙組建的省旅游投資集團(tuán)，由于先天資本金不足（注冊30億實(shí)繳僅3.4億）、項(xiàng)目推進(jìn)停滯，再加上管理層腐敗問題，兩年內(nèi)便被另一省屬企業(yè)整合重組，實(shí)際上宣告“退場”。

這表明政府不再一味保殼，而是開始考慮讓無力扭虧的平臺退出歷史舞臺，以防止債務(wù)黑洞越拖越大。

與此同時(shí)，也有地方選擇將文旅集團(tuán)并入更大的城投或文投集團(tuán)，縮減管理層級，降低運(yùn)營成本。

這種“大平臺并小平臺”的思路在一些欠發(fā)達(dá)地區(qū)出現(xiàn)，有助于統(tǒng)一調(diào)配資源、避免內(nèi)部競爭。

當(dāng)然，也有批評認(rèn)為簡單合并不解決盈利模式問題，反而可能形成更大的寡頭壟斷，后續(xù)仍需引入市場競爭機(jī)制來盤活資產(chǎn)。

聚焦主業(yè)與輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型：經(jīng)歷慘痛教訓(xùn)后，一些文旅集團(tuán)正收縮戰(zhàn)線，回歸景區(qū)運(yùn)營主業(yè)，剝離副業(yè)和低效資產(chǎn)。

比如青海旅投債務(wù)危機(jī)觸發(fā)后，業(yè)內(nèi)預(yù)期各地文旅平臺將加快“瘦身健體”，聚焦核心景區(qū)、核心業(yè)務(wù)，清理長期虧損的非主營板塊。

同時(shí)，“重資產(chǎn)擴(kuò)張”模式正被反思，不再貪大求全建設(shè)遍地開花的實(shí)體項(xiàng)目，而更多嘗試輕資產(chǎn)輸出。

例如輸出景區(qū)管理和運(yùn)營品牌、以EPCO（設(shè)計(jì)-采購-施工-運(yùn)營）模式參與項(xiàng)目，從收取管理費(fèi)中獲利，減輕資本開支壓力。

又如加強(qiáng)與互聯(lián)網(wǎng)平臺、OTA及各類文旅創(chuàng)業(yè)公司的合作，通過數(shù)字化營銷、IP打造等“輕量化”方式提升現(xiàn)有資源效益，而非單純砸錢上新項(xiàng)目。這些轉(zhuǎn)型思路雖然尚在起步，但體現(xiàn)出行業(yè)求變的決心。

新業(yè)態(tài)與科技賦能：面對游客需求升級，地方文旅集團(tuán)也在嘗試布局研學(xué)旅行、康養(yǎng)度假、冰雪運(yùn)動等新興業(yè)態(tài)，以及運(yùn)用數(shù)字科技提升產(chǎn)品體驗(yàn)。

比如一些景區(qū)上線沉浸式夜游、元宇宙展館、數(shù)字藏品等，以增強(qiáng)互動性和文化內(nèi)涵。

再比如依托自然風(fēng)光發(fā)展星空露營、房車自駕等高端定制旅游線路，滿足細(xì)分市場需求。這些創(chuàng)新舉措短期內(nèi)貢獻(xiàn)有限，但表明傳統(tǒng)景區(qū)正努力突破“門票經(jīng)濟(jì)”桎梏，尋求新的收入增長點(diǎn)。

政策支持紓困：國家層面近年出臺多項(xiàng)紓困措施支持文旅行業(yè)，例如2023-2024年央行定向提供文旅領(lǐng)域再貸款資金、各地政府推出文旅專項(xiàng)債、紓困基金等。

各級政府對文旅作為國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)的定位并未改變，反而在疫情后更加強(qiáng)調(diào)高質(zhì)量發(fā)展。

因此可以預(yù)見，在融資渠道、稅費(fèi)減免、人才培養(yǎng)等方面，政策還將給予文旅企業(yè)一定傾斜。

這對地方文旅集團(tuán)來說是機(jī)會之窗，若能借機(jī)進(jìn)行內(nèi)部改革、提高運(yùn)營效率，或許能走出困局；否則，政策紅利也難以填補(bǔ)商業(yè)模式上的黑洞。