宗馥莉們的接班焦慮，日本幾百年前就解決了

繼承人相關的新聞往往能掀起全民熱議。宗馥莉只是個例，卻成了所有“公主落難”敘事的投射對象。為什么？因為優秀的家族繼承者太稀少。

在中國，企業傳承往往是家族難題；而在日本，接班幾乎是一種義務。

日本企業不是在討論“接不接班”，而是在討論“誰來接”。兒子、女兒、女婿/婿養子、孫輩……三代、四代、五代輪番上場。全球最古老的公司金剛組在日本，全球最癡迷接班的一群人也在日本，甚至還有專門的第三方機構輔導怎么接班，提供婿養子人選。

中國的大量企業家正在進入退休潮。到時候，我們會重演宗馥莉們的爭議，還是能像日本一樣把傳承變成常態？

先來看看他山之石。日本企業是怎么接班的？

大部分公司都是混合接班，兒子輩傳給外人，外人又傳回給孫子輩。內部管理有的一派和諧，也有的幫派叢生。

日本家族企業最出名的當屬豐田。繼承并轉型了父親的生意、創辦豐田汽車工業株式會社的是豐田喜一郎，此后他的堂兄豐田英二，兒子章一郎、達郎，孫子章男都曾是歷任社長（相當于日企的CEO），但是“外人”社長也有不少，盡管“在位時間”普遍比豐田家族的候選人略短一些，業績也可圈可點。

說到汽車產業，這無疑是日本的代表性產業，豐田、鈴木是家族接班，本田、日產偏向于去家族化。日產做得尤為徹底，甚至敢于邀請外籍人士，比如那位把自己藏在樂器盒試圖離境的奇人卡洛斯·戈恩。

制造業本身就傳統，講究的就是傳承，不過日本的另一個招牌產業——游戲行業也有“世襲制”：任天堂創始人是山內房治郎，二代社長山內積良是婿養子，并且把第三代社長大旗直接給了自己的孫子，電玩教父山內溥。

世嘉（SEGA）前身是一家外資而非日本企業，在2003年，被里見治創辦的Sammy株式會社收購了大量股份，里見治成為了SEGA SAMMY HOLDINGS的創始人兼會長，此后他的長子里見治紀出任CEO。

接班是一把雙刃劍，肯定有“接砸”的時候。筆者查閱了很多資料，日本幾乎沒有“雷曼兄弟的二代管理層未能應對金融風險而造成破產” 這樣的“大敗”案例。

不僅是沒什么“大敗”，一些日本家族企業甚至是“大勝”。把父親所創辦的山口縣的一個出售男裝的“小郡商事”做到如今全球幾乎無人不知的品牌，優衣庫柳井正也算是二代。

日本“帶貨”第一人高田明，在30年前類似于電視版李佳琦，他的電視購物企業ジャパネットたかた在日本家喻戶曉。他的長子旭人憑借專業的管理體系替代了父親的個人英雄主義，轉型電商，將銷售額在原有基礎上增長了54%。

很多出生于20世紀下半葉的日本第N代繼承者可以說是全家最出眾的一代社長。他們接觸到專業的管理方式，捕捉到社會的巨大變革，借助新的工具例如互聯網，還接受著國際化熏陶，這才將父輩的小作坊變成一家有競爭力的企業。

大太陽底下沒有新鮮事，日本也有繼承所導致的內亂。日本最大快遞商黑貓雅瑪多，前身“大和運輸”是小倉康臣所創辦的卡車運輸公司。康臣的次子昌男在24歲時加入了父親的公司，帶領公司壯士斷臂，轉型為宅急便企業。強行啟動新業務，使得他“以1（昌男）對5000（中高層干部和員工）”，被員工評價為性格頑固狂狷。小倉昌男的長子小倉康嗣在昌男死后立刻被老臣排擠，不僅沒接班，反而出走美國。

被迫“暫時”去家族化的還有小林制藥。由小林忠兵衛創辦之后，忠兵衛的子女開始參與管理。孫子小林章浩曾在花王修煉４年，1999年回到爺爺創辦的公司，2013正式成為社長。繼任后小林章浩強化了品牌建設和廣告營銷，將很多款產品，例如“胃腸薬”“消臭元”“養命酒”打造為全球爆款。2024年7月因為紅曲風波，小林章浩與自己的父親，時任會長小林一雅宣布了辭職。

日本中小企業廳、RIETI（獨立行政法人経済産業研究所）調研過一個數字：日本中小企業中，約97%是“同族公司”，其中70%左右為家族直接控股型企業。負責日本企業信用調査的帝國データバンク調查（2020）顯示：日本企業中66%由家族經營。

不過需要指出的是，日本的家族企業并不一定依靠控股來維系傳承。日本柏青哥之王SANKYO創始人毒島家族家族持股一度超過40%，小林制藥創始家族曾持有約30%的股權；豐田章男雖然相當于豐田董事長，但持股僅約0.1%。

傳承經過了很多代際的考驗，偶有“大勝”，難有“大敗”，維穩為主，這便是日式傳承的特點。

維穩有價值嗎？

經濟上行時，機會多、錢多，大家往往看不上穩定，覺得經營者太死心眼，不懂運用杠桿。但長遠來看，但凡遭遇經濟波動，穩健就成了護身符。

日本的接班機制和全民接班的氛圍是其他國家很難效仿的。首先便是家族機制。

中國人說“女婿就是半個兒”，又說“防火防盜防女婿”。日本企業家們早早就開辟了“婿養子”這一手段，不防著女婿，而是直接把他“歸化”進來。

婿養子被要求不再參與親生父母家庭的管理或繼承，需要投入全部精力到妻家的企業。筆者看過一場婿養子婚禮，新郎父親會認真地對親家說，“今后就把兒子交給你們了”。以下是一些著名企業的婿養子繼承人。

• 松下電器－松下幸之助唯一的兒子因病早逝，他將得力部下平田正治招為婿養子，后者實際掌管松下20多年，被稱為“中興之主”。
• 豐田汽車－豐田佐吉的婿養子豐田利三郎曾任社長。
• 鈴木汽車－三代掌門鈴木修是鈴木俊三的婿養子，以強硬作風著稱，把鈴木打造成“小型車霸主”，并推動了鈴木進軍印度。
• 任天堂－二代社長山內積良是一代房治郎的婿養子。
• 安田財閥－明治時代“四大財閥”之一，創始人安田善次郎膝下沒有合適的直系繼承人，于是選擇婿養子繼承。
• 金剛組－日本、也是全世界最古老的企業（578年創立），很多代都由金剛家或婿養子/順養子（收養）繼承。

婿養子制度一方面顯得封建，讓渡了女兒挑選人生伴侶的權利；另一方面，可以看出日本家族企業在招聘高管上相當“靈活”，而且還換來了多贏：

• 保留了姓氏，確保企業穩定傳承
• 保護了女兒的社會和經濟地位，公公婆婆的參與度降低，消除了婆媳矛盾
• 婿養子本人獲得了合法繼承權
• 避免因無繼承人導致家族產業破產或分散

還真別說，這么一套制度下來，家族企業確實很難有“大敗”。

婿養子存在了幾百年，有第三方公司專門為經商家庭推薦婿養子，類似于高端婚介外加家族企業咨詢公司——要是放在中國，光是“改姓”“收養成年男子”這些關鍵詞，就夠上熱搜了。

還有個目前中國幾乎沒有的現象：直接讓孫子輩接班。

孫子輩的繼承人是怎么被培養出來的？日本的爺爺奶奶帶孫子不“出力”，更多是“出錢”。而企業家爺爺既然想要“雞”孫子孫女，就必然參與得更多。誰說孩子的教育不是商業投入呢？誰不在乎投入產出比呢？

作為繼承人，出國留學肯定是首選。豐田喜一郎是最早訪美的汽車行業人士，遠銷美國一戰成名，孫子豐田章男從美國UCLA經濟學專業畢業，接著就進入了美國投行，對老美的資本玩法相當熟稔。

打工歷練也是不可或缺的。去其他快消品牌、銀行或投行打工幾年，再入職自家公司，從底層或者中層做起，最好在每個部門都工作幾年，了解一線工作是什么，熟悉核心部門的運營邏輯，即使老臣不追隨也不擔心翻車。

那么，跨過二代直接傳三代的家庭里，第二代又去做了什么呢？他們更像是過渡者或者類似于橋梁的角色，在老爸的公司里掛著職擔任董事、執行役員、部門負責人等職位，公司內外都得聽老爸老媽的，還得給兒子閨女鋪路。

回頭看中國，企業年齡平均不過二三十年，不僅沒有傳到第三代，連第二代都未必愿意接班。畢竟，曾經的獨生子女制度使得很多創業者幾乎沒什么選擇，況且自己說不定早早就把公司交接給下屬。家族企業自然而然地斷代，也在情理之中。

日式傳承學不來，更因為日本有全民接班的氛圍。

筆者在早大曾經上過一門有關家族傳承的選修課，案例分析包括香港“鏞記酒家”，創始人甘穗輝一生有四房太太，去世后不僅兩個兒子內斗，遠在加拿大的私生子似乎也要介入（歷史總是驚人地相像）；還分析過德國默克集團，起源于1668年，家族持股比例超過70%，繼承規定極度復雜又極度正規；日本本地的案例便是婿養子制度。

有日本同學現身說法，自己是獨生女，前面的20多年人生幾乎像是為了接班而鋪路，盡管她家產業并不大，只有一個定制服裝品牌。外國同學很不解：一定要繼承家業嗎？家里有王位嗎？

這里存在著一個文化特征。日本企業很多都以姓氏命名，另一方面，日本傳統又極其重視“家”的延續，冠夫姓、男性入贅之后冠妻姓，都是因為“一家人要用一個姓氏”。企業品牌姓氏化+家族延續神圣化，日本人比血統更看重“姓氏+家業”。

僅僅有家業還不夠，日本還有長子或長女文化，即作為家里的老大要負起家庭的責任。再小的生意，再精細的手藝技能（如歌舞伎），再奇怪的產業（如寺廟），盡可能地，都要繼承。

沒有兒子或兒子不愿接班怎么辦？中國有宗馥莉、孟晚舟、何超瓊，日本的女性繼承人數量超過大家的預期。

早大商科里，有一些Zemi（同門研討會）是專門為企業繼承人設計的，我潛伏其中感受了一下，女生甚至多于男生。但她們大多并非傳統意義的“富二代”，只能算是中產。筆者同門的一位學姐就經營著家里的幾樁生意，40多歲接班，覺得能量不夠，才重回校園充電。

都說日本女性遠離職場，其實事業心強的也不少。六本木之丘、虎之門之丘、麻布臺之丘、上海環球金融中心和恒生銀行大廈都是森大廈株式會社投資建設的。第二代森章將社長位置傳給女兒伊達美和子的時候，盡管后者已經憑借業績證明了自己，記者仍然問到森章：房地產行業仍是男性主導，為什么選擇交給了女兒？

森章說：接班不區分男女或年齡，關鍵是有意愿和能力。他的大兒子希望自立門戶，二兒子抗壓力欠佳，女兒才40多歲而且能力很強，接下來自己要輔佐女兒了。

聊到這里，再代入一下中國人的視角：在日本繼承家業是傳統，中國的繼承觀念豈不是越來越弱了？

這件事還真有AB兩面。筆者簡單歸納了日本社會文化中促進接班的驅動力：

• 企業平均壽命長，傳承有意義
• 重視穩健而非冒險，對“姓氏+家業”的天然責任感
• 繼承人的順位制，例如長男是家業的法定/習慣性繼承人
• 相對中國更溫和的商業競爭環境
• IPO的家族企業在資本市場受推崇
• 匠人精神所傳承的責任感，以及社會對匠人傳承的極度信賴感
• 沒有獨生子女政策，孩子們各有愛好，總有一兩個愿意繼承
• 前幾代，爺爺企業家們在60歲體力不錯時還能雞娃孫子孫女
• 日本的繼承稅高，但是“事業承継稅制”（繼承企業的特別減免）可以延遲或減免

相反，也有一些讓繼承人們不愿接班的驅動力：

• 一些企業創始人愿意讓賢CEO身份，甚至是前腳創辦公司后腳就讓賢，根本來不及考慮自己的兒子輩
• 個人英雄主義的弱化，團隊作戰的強化，不接班企業也不會倒閉
• 即使接班也可能邀請職業經理人任高位
• 社會福利高，貧富差距不大，更重視讓每個人都在社會上找到自己的位置
• 日本社會對隱私的保護，準繼承人即使撂挑子也不會被人肉

歸根結底，傳承與否仍要看個人意愿。

最后，咱們稍微回歸初心。日本的繼承方式不好學，那么，為何非要接班呢？

確實，中國和日本情況不同，家族企業在咱們聽來，又守舊又不正規。再者，互聯網企業的出現基本上宣告了“接班”的無效，公司平均年齡短，CEO尚能再戰，不接班才是常態。

但是請注意，即使在中國，家族企業甚至家族第二代被作為高層管理者培養的企業絕對不在少數，商人的父輩很可能也是商人，二三線城市的中小企業，有多少完全擺脫了家族的參與？

只是在日本，整個社會資源和資金仍然大量聚集在制造業而非互聯網行業，而制造業是接班案例最多的。況且“股份公司”與“公司法”傳入日本150年，早于絕大多數亞洲國家，接班才變得如此主流。

筆者真正想要拋磚引玉的問題是，繼承的目的究竟什么？剝離開日本的“家業”文化，繼承這兩個字，到底有沒有用？

作為全球制造業大國，至今日貨的品質仍然在全球前列。制造業公司重視傳承，是否更容易得到用戶與客戶的信任？

在流量萬歲的時代，秉承著爺爺輩和父輩植入的價值觀，不以吸引眼球為目的，不舍棄小眾產品線，不粗制濫造，能否為顧客信賴度加分？

如果每一任社長的任期都太短，看重短期利益，整天為股價擔驚受怕，傳下去的，又是什么呢？

日本公司并非全部楷模，1990年代初，日企曾經在“世界500強”占四分之一江山，如今日本的位置已經被中國企業所替代。但日本企業的運營方式大多數較為健康，極少依靠補貼，極少有大額虧損。也正因此，有值得借鑒的地方。

日本是一個相對成熟的中產社會，財富分配相對平均，而中國的財富集中度更高，富裕家庭和普通家庭差距較大。日本的家族企業穩穩傳給下一代是很自然的事，社會整體就是穩定的土壤。但中國處在一個相對劇烈流動的社會之中，機會多，市場的不確定更大。

問題不只是“日本模式學不學得來”，而是：在一個機會滿天飛、人們想著“二十年賺夠一輩子”的社會，真正需要傳承的是什么。

當你有那么一絲絲想要將一些有形或無形的東西傳承給后輩的時候，傳承的將會是什么？

傳承的，肯定不能是，或者不只是機會主義。其實我們心里都有答案。