哈根達斯、星巴克“待售”的深層寓意

若干年后回望，2025 年這場跨國品牌的集體“賣身”，或?qū)⒈灰暈橹袊M市場真正成熟的標志 —— 在那里，沒有永遠的貴族，只有永恒的價值。

撰稿氫小妹，全文4300字，讀完約需要10分鐘。

2025 年的夏天，消費市場正上演著一場意味深長的資本大戲。
高盛以 150 億歐元估值收購 Froneri 的消息，將哈根達斯這個曾經(jīng)的 "冰淇淋貴族" 再次推上風口浪尖 —— 這距離其進入中國市場成為高端生活方式符號不過二十余年。
幾乎同時，星巴克中國 7700 家門店的股權(quán)出售吸引了二十余家機構(gòu)競逐，迪卡儂據(jù)傳也悄然啟動中國業(yè)務 30% 股權(quán)的轉(zhuǎn)讓談判。
這些跨國巨頭的集體 "賣身"，絕非孤立事件，而是中國消費市場格局劇烈重構(gòu)的縮影。
當曾經(jīng)的標桿品牌紛紛褪去光環(huán)，我們需要追問：這輪跨國品牌的并購潮，究竟預示著怎樣的商業(yè)新規(guī)則？

1

貴族式微：

從定價權(quán)到生存權(quán)的墜落

哈根達斯在中國市場的軌跡，堪稱跨國品牌從巔峰滑落的典型樣本。
2017 年，這個誕生于紐約布朗克斯的冰淇淋品牌，僅在中國市場就為母公司通用磨坊貢獻了超過一半的冰淇淋業(yè)務利潤，其門店數(shù)量占全球總量的半數(shù)左右。
彼時的哈根達斯憑借 "愛她就帶她去哈根達斯" 的情感營銷，將單球 35 元、冰淇淋火鍋 200 元的定價體系塑造成高端生活方式的標配，成功占據(jù)了中國消費者心智中的 "甜蜜制高點"。
但到 2025 年，這幅圖景已支離破碎。最新數(shù)據(jù)顯示，哈根達斯在華門店數(shù)量從巔峰時的 400 余家銳減至 247 家，不到兩年間消失了 150 余家門店，濟南等城市僅剩 2 家門店苦苦支撐。
更觸目驚心的是其經(jīng)營數(shù)據(jù)：2025 財年高端冰淇淋業(yè)務銷售額同比下降 3.2%，門店客流量出現(xiàn)兩位數(shù)百分比下滑，固定成本高企與利潤率低迷形成尖銳矛盾。
這種衰退并非偶然，而是中國冰淇淋市場結(jié)構(gòu)性變革的必然結(jié)果。
濟南市場的調(diào)研數(shù)據(jù)揭示了殘酷的現(xiàn)實：5 元左右的平價雪糕已占據(jù)市場主流，10 元以上高價產(chǎn)品在社區(qū)市場銷量明顯下滑。在一家連鎖便利店的 40 款雪糕中，5-10 元價位占比超 50%，15 元以上產(chǎn)品僅存 5 款。
中研普華的調(diào)研更顯示，2024 年冰淇淋消費中價格敏感型（單支 5 元以下）消費者占比達 54%。
這種消費心態(tài)的轉(zhuǎn)變，徹底動搖了哈根達斯的定價根基。
更具顛覆性的是市場競爭格局的重塑。蜜雪冰城從下沉市場殺入高端商業(yè)體，其 4.5 萬家全球門店形成的規(guī)模效應，使其能夠以 3 元冰淇淋撬動原本屬于哈根達斯的消費場景。
同時，新茶飲品牌的爆發(fā)式增長持續(xù)分流客群 —— 喜茶、奈雪的茶等品牌通過 "茶飲 + 冰淇淋" 的復合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將原本屬于專業(yè)冰淇淋品牌的市場份額納入囊中。
數(shù)據(jù)顯示，2024 年 Gelato（意式冰淇淋）市場規(guī)模突破 120 億元，年增速達 10%，這些更具場景化、性價比更高的產(chǎn)品形態(tài)，不斷蠶食著哈根達斯的市場空間。
通用磨坊的應對策略頗具代表性 —— 出售資產(chǎn)成為其 "斷尾求生" 的慣常手法。2019 年將優(yōu)諾酸奶在華業(yè)務賣給天圖投資，2025 年籌劃出售哈根達斯中國門店，這種剝離高成本、低利潤資產(chǎn)的操作，折射出跨國公司在中國市場的戰(zhàn)略收縮。
財報顯示，通用磨坊 2025 財年第三季度凈銷售額同比下滑 5%，國際市場下降 3%，中國與巴西市場被列為主要拖累因素，其股價年內(nèi)累計下跌 15%。
當曾經(jīng)的利潤奶牛變成業(yè)績包袱，出售似乎成了唯一理性的選擇。

2

圍城內(nèi)外：

本土品牌降維打擊+資本雙向選擇

星巴克中國的處境更具戲劇性。
這個進入中國 26 年的咖啡巨頭，在瑞幸咖啡 2.4 萬家門店的競爭下，正經(jīng)歷著前所未有的挑戰(zhàn)。
2025 年第一季度，瑞幸凈增 1757 家門店，總數(shù)達到 24097 家，其中中國市場 24032 家，是星巴克中國門店數(shù)量的 3 倍有余。
這種規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為實實在在的價格競爭力 —— 瑞幸通過 9.9 元現(xiàn)磨咖啡策略，持續(xù)沖擊著星巴克 30 元左右的客單價體系，直接動搖了其 "第三空間" 商業(yè)模式的根基。
星巴克的困境本質(zhì)上是 "標準化" 與 "本土化" 的失衡。當瑞幸根據(jù)中國消費者口味推出生椰拿鐵、醬香拿鐵等爆款產(chǎn)品時，星巴克仍在堅持全球統(tǒng)一的產(chǎn)品矩陣；當瑞幸通過數(shù)字化運營實現(xiàn)分鐘級配送時，星巴克的門店擴張仍受制于傳統(tǒng)選址邏輯。
這種反應速度的差距，使得星巴克在中國咖啡市場的份額持續(xù)被擠壓，最終不得不選擇出售股權(quán)引入本土資本 —— 這與其全球市場表現(xiàn)形成鮮明對比，截至 2025 年 8 月，星巴克美股總市值仍保持在 987 億美元規(guī)模。
迪卡儂的掙扎則展現(xiàn)了另一種生存困境。這個以 "低價優(yōu)質(zhì)" 著稱的法國運動品牌，在中國市場遭遇了安踏、李寧等本土品牌的 "性價比 + 國潮" 雙重打擊。
安踏體育 2024 年上半年收入達 337.4 億元，同比增長 13.8%，其通過收購 FILA 等品牌構(gòu)建的多矩陣策略，精準覆蓋了從大眾到高端的各個市場層級。
相比之下，迪卡儂的高端化轉(zhuǎn)型屢屢受挫，凈利潤下滑，即便中國仍為其全球前五大營收來源，也難掩其在中國運動服飾壓力變大的現(xiàn)實。
這些跨國品牌的集體困境，背后是中國本土品牌的全面崛起。
從蜂花、郁美凈在社交媒體的口碑逆襲，到安踏取代阿迪達斯成為廣州馬拉松贊助商；從泡泡瑪特通過本土化 IP 設(shè)計實現(xiàn)海外營收加速增長，到石頭科技掃地機器人進入 170 個國家和地區(qū) —— 國貨品牌已擺脫 "低端代工" 標簽，形成了 "技術(shù)創(chuàng)新 + 文化自信" 的雙輪驅(qū)動模式。
市場監(jiān)管總局數(shù)據(jù)顯示，截至 2024 年 6 月底，中國登記使用商品條碼的消費品品種總量突破 2 億種，位居全球第一，這種供給端的繁榮為消費者提供了前所未有的選擇空間，也徹底終結(jié)了跨國品牌的定價霸權(quán)。
值得玩味的是資本的態(tài)度轉(zhuǎn)變。曾經(jīng)追逐國際品牌的中國資本，如今更傾向于 "抄底改造"—— 高瓴、凱雷等機構(gòu)競逐星巴克中國股權(quán)，并非迷信其品牌光環(huán)，而是看重改造空間。
這種邏輯在 2017 年中信系收購麥當勞中國業(yè)務中已得到驗證：接手后通過加速本土化，麥當勞中國門店數(shù)量從 2500 家增至 7000 家，目標 2028 年突破 1 萬家。
在消費降級與國貨崛起的雙重背景下，跨國品牌的核心價值已從 "國際背書" 轉(zhuǎn)變?yōu)?"改造標的"。

3

并購浪潮：

周期底部的價值重構(gòu)邏輯

2025 年的中國消費市場，正經(jīng)歷著一輪罕見的并購熱潮。
投中研究院數(shù)據(jù)顯示，上半年中企并購市場完成 1397 筆交易，披露金額達 888.70 億美元，同比上升 31.07%，其中消費行業(yè)交易金額達 88.69 億美元，占比 10.0%。
在這波浪潮中，跨國公司中國業(yè)務成為重點標的 —— 紅杉中國 11 億歐元收購 Marshall、德弘資本 130 億港元買下高鑫零售，這些案例與哈根達斯、星巴克的出售形成呼應，共同構(gòu)成了消費領(lǐng)域的 "資產(chǎn)重構(gòu)季"。
這輪并購熱潮的底層邏輯，是資本對消費行業(yè) "抗周期性" 的共識。當經(jīng)濟波動導致其他行業(yè)估值縮水時，消費行業(yè)的剛性需求特性顯現(xiàn)出獨特吸引力。
但與以往不同，當前資本更青睞 "具有改造潛力的成熟資產(chǎn)"：一方面，跨國品牌經(jīng)過多年經(jīng)營已積累龐大用戶基礎(chǔ)和供應鏈體系；另一方面，其在中國市場的 "水土不服" 又形成了價值洼地。
也就是說，買方看到的不僅是現(xiàn)有資產(chǎn)，更是通過本土化改造釋放的增量價值。
哈根達斯中國業(yè)務 5-8 億美元的潛在交易金額，折射出資本對高端品牌的重新定價。這個價格區(qū)間對應的是其年銷售額 7.3 億美元的現(xiàn)狀，較 2019 財年的 8 億美元已有下滑。
但對競購方而言，真正的價值在于如何將這個 "沒落貴族" 改造成適應中國市場的新物種 —— 是像蜜雪冰城那樣下沉，還是像鐘薛高嘗試的那樣在超高端市場（50 元以上）尋求突破（該細分市場年增速仍達 25%）？答案將決定這筆交易的最終成敗。
星巴克中國的股權(quán)出售更具標桿意義。超過 20 家機構(gòu)參與競購的盛況，反映了資本對中國咖啡市場仍持樂觀態(tài)度。瑞幸大股東大鉦資本的加入尤其耐人尋味 —— 這暗示著并購完成后可能出現(xiàn)的資源整合，甚至不排除行業(yè)整合的可能性。
騰訊、京東等產(chǎn)業(yè)資本的身影，則預示著星巴克數(shù)字化轉(zhuǎn)型的加速可能，通過微信生態(tài)、京東物流的賦能，這個傳統(tǒng)咖啡巨頭或許能找到與瑞幸抗衡的新支點。
從更宏觀的視角看，這輪跨國品牌的資產(chǎn)出售，本質(zhì)上是全球產(chǎn)業(yè)鏈價值重構(gòu)的組成部分。
中國制造業(yè)連續(xù) 14 年位居全球第一的規(guī)模優(yōu)勢，為本土品牌提供了品質(zhì)保障；46.3 萬家高新技術(shù)企業(yè)形成的創(chuàng)新矩陣，支撐了產(chǎn)品迭代速度；而超大規(guī)模市場培育出的消費洞察力，使本土經(jīng)營者能夠更精準地捕捉需求變化。
這種 "制造 + 創(chuàng)新 + 市場" 的三重優(yōu)勢，共同構(gòu)成了對跨國品牌的系統(tǒng)性替代能力。

4

規(guī)則改寫：

從品牌崇拜到價值回歸

哈根達斯們的困境，本質(zhì)上是商業(yè)規(guī)則的迭代。
當中國消費者不再將國際品牌等同于品質(zhì)保證，當 "性價比" 從貶義詞變成理性選擇，當 "國潮" 從營銷概念深化為文化認同，跨國品牌賴以成功的底層邏輯已部分失效。
這種變化在三個維度尤為顯著：
價值判斷維度正在發(fā)生從 "符號消費" 到 "實質(zhì)消費" 的轉(zhuǎn)變。
艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，60.85% 的消費者購買冰淇淋時首要考慮口味，價格與品牌影響力退居其后。
這種轉(zhuǎn)變對哈根達斯等依賴品牌溢價的企業(yè)構(gòu)成致命打擊 —— 其賴以生存的 "情感附加價值" 在理性消費面前不斷縮水。
蜜雪冰城能夠從街邊小店殺入萬象匯等高端商場，正是抓住了這一趨勢：用極致性價比打破場景與價格的綁定關(guān)系。
競爭維度呈現(xiàn)出 "全域戰(zhàn)爭" 的新特征。瑞幸對星巴克的挑戰(zhàn)，不僅是產(chǎn)品或價格的競爭，更是商業(yè)模式的代際差 —— 前者用 "APP 下單 + 小店自提" 的輕量化模式，顛覆了后者 "大店體驗 + 線下點單" 的傳統(tǒng)模式。
同樣，安踏超越阿迪達斯，靠的不僅是價格優(yōu)勢，更是對中國消費者運動需求的深刻理解 —— 其為巴黎奧運會推出的 "安踏靈龍" 系列短袖賣到斷碼，證明了本土品牌在設(shè)計與功能上的雙重突破。
資本維度的 "本土化深度" 成為關(guān)鍵變量。麥當勞中國被中信系收購后的成功，印證了 "跨國品牌 + 本土資本 + 本地化運營" 的黃金組合。這種模式將品牌的全球影響力與本土的資源調(diào)度能力相結(jié)合，既避免了純粹外資運營的水土不服，又克服了本土品牌國際化不足的短板。
當前競購星巴克中國的機構(gòu)中，既有高瓴這樣熟悉消費賽道的 PE，也有騰訊這樣掌握流量入口的平臺型企業(yè)，反映了資本對 "深度本土化" 的追求已超越單純的財務投資。
站在 2025 年的時間節(jié)點回望，哈根達斯、星巴克等品牌的出售潮，并非中國消費市場的衰退信號，而是市場成熟度提升的必經(jīng)階段。
從改革開放初期的 "品牌崇拜"，到加入 WTO 后的 "市場換技術(shù)"，再到如今的 "全球資源中國整合"，中國消費市場正在完成從 "追隨者" 到 "規(guī)則制定者" 的身份轉(zhuǎn)變。這個過程必然伴隨著新舊勢力的更替，伴隨著資本的重新洗牌。
當高盛為哈根達斯計算估值時，當瑞幸大股東考慮收購星巴克股權(quán)時，他們都在參與同一場游戲 —— 如何在中國這個全球最活躍的消費市場中，找到新的價值錨點。
對消費者而言，這意味著更多元的選擇和更合理的價格；對行業(yè)而言，這意味著更激烈的競爭和更快的創(chuàng)新；對國家而言，這則是中國經(jīng)濟從 "規(guī)模擴張" 到 "質(zhì)量提升" 的生動注腳。
或許若干年后回望，2025 年這場跨國品牌的集體“賣身”，將被視為中國消費市場真正成熟的標志 —— 在那里，沒有永遠的貴族，只有永恒的價值。