14億人口的印度，為何沒有屬于自己的‘華住’？

印度酒店業的發展歷程回顧

印度酒店行業的發展可以追溯至殖民時代，但真正的擴張始于二戰后獨立時期。在1947年獨立后，隨著國內外旅游需求增加和經濟發展提速，印度的酒店業進入了顯著擴張期。

20世紀中葉，政府出臺扶持政策（如1961年的《酒店接待法》），給予酒店業“工業”地位，鼓勵外國直接投資和優惠貸款，吸引了包括凱悅、希爾頓等國際酒店集團開始在印度投資布局。

在此背景下，一批本土酒店集團崛起：例如創立于1934年的Oberoi集團，以及塔塔集團旗下運營Taj酒店的印度酒店公司（IHCL）等，都在獨立初期奠定了基礎，今天Taj已經發展為南亞最大的高端酒店集團之一。

印度酒店業的發展與國家經濟政策和旅游業走勢密切相關。1991年印度實行經濟自由化改革，酒店業被進一步向私人和外資開放，帶來了國際酒店品牌的大舉進入，從而形成更具競爭力的酒店版圖。

此后，伴隨中產階級興起和國內差旅、休閑旅游需求增長，印度酒店業持續增長，新舊玩家同臺競爭。

進入21世紀，印度政府也推出了“Incredible India”等旅游推廣計劃，提升國家作為旅游目的地的形象。

然而與中國等國相比，印度政府對旅游酒店業的重視程度相對有限。官方統計顯示，2021年旅游業僅占印度GDP的5.8%，而政府并未將其列為優先發展部門。

盡管如此，印度在近十年旅游業有所提速：例如2019年印度入境外國游客約1093萬人次（遠低于同期中國的入境規模），2023年國內游客出游更達到約25億人次。這些數字表明印度旅游市場潛力巨大，但與其人口規模相比仍有相當增長空間。

本土酒店品牌：傳統與新興并存

提到印度本土的主流酒店品牌，首先離不開兩個老牌豪華酒店集團——Taj Hotels和Oberoi Hotels。

Taj（泰姬）酒店集團由塔塔集團于1903年開創，其首家酒店是孟買標志性的泰姬瑪哈宮酒店。經過一個多世紀的發展，Taj集團已在全球范圍擁有超過100家酒店，在印度國內更是奠定了奢華酒店的標桿地位。

孟買泰姬瑪哈宮酒店

作為印度酒店業的“長子”，Taj以高端奢華和印度傳統待客之道著稱，近年來也通過旗下Vivanta、SeleQtions、Ginger等子品牌覆蓋從豪華到中端各細分市場，并開始在亞洲、中東、歐洲等地拓展其國際版圖。

Oberoi集團同樣是印度奢華酒店的代名詞。其創始人M.S.奧貝羅伊早在獨立前已收購經營多家豪華酒店，至1947年已在印度擁有若干旗艦物業。

此后數十年間，Oberoi將版圖拓展至全球7個國家，在國際上以極致服務和精品物業而享有盛譽。

Oberoi旗下擁有“Oberoi”和中高端品牌“Trident”，酒店數量雖不多但品質出眾，例如烏代浦的烏代維拉斯和阿格拉的阿瑪維拉斯等酒店多次被評為世界頂級奢華酒店。

Oberoi集團注重精細化運營，走的是“小而美”的國際化路線，其全球知名度和獎項榮譽在亞洲品牌中首屈一指。

印度本土主要酒店品牌規模；包括Taj、Oberoi、ITC Hotels、Lemon Tree、The Leela、Royal Orchid等在印開業酒店數量

除了上述老牌豪華集團，印度本土也涌現出定位各異的新興連鎖品牌。其中ITC Hotels和Lemon Tree Hotels最具代表性。

ITC酒店集團成立于1975年，是印度第二大酒店連鎖，旗下擁有超過100家酒店。ITC以“五星+可持續發展”理念著稱，強調在奢華服務中融入環保和當地文化元素，被譽為“負責任的奢華”。

其代表酒店包括新德里的ITC Maurya和金奈的ITC Grand Chola等，這些物業不僅富麗堂皇，還通過綠色建筑認證等方式體現可持續實踐。

ITC集團自身是跨行業大型企業，其酒店板塊多年來與萬豪（原喜達屋）的豪華精選品牌有戰略合作，但也在逐步打造自主的國際聲譽。

Lemon Tree酒店集團則是印度本土中端酒店的龍頭。創立于2002年的Lemon Tree主攻平價和中檔市場，抓住了印度新興中產和內需旅游的增長契機。

該集團2004年開出第一家酒店，如今在全印64座城市擁有超過100家酒店、約9700間客房，并進入了阿聯酋、不丹等鄰近海外市場。根據Horwath報告，Lemon Tree是印度規模最大的中端酒店連鎖。

它通過旗下Aurika（高端）、Lemon Tree（中端）、Red Fox（經濟型）等七個品牌，形成從三到四星級別的覆蓋網絡。

同時Lemon Tree采取“自有+管理”的擴張策略，近年來也學習國際同行轉向輕資產模式，通過管理合同迅速在二三線城市鋪開。這一靈活擴張使其在2018年成功上市，融資助力進一步增長。

目前Lemon Tree已成為印度國內平價商務酒店的代名詞，其快速崛起也反映出印度中端酒店市場的巨大需求潛力。

需要指出的是，印度還有Leela、Royal Orchid、FabHotels等其他本土品牌活躍于不同細分市場，但相較之下，Taj、Oberoi、ITC、Lemon Tree等在規模和知名度上更具代表性。

值得注意的是，這些本土品牌近年來在戰略上日趨務實：從過去重資產持有轉向“管理輸出”模式，以更輕的資產負擔來加速拓店。

例如Taj集團在2018年宣布5年計劃，要在2022年前將60%的酒店轉為非自有資產運營；Oberoi、ITC等也逐步放寬對管理合同的接受度。

這種轉變，使本土酒店公司更有能力與國際連鎖在印度本土乃至海外市場競爭。

烏代浦的烏代維拉斯酒店

國際酒店集團在印度的布局與挑戰

對于全球酒店業巨頭而言，印度一直被視為具有長期增長潛力的市場。萬豪國際（Marriott）在印度的發展尤其引人注目。

這家全球最大酒店集團自1999年在果阿開設首店后，經過25年的深耕，于2024年開出了印度第150家酒店。

目前萬豪在印度已覆蓋約40座城市，旗下17個品牌合計客房數約28,000間，并有83家酒店（約12,300房）在建，計劃于3-4年內將總房間數提升至4萬間。

萬豪高層透露，2023年其印度營收首次突破10億美元大關，預計2024年將達13~15億美元。萬豪在印度市場策略上強調全面布局：一方面順應印度宗教和文化旅游熱潮，在阿姆利則、克久拉霍、阿約提亞等宗教圣地和歷史城鎮開設酒店；

另一方面下沉至二三線城市，滿足當地商務和會展需求。萬豪已向印度政府承諾，到2025年在印度開設250家酒店。

可以說，萬豪憑借強大的品牌組合和本土團隊，已成為印度高端酒店市場的領頭羊。

希爾頓酒店集團（Hilton）在印度的存在感相對弱于萬豪，但也在加速擴張。截至2024年，希爾頓在印度僅運營約30家酒店，但計劃未來10年增至300家。

希爾頓亞太總裁Alan Watts指出，希爾頓已簽約一家本土伙伴（Embassy集團）將在印度南部以特許經營方式開設150家新品牌“Spark by Hilton”酒店（主打每晚4000-6000盧比的高性價比精選服務酒店）。

目前希爾頓在印度有29家酒店，另有24家在籌建中，預計三年內投入運營。盡管總量不大，但希爾頓意識到印度巨大的增長空間，有意持續加碼布局。

Watts還強調，印度未來有望成為全球前三大的住宿市場，希爾頓將“以令人驚喜的速度”增加在印業務。

對希爾頓而言，如何在印度本土尋求更多合作、迎合印度消費者特殊的旅行習慣（如“三代同堂”出行需要連通房等）也是策略重點。

印度齋浦爾 JW 萬豪度假酒店

洲際酒店集團（IHG）和雅高酒店集團（Accor）同樣把印度視為關鍵新興市場。IHG目前在印度擁有約50家開業酒店，涵蓋六個品牌（包括六善、洲際、皇冠假日等）。

IHG早在2010年代初就通過合資在印度推動Holiday Inn Express等品牌的發展。其策略以中端商務酒店為主，依托特許加盟與管理合同并舉的模式，在印度二線城市逐步擴張。

法國的Accor集團則更積極地在印度尋求本土合作。截止2025年初，Accor已在印度運營71家酒店，另有40家在建，覆蓋從經濟型到奢華的完整品牌鏈。

2025年雅高（Accor）宣布與印度最大航空公司IndiGo的母公司InterGlobe成立合資平臺，計劃2030年前將Accor在印酒店拓展到300家。

這一合作還包括雙方會員體系互通，以及共同投資印度本土經濟型連鎖Treebo——一家管理著全印800家預算酒店的平臺。

通過與Treebo的綁定，Accor希望借助科技和本地網絡，迅速切入印度龐大的非品牌酒店市場。Accor管理層強調，印度酒店業高度碎片化蘊含著巨大機遇，新的合資公司將成為印度第三大酒店玩家，客房總數超3萬間。

國際酒店集團在印度的布局（截至2024年）；顯示萬豪（Marriott）、雅高（Accor）、洲際（IHG）、希爾頓（Hilton）、凱悅（Hyatt）、麗笙（Radisson）等主要集團的在印酒店數量

總體而言，萬豪、希爾頓、洲際、雅高等國際集團在印度的擴張步伐正在提速，但也面臨不少挑戰：

市場分散與合作伙伴依賴：印度的酒店業地區差異大，獲取理想物業和本土合作伙伴是擴張關鍵。

許多國際品牌在印發展都曾通過合資或聯盟（如OYO曾與華住合作，雅高攜手InterGlobe等）來克服本土經驗不足的問題。

在法律、用地和審批等方面，與印度當地財團合作往往是必需路徑，但也可能限制集團自身主導權。

品牌認知與本土化：國際酒店品牌在印度需要調整服務和設計以迎合印度客人的文化偏好。

例如希爾頓就注意到印度客人常三代同行，需要提供連通房或套房式布局。此外，招聘和留用本土人才、訓練符合國際標準的服務，也是一項持續投入。

競爭與成本：一方面，國際集團需與印度本土強勢品牌爭奪高端客戶和業主資源；另一方面，又要面對印度非正規住宿對中低端市場的蠶食。

在印度建設和運營星級酒店的成本高企（地產價格、融資利率、許可手續繁瑣等），如何保持投資回報也是全球品牌在印面臨的現實挑戰。

印度巴瓦拉堡六善酒店

OYO的興衰：低端連鎖的激進嘗試

在提及印度酒店業時，不可不談曾引起轟動的初創品牌OYO Rooms。作為一家2013年成立的平價連鎖酒店聚合平臺，OYO被視為印度共享經濟和互聯網思維顛覆傳統酒店業的代表。

年輕的創始人Ritesh Agarwal以改造散落各地的廉價旅店為切入點，通過統一品牌、標準和線上流量導入，迅速在印度本土攻城略地，并獲得軟銀等國際資本大筆投資。

巔峰時期，OYO號稱在印度簽約了近1.6萬家加盟酒店，房間數量一度突破20萬間，成為印度低端酒店市場的頭號玩家。

更令人矚目的是，OYO曾大膽進軍中國市場，并在短時間內取得了表面上的巨大成功。

2017年底OYO進入中國，短短不到兩年內便宣稱成為中國第二大酒店集團，在全國290多個城市管理著超過1萬家酒店。

到2018年底，OYO在中國的客房數已達18萬間，甚至超過當時其在印度本土的16萬間。這種野蠻生長源于OYO復制了其在印度的激進打法：與中國本地巨頭合作注資，并在美團、攜程等流量平臺上鋪開8千余家酒店，日開業酒店高達10-12家。

OYO定位服務于中國下沉市場龐大的平價住宿需求，以遠低于傳統連鎖的價格吸引中小酒店加盟。

一時間，OYO在中國“三四線城市的長尾旅館”領域攻勢凌厲，其創始人甚至表示許多中國業主和顧客都以為OYO是本土品牌。

然而，OYO在中國的繁榮很快顯現出不可持續的問題。由于過度追求規模，OYO對加盟業主承諾保底收入，實行補貼式擴張，導致自身虧損嚴重。

2018-2019財年OYO虧損高達9億美元，其中中國業務占近四成。同時，大批加盟店主抱怨收益不及預期、系統運營混亂，引發群體性維權。

更有甚者，OYO為搶占市場放松對酒店品質的管控，導致消費者入住體驗不佳、投訴激增。這些矛盾在2020年初疫情沖擊下集中爆發：OYO中國團隊裁員逾七成，7000多名員工被裁減，七位高管有五位先后離職。

到2021年，OYO在中國的酒店數銳減到僅約1778家（7萬間客房），基本宣告了其大規模撤退。

這場從狂飆到退潮的歷程，不僅令軟銀等投資者蒙受損失，也為印度創業公司進軍中國市場提供了深刻教訓。

需要強調的是，盡管OYO一度風頭無兩，但其商業模式更接近“酒店經紀平臺”而非傳統酒店管理公司。

因此，OYO的興衰更多體現了互聯網資本對碎片化市場的整合嘗試，并不能代表印度主流酒店業的國際形象。

相較之下，Taj、Oberoi等老牌和Lemon Tree這類穩健擴張的企業，才更能體現印度酒店業的常態。

OYO案例說明，在酒店這樣重運營、重品質的行業，單靠人口紅利和資本燒錢并不足以建立持久品牌。

對于關注印度酒店業的中國投資者來說，OYO既是一個警示案例，也從側面反映出印度低端住宿市場的巨大未被滿足需求。

印度酒店業緣何不如中國活躍？

同為人口大國，印度經濟近年來增速領跑全球，但很多中國業內人士感到印度的酒店旅游業在國際舞臺上“存在感”遠不如中國。

同樣是十幾億人口的大市場，為什么印度酒店業的發展聲量和規模都明顯滯后于中國？原因可能在于多方面：

1. 市場結構：碎片化與非正規化嚴重。印度酒店業長期呈“金字塔倒置”現象——高端房量過剩而大眾住宿供給不足。

大量旅游住宿由家庭旅館、招待所等非連鎖形式提供，行業極為分散。截至2022年，印度登記在冊的品牌酒店客房僅約15萬間，而非正規住宿客房估計高達290萬間。

換言之，約90%的印度酒店房間不屬于任何品牌。相比之下，中國自2000年代起經濟型連鎖酒店蓬勃發展（如7天、漢庭、如家等千店規模品牌涌現），行業集中度迅速提高，培養了大批受大眾認可的連鎖品牌。

印度直到最近幾年才開始出現OYO、FabHotels、Treebo等整合散客棧資源的嘗試，但整體連鎖化率仍遠低于中國。這種碎片化格局使印度酒店業缺乏全國性龍頭企業，在國際和公眾視野中的曝光度自然有限。

2. 政策和基礎設施支持有限。中國政府在過去二十年里大力投資交通基礎設施（高鐵、機場、高速公路等）并舉辦奧運會、世博會等全球盛會，極大提升了旅游業和酒店業的發展條件。

同時，中國不少地方政府直接或間接參與投資高星級酒店，以打造城市形象。這種自上而下的推動使中國酒店業乘勢而上。

反觀印度，旅游業并非政府優先發展領域。雖然印度各邦政府也有鼓勵旅游的政策，但在基礎設施投入、城市推廣和重大活動舉辦上力度有限。

此外，印度酒店業者長期抱怨審批流程復雜、稅費負擔重，小型酒店難以獲得正規資質和融資。政策支持不足導致大量中小旅館寧可留在非正規灰色地帶，既降低了服務品質，也使行業整體缺乏規模效應和話語權。

3. 旅游客源結構差異。中國龐大的出境游和國內游人次在過去十多年舉世矚目。2019年中國出境游客達到1.55億人次，境外旅游支出高達2550億美元。

反之，印度2019年出境游客約2700萬人次，規模不到中國的五分之一。巨大的出境游差距使得全球旅游業更關注迎合中國游客，也推動中國本土酒店集團走出國門為本國游客服務（例如錦江收購盧浮、開元布局歐洲等）。

印度由于出境游基數小，其酒店企業缺乏類似動力去海外擴張布局。從入境游看，2019年中國接待入境游客（含港澳）數以千萬計，印度入境僅約1100萬。

雖然兩國都擁有豐富的文化和自然旅游資源，但中國更成功地轉化為國際游客流量。此外，中國國內游市場的繁榮（每年數十億人次的國內出游）對酒店業形成了強大內需拉動，

而印度國內游雖然總量也在增長，但受制于居民收入和基礎設施，人均出游頻次仍明顯低于中國。這些都導致印度酒店業的市場活躍度和盈利水平不如中國同行。

4. 企業資本實力與國際化。中國酒店業的快速崛起也受益于本土資本雄厚和國際化并購。

大型國企或民企（如錦江、首旅、華住等）通過上市融資和海外并購，短時間內擴張為世界級規模，并把業務和品牌帶到全球市場上展示。

相形之下，印度本土酒店公司多隸屬傳統家族企業或多元化集團（如塔塔的IHCL、Oberoi家族的EIH公司等），經營風格穩健但資本擴張意愿不強。

直到近年Lemon Tree等少數企業上市，印度才出現酒店業的純市場化融資案例。此外，印度酒店集團在海外投資相對謹慎，

Taj雖然在倫敦、紐約等地運營酒店，但總體海外資產有限；Oberoi、Leela更是基本把重心留在國內。

這使得印度酒店品牌在全球范圍的知名度遠遜于中國同等體量的品牌。因此在國際投資者眼中，印度酒店業往往缺乏類似中國酒店集團那樣“大手筆”、“高增長”的故事。

5. 文化與消費偏好因素。不同國家消費者對酒店消費的習慣也有所不同。

在中國，隨經濟發展出現了大規模的商務差旅、高鐵游、自駕游熱潮，酒店成為中產消費升級的重要部分；

而在印度，受文化和社會因素影響，很多人出行會選擇投宿親友家或宗教場所的免費宿營地，付費住酒店的觀念普及較慢。此外，印度的商務活動和會展經濟規模尚不及中國，對高端酒店需求相對有限。

這些因素都令印度酒店業在大眾生活中的存在感偏弱，遠沒有出現像中國那樣“連鎖酒店遍地開花”的景象。

綜上，多重因素造成了印度酒店業雖有龐大的人口紅利和增長潛力，但迄今為止在公眾視野中仍顯“低調”。

當然，這種狀況正在逐步改變：例如疫情后印度中產更愿意選擇品牌酒店保障衛生安全，使一些連鎖酒店入住率大增。

又如政府近日也開始注意到組織化供給不足的問題，呼吁對酒店業進行正規化引導和扶持。

可以預見，隨著印度經濟持續增長、居民可支配收入提高，酒店業的內需動能會被進一步釋放。

中印酒店業發展路徑對比與展望

中國和印度作為21世紀最受矚目的兩大新興經濟體，其酒店行業的發展既有相似的起點，也走出了不同的軌跡。

兩國均擁有悠久的文化和名勝資源，近年來政府都認識到旅游業對拉動就業和投資的重要作用。

然而，中國走的是一條政府引導、資本驅動、全面爆發的發展道路：在短短二十年內建立了從經濟型到豪華型的完善酒店生態，本土集團不僅稱雄國內更躋身全球前列。

而印度則呈現市場自發、穩步積累、厚積薄發的特點：本土高端品牌堅守品質，中端連鎖逐步興起，但整體規模化和產業化程度還處于較早階段。

對于中國酒店業者和投資人而言，印度市場既充滿誘惑也需冷靜觀望。

一方面，印度如今人口已居世界第一，GDP增速領跑主要經濟體，中產階層壯大，都預示著未來住宿和旅游消費的爆發。

正如希爾頓高管所言，印度有望在數十年后成為全球最大的客源國和酒店市場之一。印度旅客的出境足跡正在迅速擴張，這將帶來海外酒店對印度客群服務的機會。

另一方面，印度酒店業目前的分散和不規范狀態也意味著風險：土地獲取、審批、人力資源等挑戰不可小覷，本土企業文化和消費者偏好與中國存在差異。這些都需要投資者做好長期準備和本地化功課。

總之，“沉默”的印度酒店業正處于醞釀變革的前夜。中印兩國酒店行業的此消彼長，既反映了各自經濟社會發展的階段差異，也提供了相互借鑒的寶貴經驗。

中國的連鎖化和規模化經驗或可為印度提供模板，而印度在文化體驗、可持續奢華方面的一些探索也值得中國關注。

在未來的亞洲酒店版圖中，中印兩國完全可能從不同方向同時崛起：一個以資本和規模取勝，另一個以市場潛力和獨特品質見長。

對于關心酒店、旅游、投資領域的讀者而言，立足當下比較中印異同，更重要的是著眼長遠，捕捉印度酒店業未來騰飛所蘊藏的合作與投資機遇。