隆基綠能李振國：如何讓技術創新，不再迅速擴散為行業公共知識？

一些光伏大佬始終認為，光伏行業的經營主體過多，是光伏內卷的一個重要原因。趕碳號給大家舉個例子，在5000多家A股上市公司中，莫說光伏主材、設備、逆變器企業有一大推，就連光伏玻璃、膠膜、背板、支架加起來就有幾十家上市公司，連小小的接線盒，竟然有三家上市公司。這個行業最大的挑戰就是去產能，那么還需要這么多嗎？

另外，包括光伏在內，任何一個行業，如果技術可以無限擴散，甚至被搞成“交鑰匙工程”，都將會發生嚴重的內卷。客觀說，包括捷佳偉創在內的光伏設備企業們有很大責任——他們通過交付成套設備，極大地降低了整個光伏電池行業的技術門檻，讓這個行業所有的創新都迅速成為公共知識。不要說是光伏，就是GPU如果變成交鑰匙工程，一樣會卷。

所以，這一輪反內卷，除了要控價、控產能、控標準以外，如何構建一種全新的生態來保護創新，讓悲劇不再重演，就變得非常重要。

8月2日，隆基綠能在浙江嘉興舉行2025BC生態創新峰會。公司創始人、首席技術官李振國在主題演講中表示，在光伏產品緊缺時代，技術迅速擴散有利行業與企業發展，但在過剩時代，構建一種全新的技術創新生態，就變得非常重要。

（以下為李振國演講全文，有少量刪節。）

各位領導、專家以及合作伙伴大家下午好！

我今天給大家帶來一點在協同方面的感想。過去二十多年，我們十分自豪，整個中國光伏行業、光伏人也十分自豪——我們推動、引領光伏行業的技術進步和成本降低。光伏發電今天在全球絕大多數國家和地區都已經成為當地最便宜的電力能源，成為能源轉型和碳中和的有力支撐。這是我們過去做出的成績，但我們還需要繼續努力。

在這一過程中，隆基一直堅持從創新中來，到創新中去。我們一直堅持一個理念，或者叫經營信——“穩健可靠，科技引領。”我們這么多年重視創新、重視研發，包括我本人也是這么多年一直在科研一線工作。

我們把光伏的成本降下來了，也對能源轉型形成了支撐。但是，今天全行業卻是一個負毛利的情況，技術的周期非常短。我們的組件產線、電池產線，剛建成沒有兩年，就有新的技術替代，導致前面的人始終沒辦法把投資收回來。而且，整個行業實際上沒有形成壁壘，創新者依靠創新的領先優勢并不突出。

這種現象，曾經促進全行業發展，現在傷害到整個行業

整體來說，大的邏輯，先行者、創新者缺乏知產的保護，跟隨者缺乏自主創新的能力，這就是整個行業今天的現狀。

光伏行業有一種普遍現象：在過去20年里，我們看到光伏行業飛速發展，但是幾乎任何一項創新，都會迅速成為行業的公共知識，以一種非常快的速度。這種現象，它既然一直在發生、既然存在，就有它的道理。我覺得也是有一定道理的。

這種現象，在光伏行業的短缺時代、光伏產品供應不足的時候，它的存在對各方在那個階段并不會構成傷害，即使對創新者、先行者來說。因為，在短缺的時候，沒有人能搶占你的市場。因為光伏產品供不應求，你自己的產能都無法滿足客戶的需求，別人模仿你，建設新產能，并不會搶走你的市場。在增量時代，由此造成的矛盾并不突出

3年以前，即使包括十二三年以前，上一波所謂的過剩，我認為都不是實質性的過剩。在十分短的時間內，光伏又進入整體偏緊的局面。在那個階段，大量存在一項創新迅速成為行業公共知識的現象。這種現象它的正面意義，就是整體上促進了中國光伏行業整體水平的快速提升。

過去十幾年，中國光伏行業一直處于知識和技術大爆發的階段。也正因此，中國光伏產現了全球領先。

但是，一旦產能不缺了，過剩了，由增量時代進入存量博弈時代，這種知識迅速擴散的殺傷力就顯現出來了。而且，它傷害的不僅僅是創新者，而是整個行業。今天大家可以看到，在過去這一兩年的時間嚅，我們用“哀鴻遍野”來形容這個行業是不過分的，全行業出現了大的問題。

隆基的深刻反思與行動

隆基建立協同創新的機制，并不是今天才開始的。我們從十幾年前就開始有這種意識，那時候也有一段時間做得比較成功。因為那時候業務簡單，企業高層也親自參與。后來在2012-2020年期間，我覺得做得不是特別好，出現了一定的倒退。

后來，我們在2020年、2021年的時候，又開始重新分析、審視如何保護技術創新這個維度上的一些工作。期間，大家談到渠道不暢、互信缺乏，這些方面的弊病就顯示出來。

在我們公司內部，有一個作為反面典型進行宣導的案例，當事人今天也在場。在2020年、2021年期間，我們電池片產線上使用到的石墨舟，使用壽命特別短。石金科技董事長李文紅提出一個創新的想法，把放片的槽型做了一些調整，這讓石墨舟的使用壽命一下子提升了10倍。

這本來是一件很好的事情——我們的供應商給隆基提供了更好的解決方案。但是，我們那個階段供應鏈的同事是用什么辦法推動這件事情的呢？他們說，這是個好主意，然后也把相關的要求同步給了其他供應商。你們也照著這樣來開槽，來參與競標。而且那次競標，石金科技最后沒有中標。

最后的結果是，我們作為一個客戶，作為需求方，沒有意識和行為來保護供應商的創新idea，這在很大程度上損害了供應商的創新利益，最后導致在這件事情上“卷”了。

這個想法既然是供應商的創新，在這個步驟上提升了10倍的使用壽命，我們就應該和供應商共同來分享這個價值。但是在當時，我們卻沒有做到這一點。

后來，我們深刻總結了這個案例，在全公司全力推行協同創新環境和思想營造的時候，我們就把這件事作為典型的反面案例，在全公司宣導。

同時，我們也在工作中也發現一些供應商不尊重客戶創新的行為。因為，我們和供應商往往是共同改進一個設備，把缺陷一一改造好，大家在整個過程中付出了很大努力，也進行了很多次驗證、實驗，也付出了代價。在改造好之后，供應商就把這個東西作為一個賣點到處宣揚。設備新的性能起來了，然后在全行業進行推廣。這種做法，實際上傷害了跟你協同的客戶的idea，傷害了我們共同創新的價值。

所在，在那個階段，咱們行業里面上上下下，上游下游都是這種普遍的做法。最后，任何一個創新都會迅速地成為行業公共知識，其實都是在雙方推波助瀾下完成的。我們不能說純粹就是由于供應商思想上有問題，或者說是我們的需求方有問題，大家都有問題，沒有把這個問題想清楚、弄明白。

當然，還有別的問題。比如說，我們的供應商有一個idea想跟隆基合作，但不知道該找誰，或者我們的協同創新跟進不及時，驗證十分緩慢或者驗證完之后長時間不出結果，這也會打擊到整個生態鏈或者供應鏈上合作伙伴的信心。人家熱血沸騰地給你想了一個好點子，到你這邊來滿懷期望，希望這個事情能夠給客戶帶來價值，當然也會給自己帶來一些商業機會。但是，到你這邊半年甚至一兩年試不出結果，或者就沒有有效地進行組織驗證。

在這之后，隆基在這個維度上開始比較好的組織，也制定了比較好的機制。基本邏輯是，“自主創新+協同合作”，形成知識產權保護以及業務保護的形式。

這種模式，在海外成熟的產業鏈合作的環境下是很成熟的，像韓國的三星、LG以及蘋果鏈、特斯拉鏈。他們和供應商之間的合作共贏，是十分成熟的。而且，大家可以很清楚地想象到，如果是一個核心供應鏈，LG的核心供應商很難同時又是三星的核心供應商，就是要進行選邊站的。

今天在座有很多產業鏈合作伙伴，我們也是做了認真篩選的。比如說像在早期，光伏產業鏈中也有一部分企業，他們發自內心地認為，我就是要為全行業服務的，就是要為全行業交鑰匙的，就是要保持絕對的話語權。這種客戶，我們現在是敬而遠之的。

除非，這種供應商確實在某個環節真的就是全世界最牛的，我們也不排斥從他那里買東西。我們在交流時，如果這樣的供應商提出來，他沒有辦法保護我們的想法和idea，我們也會提出要求，如果雙方的合作中有知識產權，我們是要擁有的。當然我要擁有知識產權的原因，并不是想限制誰，而是說不能被限制。

現在，光伏過剩的局面已經形成。我們在產業鏈的各位同仁可能確實需要仔細思考，下一步怎么樣面對上游、下游，怎么樣面對這種創新。當然，如果只是生產螺絲釘那沒關系，為全行業服務甚至為全社會服務，都沒有關系，但是如果說你是某一個技術平臺，關鍵的技術內容，你就一定要選邊站，只能為部分企業服務，而沒有辦法為全行業服務。

過去的這種思想大家其實要扭轉過來，否則很有可能最后大家沒有辦法再進行深入的技術合作。

一種全新的生態

隆基自己本身希望打造的伙伴+隆基協同創新的生態體系，以價值為紐帶協同共享、創新共贏，將來要有收益、發展、未來是合作的原則。

以規則為保障，以誠信為基礎，雙向保護、收益共享。我們基本上是以這個原則開展工作的。

在過去這幾年，特別是BC技術上，我們也有很多合作經驗，我舉個例子。

我們的BC串焊機是和寧夏小牛合作的。現在，我們已經跟他合作四年了，四年中與小牛同開發了差不多10億級別的設備，而且毛利是有保障的，核定30%左右的毛利率。我們不會通過競標壓價，帶來的成果就是在四年中這個設備的技術并沒有被泄露，他的同行也造不出來。

當然，一個光伏設備最快、最徹底的泄密，就是大家用一個實物設備拿去拆解、測繪、仿制，這是最快的。所在，我們在一些專用裝備、關鍵裝備上，相關的行業技術交流都不做的。

我印象里有一臺設備本來已經開展合作了，結果供應商投訴，說是在你的車間里我們發現了同樣的一個設備。我當時在德國出差，我說我不清楚，一了解，確實是我們當時的生產線想去free demo試的一臺設備。我就追問一線同事，你們為什么要試，他們回答說希望貨比三家。我問，你們在試的時候，會不會跟企業提出技術要求，如果提出技術要求，是不是就相當于給對方指明技術方向。這是一起比較嚴重的泄密，我們迅速制止了這種行為。

既然有了戰略合作伙伴，有了協同創新的伙伴，就不要三心二意，選擇的時候謹慎一點，選擇有能力的、有共識的伙伴進行合作，一旦合作起來，大家就要同心協力，共同努力把事情做好。

當然也有失敗的案例。比如說有的項目做到一半進行不下去了，或者方向、路線選錯了，也有可能確確實實這件事情太難了，我們也會及時復盤，終止合作，也不要相互耽擱，彼此理性地來展開合作。

在過去這些年，我們新增主動提報協同創新的案子有154項，其中有79%不是現在的供應伙伴，業內供應商占74%，跨行業有26%。

同時，我們有23處技術，191家伙伴，有55項的項目已經開始在合作，有的已經開花結果了，有的正在進行當中。當然，也有一些項目合作到一半，最后終止不做了。

我們給大家建立的原則，基于常規合作的收益，高出來的這一部分我們會跟合作伙伴進行分享。確實是由你提出的idea，甚至由隆基提出的idea，但是你有獨特的能力，幫著隆基把idea實現了，也沒問題，大家也可以去共同分享超額利益。

剛才提的寧夏小牛這個案例，就是一個穩定的訂單，而且不用卷，始終能夠維持30%的毛利。所以，我們有一個提法叫作固定毛利潤。

因為設備肯定都要進行降本，但即使降本也不會對供應商的整體毛利潤造成傷害。比如，一件東西在降本以后，往往就意味著供應商掙到的錢少了。我們的做法是采取固定毛利潤的形式，即使降本，也不影響供應商的毛利，我們也建立了類似的機制。

我們把項目劃分成幾類，戰略生態合作伙伴、價值共享合作伙伴以及基礎創新。并不是給合作伙伴貼標簽，而是按照我們的項目，分成不同的類別。對隆基的核心競爭力產生重大影響的，我們叫作戰略生態權益，這個項目的級別就會比較高。針對這些合作伙伴，有些采購就是獨家承諾，甚至會有股權的投資合作，榮譽獎項我們會共同申報；研發資源相互賦能，還有雙向排他協議，價值鏈共享，包括一些知識產權分隔共有。

還有一些，我們屬于價值共創的項目，就是采購優先的承諾，研發資源的賦能，還有價值收益共享，等等。

我們在公司內部也形成了一個“眾行者計劃”的體系保障，從專職化的組織，協同創新的專業組織，包括全鏈條的流程保障，通過數字化系統以及合作以后的全周期跟蹤評估，復盤。這些體系我們都已經建成了。（END）

后 記

李振國的這次演講，趕碳號聽完有些震撼，隱約感覺，這就是過去兩三年來苦苦尋找的光伏破“卷”的一種答案。

光伏內卷，受到傷害最大的，當然就是研發與技術創新。因為在全行業虧損的當下，光伏企業的創新已經變得異常艱難。很多企業掙扎在生死線上，已經無力、無意于創新。即使有創新成果，也會迅速成為行業公共知識。但是，一個沒有創新的行業，還有未來嗎？

隆基正在努力構建的創新生態圈，在高科技行業其實已經普遍存在。比如，我們經常提的，華為鏈、果鏈、英偉達鏈，等等。每一個鏈，都有一個鏈主企業和一群有創造力的合作伙伴，他們共同組成一個良好的生態，合作共贏，至少不卷。

光伏雖然是制造業，但并不是一般的制造業，而是高端制造業，特別是在電池環節，有相當的科技含量。以前，宋登元給趕碳號舉過一個例子，人們常說光伏的技術門檻不高，但一個現實是，我們目前已經量產的電池片的效率，國外大學的光伏實驗室到現在都干不出來。

再舉個例子，蘋果構建了一種商業生態，生態圈的合作伙伴都活得很好。作為制造業的手機行業夠卷了吧，但果鏈并不卷。

光伏破“卷”，必須要從機制上、從思想上、從生態上、從根本上破“卷”。