走訪華潤、金地、萬科有感！

最近，招商、中海、金茂到華潤、金地、萬科，有些企業的組織變革已經結束，有些才剛剛開始！

2025年，地產行業的余震還在晃。

“組織架構調整”早不是新鮮詞，卻每次都讓人心里一緊。外人看的是數字震撼，只有局內人才懂，這背后是“精神 + 心理”的雙重煎熬。

前幾天去金地，有人跟我說：“從20多歲小伙到40歲骨干，個個背后都是家，可我們沒轍。”

現在地產人最怕的不是“寫PPT寫到退休”，是“根本熬不到退休”。行業不缺新人，也留不住老人，這才是最扎心的現實。

華潤動了，萬科動了，現在金地也動手了。這場調整，其實才剛開始。

先敬所有還在地產里硬扛的人。

表：房企2025年組織變化

近期，咱來聊聊華潤、萬科和金地。

有的房企局勢已相對平穩，有的卻才剛要“動真格”。

華潤身為大央企，而萬科、金地被稱為“大灣區”之光，可如今在大灣區的舞臺上，“華發、越秀”嶄露頭角，真可謂“俱往矣，數風流人物還看今朝”。

NO. 1｜壹

華潤：大家都在改，改總比不改強

在保利、中海、招商完成調整后，華潤也悄然行動起來。其調整內容換湯不換藥，重點在于弱化大區平臺職能，強化總部與城市公司的直管模式。

在組織調整中，華潤的核心方向是弱化大區平臺職能、強化總部與城市公司的直管模式：住宅開發業務大區層級的投資、營銷、設計、成本、工程、財務等關鍵職能被全部取消，相關權限或收歸總部、或下沉至城市公司，大區平臺作用大幅削弱；商業業務大區則僅保留商業綜合體開發、供應鏈、人力、黨建、審計法務等職能。

與此同時，管控模式也迎來變革，20 位城市總直接向集團總部匯報工作，區域重組還帶來部分城市負責人的調動。

原因很簡單：大家過得差不多，人員有點多了

2024-2025上半年，華潤、中海、保利、招商四家房企的營收和銷售額基本處于同一區間。華潤置地31.9%的凈負債率仍處于較低位置；2025年1-7月銷售金額為1236億元，處于行業領先。

表：四家房企的基本情況

2025年上半年，華潤置地全口徑銷售金額為1103.0億元，雖然排在行業第三位，但同比去年銷售金額下降了12%。

銷售金額少了，人反而多了！2024年華潤置地的員工數較2023年增加了4127人，增幅6.69%，成本逆勢增長了。所以現在，華潤的調整聚焦在砍除冗雜人員，提高人效。

在2025年新年致辭中，華潤置地有限公司董事會主席李欣明確表態，2025 年將持續深化組織變革，完善總部、大區一體化管控機制，憑借扁平高效的組織模式，完成年度經營目標和管理任務。

來源：網絡

后續是否還會有進一步動作，得看年度經營目標的完成狀況了。

NO. 2｜貳

金地：這步棋，走得是壯士斷腕的決絕

來源：網絡

前幾天去金地集團，辦公區里大家心態還算穩。路過30樓營銷部走廊時，瞟到三個紅色吉祥物排排坐，模樣記不清了，只清晰記得上面都寫著“平安、平安、平安”——這三個字，像是整個團隊當下最樸素的期盼。

作為“招保萬金”的老牌玩家，金地曾是業內出了名的“溫情派”。在金地之前的辦公大樓里，員工可以享用足球館、瑜伽室等設施，曾讓多少房企人羨慕，員工穩定度和滿意度一直居高不下。但在行業下行的紅塵里，這份溫情漸漸成了負擔。

為了能更好地給予員工溫情，金地走到了改革的路口。

這場改革就三個字：集權、砍區、并城。

總部集權強化管控：合并工程與成本管理中心，撤銷監事會辦公室，新設供應鏈管理中心與綜合審議小組；管理層工作小組從 5 個精簡為投資、績效兩大核心小組，總部直接制定城市公司 KPI 并實施穿透式考核。

區域弱化打破壁壘：全國七大區域經兩輪整合最終形成華南、北方、華東、中西部四大戰略大區，取消大區投資決策等核心職能，僅保留督導、審計等輔助權限，管理模式從 "三級管控" 升級為 "2.5 級扁平化架構"。

城市合并聚焦核心：業務收縮后整合為十大地區公司（北京、深圳、廣州等），資源向一線及強二線城市傾斜。

至于調整是不是到頭了？

我們判斷金地處于企穩階段，公司運營正趨于穩健。

一是2025年債務壓力已好轉，2025 年公開市場到期債務僅剩 5.6 億元，較 2024 年的 200 億元償付規模下降 97%。

二是金地布局謹慎，不盲目沖業績。這一戰略使其在行業下行的沖擊下仍屹立不倒，2024年的營收雖然下滑，但還有753.44億元；公司在今年年初宣布重啟拿地，步子邁的還是比較謹慎，僅拿下兩塊地。

三是深耕的都是核心一二線，沒有下沉三四線城市，存貨主要集中在上海、武漢、廣深這些城市，風險性較小。

金地在經歷風浪后更懂得敬畏土地、珍惜機會。最難的一步已經邁出去，金地的未來，值得等個好結果。

NO. 3｜叁

萬科：深鐵操刀，來得不算意外

2024年萬科股東大會現場

作為深鐵入駐后的首次動手，該來的總歸躲不掉。

深鐵接手萬科后的第一波大動作，最猛的一招來了 —— 所有區域公司直接撤銷，原來的城市公司重新打包成 “區片總公司”。

說起來，這輪調整前，萬科的組織架構是按 “體量” 劃分的，有北京、華東、華中、南方、西南 5 大區域公司，廣佛、上海兩家公司由總部直接管，再加上東北、西北兩個總公司，形成 “總部 — 區域 — 城市” 的三級管理鏈條，層層往下走。

但現在，這套玩法徹底變了。

過去散在區域、城市公司的采購、信息、人力、法務這些 “后臺權”，全被總部收走統一管；以前靠 “合伙人制” 搞出的靈活勁兒，換成了 “集中調資源、統一做考核” 的硬規矩，一線團隊只專心干項目就行。

說白了，就是總部把權力往回攥。

最顛覆的是區域老總的角色。

以前，像北京區域的曹江巍、華東區域的吳鏑這些 “老萬科”，在地方摸爬滾打二十年，手里握著資源分配、團隊搭建的實權，堪稱 “區域操盤手”，當地要做什么戰略、拿什么地、拍什么板，他們都能說了算。

現在呢？角色直接反轉 —— 從 “定方向的” 變成 “干執行的”，戰略制定的活兒，徹底沒了。

至于新冒出來的 “區片總公司”，也不是原來區域公司換個名。更像個 “臨時協調員”：只管項目落地、運維這些具體事兒，戰略怎么定、預算怎么批，全聽總部的。

這么一來，城市公司想做事，得死死盯著總部；區域原來的 “中樞大腦” 功能，變成了單純的 “執行手腳”。

強中心” 時代，真的來了！

更深層的邏輯，是深鐵要“控盤”。萬科公開債券兌付基本靠深鐵兜底，今年以來，深鐵集團已累計向萬科提供了7次股東借款，涉及借款金額共約226.88億元。就在剛剛7月30日，萬科又發公告說，深鐵又借8.69億給它。

從財務數據看，萬科 2025 年償債壓力依然顯著。年內到期或行權的境內外公開債務合計達362.4 億元；2025年預計上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損100億元-120億元。7月28日又把上海金橋萬創中心賣給了昆山國資，售價14億。

銷售端呈現明顯收縮態勢。2025 年上半年雖實現銷售金額691.1 億元且回款率超 100%，但同比 2024 年上半年的1612 億元少了將近1000億。

然而，將民營房企轉型為 “半城投” 模式絕非一蹴而就。

深鐵對方科也是提供了不少幫助了，但是一切都是有條件的。萬科的改變，才剛剛開始。

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