以服務為基 構建長期發展生命線

2023年，在陜西安康運營多年萬和品牌之后，李旭亮只身來到了西安，在安康市場基礎上，再接手萬和在西安和咸陽的直營和渠道市場。從只身一人到全新組建百人的團隊，實現萬和廚熱和壁掛爐增速近40%，李旭亮用了兩年時間。如何在新的環境和激烈的市場中突圍，逆勢增長？李旭亮坦言，服務，是他最先著手構建，也是目前公司最為重要的支撐板塊。

思考：發展和信任的雙重選擇

從安康地級市場到咸陽和西安的一級代理，對于我們自身發展來講，無疑躍上了更高的發展階梯。

首先，從營商環境來看。西安作為陜西省會城市，是國務院批復確定的中國西部地區重要的中心城市、國家歷史文化名城，和國際性綜合交通樞紐城市。西安下轄11個區、2個縣。2024年末，常住人口1316.76萬人。2024年，西安市地區生產總值13317.78億元，人均地區生產總值達到101485元，增長3.9%。

千萬級別的人口容量和逐年上漲的人均生產總值，為公司實現規模化發展提供了足夠的空間。尤其值得關注的一組數據是“2024年，西安市居民消費價格比上年上漲0.3%。其中，消費品價格下降0.1%，服務價格上漲1.1%。新建商品住宅銷售價格上漲2.9%。”這無疑為我們籌劃發展指明了方向：第一，西安的消費呈上揚態勢；第二，服務消費的總體支出在增加；第三，房地產市場的相對穩定，對我們家電行業而言是一個利好。

總體來看，西安的營商環境為我們施展拳腳提供了堅實的市場、經濟和消費基礎。

也有人質疑，當下市場以守為穩，為什么我們敢于走出運營已經非常良性的安康市場，轉而進軍省會城市？這對資金、人員、管理等在內的綜合成本和綜合素質提出了更高的要求，不僅需要勇氣，還需要投入。

面對這樣的質疑，我的回答是“迄今為止，我還沒見到做萬和賠錢的。”

實際上，這句實話的背后，基本是所有萬和系商家的真實寫照。在多年和萬和合作的經歷中，給予了我們繼續做強、做大的市場信心。尤其是這兩年萬和總部完成調整之后，整個品牌再次煥發出新的生機和活力。產研快速出新，市場動作響應迅速精準，總部信心+產品賦能，這是我們敢于投入、敢于邁向更大市場的底氣。尤其是產品出新速度，讓商家敢于在市場上進行重推。包括扭轉過去萬和熱水器的單品強項，目前形成了煙灶和熱水器套細化組合，包括凈水、洗碗和蒸烤產品做好品類補充，為商家做大客單值、提高溢價提供了價值空間。

去年萬和全系、包括廚熱，我們的增長數據是30%，壁掛爐增長40%。尤其壁掛爐，萬和在陜西壁掛爐行業一直牢牢占據著TOP1的市場位置。除了陜西地緣優勢和零售需求大，更與產品升級，走高端化的市場定位密不可分。無論是國產品牌、還是外資、合資品牌，萬和壁掛爐占有率絕對第一。經過這兩年時間的推進，我們也有信心接棒國產高端化，通過服務為客戶和用戶提供更高的價值賦能和體驗，繼續向上突破。

從市場大環境和工廠賦能等多方考量下，帶著胸中藍圖邁上這片厚重的土地，一句“西安，我來了。”的背后，是一段再創業的新征程。

打造：唯服務才能在競爭中突圍

只身一人來到西安，首先要做的是組建新的團隊。

在團隊組建上，我們采取了兩條主線，一是組建銷售業務團隊，一是組建專業的服務團隊。但與常規招聘所不同，我們所招聘的業務人員，幾乎完全沒有家電經驗，清一色的來自互聯網“大廠”。

當時，工廠對我這種招聘方式也表示不理解，“沒有任何家電行業經驗，能行？”。“他們沒有經驗，我有，我是專業的！”業務人員出身，加上深度了解萬和企業文化和市場操作，我堅持了自己的選人標準。第一，互聯網出身有活力，思維活躍；第二，大廠錘煉了他們的對于制度的絕對遵守，自律且執行力強；第三，通過強有力的薪酬，留下精英。一般來講，西安家電業務經理的薪資在10~12萬/年。經過淘沙，我們的業務經理年薪在15~20萬+。選擇適合公司的人，并留住人才，態度+能力+薪資，足以鍛煉出一個能征善戰，具有絕對執行力的精英業務團隊。

除此之外，我們的重點在服務團隊的組建，這不僅需要態度、能力、和薪酬，還需要引導、錘煉，和時間。

無論什么樣的時代，總有英雄；無論什么樣的市場，總有人成功。我們能否做自己、做團隊的英雄，在新的市場抓住新的機遇取得新的成功？關鍵在于我們要在現階段同質化且競爭激烈的市場中突圍，服務一定是終極答案。

尤其對于我們做安裝類電器的商家來講，如何實現總部提出的“以客戶為中心”？服務是唯一且有效讓我們自身發展、且取得長遠發展的生命線。基于此，萬和總部為代理商梳理了23條服務基準流程，我們也嚴格落地執行，經過了獎勵、習慣、引導、制度等幾個階段。

首先，獎勵階段。

打造服務體系的核心之一，首先是要投入。

最初，為了改變“干了就行”這種傳統被動服務，讓我們的服務師傅變被動服務為主動付出，我們采取“現金激勵”的政策。

服務無小事。只要師傅做到任何一項，都有相應獎勵，并完全是現金獎勵。連續5個月，每月服務獎勵支出在3萬元左右，甚至有些樸素的師傅和主管在報銷時會覺得“不好意思”。我告訴服務團隊的師傅大膽去做，服務無小事，公司一定說到做到。

經過近半年時間的引導，服務師傅逐漸養成了流程化、標準化和細致化的服務態度和行事習慣，服務體系化構建取得了初步成功。

接下來，我們要做的是將服務習慣標準化、制度化。

最有效的方式是，我們采取了排名制，即末位淘汰制，連續兩個月排名最后的兩名師傅很遺憾要被淘汰出局。

末位淘汰制極大的增強了師傅們的自主性和積極性。也有朋友說“現在招人都招不到，你們還搞淘汰制！”其實這背后我們有自己的招人、選人和培養人的一套邏輯。

首先，在公司內部，統稱服務人員為“師傅”，一方面給予對方極大的尊重；另一方面，“師傅”的稱謂意味著“匠人”，我們要喚起師傅們心中對自己職業的尊重和尊嚴，讓他們有職業榮譽感，在公司有被尊重感和歸屬感。在情感上，我們不虧待師傅。

其次，除了情感，在物質和金錢獎勵上，也絕不虧待師傅。

這兩年下來，我們師傅的月平均收入從剛開始的5000元左右，升到現在的10000+以上。平均年齡從剛開始的48歲到現在40歲，服務團隊的年輕化、活力化也顯現出來。這些為公司未來的可持續發展提供了人才力量儲備。

經過幾輪的調整，目前我們的師傅已經將“服務無小事”、“多做一件事”、“用戶至上”等服務理念刻進了每一個環節，贏得了越來越多的用戶認可，也為銷售實現了更多轉化，更為長線發展奠定了堅實的基礎。

轉化：多做一件事的外溢效應

過去，我們的師傅是“活干了就行”。現在，我們不僅要干好，還要求“多做一件事”。

所謂的“多做一件事”，就是在標準的流程化作業之后，為用戶多做一件事，哪怕是幫用戶換個燈泡、修個水龍頭、掛一幅畫、扔一下垃圾等等。這些舉手之勞的小事，就是我們萬和在市場上額外贏得用戶好感的金鑰匙。

以“多做一件事”為例，本來這只是我們服務建立、改善的一個小環節，卻帶來了更大的轉化和外溢效益。

曾經，因為我們師傅服務的好，一位老用戶介紹了23名用戶，完成了服務的高效轉化。

更有因為我們的師傅為用戶“多做了一件事”（幫用戶免費安裝了一臺網購馬桶。之前因為單獨安裝馬桶單值小，很多服務師傅不愿上門），該用戶后續的二套、三套房都指定該師傅服務。在得知我們對師傅有片區歸屬制度后，該用戶依然表示指定該名師傅安裝，目的很明顯，就是想讓該名師傅賺到服務提成。結果這個師傅將自己的提成讓利給用戶，免費給用戶提供服務，用戶轉身就送了我們師傅兩條一千多元的香煙。

雖然最后香煙師傅拒絕了，但這個服務案例給了我們很大的感動和震動。都說當下消費者理性而冷靜，但真心和真誠永遠最能打動人心。

不僅在用戶層面，在客戶層面，服務帶來的轉化也是顯著的。

除了直營，我們還經營著安康、咸陽和西安的渠道市場，有大批分銷商客戶。過去，這些客戶直接服務當地用戶。一是賺取服務利潤；二是對一級代理的服務及時性表示擔憂和不信任。但實際上，客戶的服務缺乏一定的系統化、流程化、標準化和可視化，很難打通現代數字化的服務平臺，為了與總部服務系統對接，我們要在客戶層面下更多的功夫。

當我們50多人的服務團隊成熟之后，幾乎所有的分銷客戶都將服務板塊交給了我們來做。他們看到了我們服務的高質、高量和高效。抽身出來，分銷商客戶能夠將更多精力放在市場動銷、活動推廣等銷售動作上。

除此之外，服務的強大驅動也讓我們的導購員信心倍增。在終端零售介紹產品、銷售套系、促單跟蹤等環節非常順暢，不會因為服務不及時或者不到位對零售產生掣肘。

服務帶來的復購、轉化和促銷的效益顯而易見。未來，我們用什么在市場上拼搏？服務一定是最好的答案。

無論是在安康初創，還是拓展咸陽，進駐西安。一路走來，我都篤定一個信念“用創業心態去拼。”也唯有保持創業的激情和熱情，我們才有全身心投入的勇氣、信心和決心。“比別人多做一些，做細一些。”或許是這兩年我們增長的重要原因。

例如，在西安的兩個區，我們配了10名業務人員，比同行要多出幾倍，因為只有將市場做的更細，投入更多的時間、人力、物力、財力，才能收獲更多。

包括對于團隊的成長，目前我們已經成功的孵化出兩名老板。業務團隊中有想法和做法的人才，公司給予全面支持，支持他們到區域市場創業，成為萬和在當地的合作伙伴。這也是我們未來對渠道市場增速的規劃之一，從公司團隊孵化出來的創業者，也將帶著我們的敢創、敢闖的基因，在各地實現自己的理想。

對于服務團隊，我們將給予更多資金和資源傾斜。因為我們深知，服務是一切發展的前提和根基，是未來長遠發展的生命線。

當然，服務團隊和體系的打造，是一項重資產投入。除了加大服務獎勵之外，從一開始我們就打出“萬和全系產品8年免費保修”。哪怕一臺幾百元的熱水器，也納入8年免費保修范疇，哪怕公司自掏腰包進行補貼，也要在用戶層面做到極致的服務、極致的滿意。做到了這些，利潤的半徑就會不斷擴大，這是服務對銷售的反哺，更是長遠發展的有力基底。