為何大部分機器人企業將被淘汰？如何穿透泡沫發現新王者？

過去幾年，機器人被反復納入“科技硬件”甚至“AI算力延伸”的敘述體系中，作為新質生產力的代表，成為無數政策、資金與技術話語的共同焦點。但一個更重要的判斷正逐漸浮出水面——機器人真正帶來的，不只是產業升級的自動化紅利，更是“勞動力體系重構”的根本變量。如果我們還在用“硬科技賽道”理解機器人產業，那我們已經落后一步。

我們或許太過關注“它像不像人”“芯片有沒有突破”，而忽略了更本質的問題：機器人正在成為一種可定義、可衡量、可配置的“新型勞動力資產”。它不再只是硬件，而是可以像人力一樣參與成本核算、組織管理與能力迭代的新物種；而一旦換上這套“勞動力資產”的理解框架，我們對整個行業的認知，將發生根本性扭轉。

它不只是“未來工具”的競速，而是“可被雇傭”的資本模型重建；也不只是“自動化延伸”的邊界探索，而是“供需結構”的主動調配；更不只是“新風口”的熱點輪替，而是“企業運營結構”的重估起點。

從這個角度看，那些值得被關注、被長期持有的機器人企業，也不再是“誰技術先進”“誰接了訂單”，而是誰真正擁有“新勞動力模型”的定義力、標準化能力和組織級部署能力。

換句話說，我們正在進入一個“企業不是用機器人來降本，而是以機器人來構建新勞動力組織”的時代。而從這個新范式出發，整個行業的價值錨點、估值邏輯與競爭壁壘，也將被重新書寫。

機器人到底算什么行業？

在產業觀察中，我們往往傾向于將機器人歸類為“高端制造業”或“智能裝備”的一個子類，尤其在人形機器人興起之后，“AI+硬件”的敘述幾乎成為行業共識。然而，這種劃分方式更多來自技術路徑，而非產業本質。

如果我們換個角度來看，機器人真正提供的，不是某種“產品”，而是一種“勞動力能力”的替代。它以軟硬件系統的方式，被企業采購、配置、調用，其最終目的不是提升生產效率，而是補全乃至重塑組織的勞動力結構。這意味著，機器人與其說是一種商品，不如說是“資產”——甚至是一種新型勞動力的“資本化形態”。

從制造范疇走向組織范式：它不只是設備，而是勞動力單位

傳統工業機器人以“精密機械”身份進入工廠，用來替代重復性勞動崗位，如搬運、焊接、裝配等。但如今的人形機器人、服務機器人，早已走出制造車間，進入倉儲物流、商超零售、教育醫療、政務窗口等各種“人與人密集交互”的服務場景。

這并非簡單的場景拓展，而是機器人產業正從“制造業下游”向“勞動力服務體系”橫向滲透。我們看到越來越多機器人被列入“運營成本”項下，被按“工時”計價、按“崗位”配置，甚至按“工作內容”靈活部署，這些變化意味著機器人已不再只是制造設備，而正在作為“組織勞動力資產”被系統管理。

這不是一次“硬件升級”，而是一場“供需結構”的轉向

從宏觀層面看，機器人行業之所以被寄予厚望，不僅因為它代表技術前沿，更因為它承擔了緩解勞動力結構性短缺的任務。根據國家統計局數據，中國16—59歲勞動年齡人口占比已從2012年的74.4%下降至2023年的61.3%；與此同時，制造業與服務業對勞動力的標準化、穩定性和低邊際成本的需求不斷提升。

在此背景下，機器人并不是“替代人工”的補丁式選擇，而是“重建用工邏輯”的系統解法。它讓企業第一次有機會將“人”的變量變成“機器”的常量，用算法與標準來組織“勞動力”這一生產要素。這背后真正改變的，不是效率，而是整個資源配置體系的底層單位。

機器人行業的價值邏輯：不是比“性能”，而是比“組織嵌入能力”

如果我們用“設備性能”來評估機器人，很容易陷入芯片、關節、電機等“參數優劣”的線性競爭，但真正值得被長期關注的機器人企業，往往不是參數最強的那家，而是最能融入客戶組織體系、標準化輸出“類人勞動力”的那一家。

從這個意義上看，機器人企業未來的競爭力，不在于單體機器人的智能程度，而在于其是否具備“系統勞動力解決方案”的輸出能力。這包括任務建模、工作流嵌入、設備聯網與遠程調度能力，也包括背后的算法迭代與數據反饋機制。

機器人到底是什么？

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護城河是什么？

當我們試圖評估一個機器人公司的長期價值時，常會陷入對“技術領先性”的迷戀，比如：自研控制器、電機精度、算法模型、整機一體化水平等。但如果我們從“新型勞動力資產”的視角重新審視這個行業就會發現，真正決定一家機器人企業能走多遠的，不是它今天的技術參數，而是它能否構建起“可持續交付組織力”的資產模型。

“技術領先”只是門票，長期壁壘是“組織嵌入成本”

對于客戶而言，技術領先能帶來的是“試用吸引力”；但能否真正大規模部署、深度嵌入工作流，才是其是否愿意長期合作的關鍵。因此，真正的競爭護城河，不是機器人性能本身，而是將機器人部署為“崗位型資產”的難度有多高。

那些通過標準化接口、行業預設模型與全鏈路服務能力，構建起“行業級解決方案”的企業，才擁有了“組織路徑依賴”。這正是優必選、宇樹科技等企業逐步進入B端客戶體系后，持續擴大交付體量的核心原因。

“資產模型”勝于“產品模型”：機器人是一次性賣，還是持續變現？

過去十年，中國的硬科技企業大多走的是“to B、賣產品、拼參數”的路徑，但對機器人行業來說，這種路徑往往會導致天花板很快顯現。相比之下，真正有長期價值釋放能力的企業，往往具備“類SaaS化的資產模型”能力：

• 不是賣一臺機器人，而是賣一個“崗位單位”的可用時長；
• 不是完成一次部署，而是嵌入客戶組織，參與任務調度與流程優化；
• 不是靠出廠價格變現，而是靠“可用性+可服務性+平臺管理”的復利邏輯實現長期價值沉淀。

在這種模式下，機器人企業的資產本質更像是一種“勞動力輸出平臺”，其本質價值在于單位機器人“可計費時長×客戶粘性×組織嵌入深度”的復合能力。

真正的護城河在哪里？

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為什么有些公司能跑得快，但無法做大？

當前我們能看到，一些機器人企業在短時間內實現了話題破圈或資本追捧，但到了B輪、C輪之后開始陷入“增長瓶頸”，其根本問題往往是“項目型訂單依賴過重，缺乏資產規模化的交付體系”。

本質上，這類公司仍停留在“定制+集成”的傳統工程服務邏輯，未能將機器人產品“勞動力資產化”，也就難以形成組織級替代能力與平臺式交付能力。相比之下，像傅利葉(Fourier)、波士頓動力這樣真正有希望構建“通用平臺資產模型”的公司，其估值邏輯就完全不同：它們的護城河不是技術，而是“從客戶組織中撤不出來”的系統粘性。

如何識別真正值得關注的機器人企業？

當資本、產業和政府的目光同時聚焦于“人形機器人”賽道時，行業很容易陷入某種“類GPT化”的盲目追高，尤其是那些看似“有爆點、有估值、有概念”的企業，更容易被市場標簽化。

但如果我們回歸基本面——從企業的組織能力、商業模型、產品資產屬性出發，就能發現：真正值得關注的企業，往往在這三個維度形成穿透性的復合優勢。

有沒有做出一件事特別強？

不是產品功能點上的第一名，而是企業在一項“面向交付效率”的核心能力上，有明確、持續的領先性。比如：

• 宇樹科技：專注腿足機器人整機優化與低成本部署，其強項不是單點創新，而是“工程化的成本控制與整機一致性”；
• 傅利葉智能：核心在于“康復場景的嵌入能力”，通過算法與使用流程一體化，構建了極強的場景適配能力；
• 擎朗智能：雖然主要做配送機器人，但真正的“一”的能力是其“算法+調度系統”的室內移動路徑穩定性。

所以，“有沒有特別強的那一個”不是講技術炫技，而是看其是否在關鍵交付環節中，擁有不可輕易替代的效率優勢。

能否以點帶面，復制到更多場景？

許多機器人企業起于一個應用場景，但止于對場景的過度依賴。一旦這個能力無法規模化遷移，就意味著模型缺乏商業復利基礎。

而那些具備“能力遷移路徑”的企業，往往在以下三個方向上能做出結構性鋪陳：

• 場景遷移：從醫院到養老院，從工業廠區到商用服務區；
• 角色遷移：從協作助手變為獨立執行者，從執行者升級為平臺調度中心；
• 模型遷移：從單機部署演化為系統集成，再到“機器人即服務”（RaaS）的資產運營平臺。

傅利葉智能就是一個典型例子：其早期從下肢康復做起，到后期已具備穿戴式智能輔具、訓練評估平臺乃至生態級康復中心的能力，這種遷移邏輯不是靠講故事，而是組織結構、產品架構與商業模型的協同演進結果。

有沒有做大的組織能力與資源獲取路徑？

很多企業的天花板，不是產品的問題，而是“組織與資源”的問題。有沒有一支能連續交付的隊伍？有沒有政府/產業的資源背書？有沒有行業頭部客戶作為穩定出貨的背書？

這就要看企業是否具備以下幾點：

• 穩定的產業合作通道：如鴻蒙生態、華為昇騰平臺、英偉達Jetson體系等；
• 明確的政策/地緣加持路徑：如深圳“機器人生態區”、北京“海淀具身智能試驗場”；
• 品牌與信任資產：如是否承擔國家級示范項目、是否有中大型B端客戶復購案例。

RaaS的價值構成公式

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機器人行業屬于哪一類資產？

很多人研究機器人時，都過度聚焦在產品形態和功能指標上：是不是擬人？像不像人類？靈不靈活？聰不聰明？

但這些問題，往往只屬于技術范式的表層定義，而不是投資判斷真正該關心的核心。如果我們從“新型勞動力資產”這個更本質的角度來審視，會發現：機器人行業更接近一種“組織基礎設施型資產”，其價值遠高于某種單點產品。

它不是“消費電子”，而是“組織基礎設施”

與智能手機、掃地機器人等典型消費電子不同，機器人并不以單個個體為價值終點。它的真正目標是：

• 嵌入某類組織流程，如制造線、餐飲、醫院等；
• 改造或重建生產/服務的行為范式；
• 通過調度系統與數據流，成為組織效率的“新接口”。

這意味著，它不是終端，而是“勞動力管理的系統節點”。同時這也能解釋，為什么在當前的產業結構中，最具潛力的機器人企業，往往都在探索：從賣機器人→到賣服務→到做平臺→到構建基礎設施生態的演進路徑。

越像“勞動力”的行業，越適合機器人深嵌

從另一個角度看，機器人替代或增強的，并不是人類感性認知能力，而是流程性勞動。這就意味著，越標準、越規則、越流程的行業，越適合被機器人替代或輔助：

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這類行業本質上，是“流程密集型組織”，機器人并非替代勞動力，而是將流程執行這件事，從“人”轉向了“資產化節點”。

如何判斷機器人企業的“資產型潛力”？

如果從“新型基礎設施”這個視角切入，我們就能對機器人企業的長期價值進行更具判斷力的評估。以下是一組可操作的判斷標準：

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只有真正“基礎設施化”的機器人企業，才具備長期占位企業數字化、流程化、自動化節點的可能性。它們的價值，不在于是不是擬人，而在于是不是新型系統資產的組成單位。

如何判斷機器人企業能不能做大？

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具身智能的真價值：不是擬人，而是“組織可控性”的升級

當人們討論“具身智能”時，話題常常滑向“人形化”“類人表情”“雙足步態”等具象技術方向。但真正值得深挖的問題是：為什么在今天這個時間點，具身智能成為產業焦點？

這不是因為機器人越來越像人，而是因為“組織的可控性”到了需要重構的階段。

從AI大模型到具身智能：為什么現在是轉折點？

過去兩年，大模型（如GPT）打開了認知智能的邊界，讓人類開始重新審視“思維”的技術可復制性。但這類智能，長期停留在虛擬空間。

而一旦AI走向“具身”——也就是通過實體感知和物理動作接入真實世界，它就具備了組織中“直接替代”人與流程的可能性。所以，具身智能的意義，不是增強人的能力，而是使組織脫離對人的依賴。

這一變化之所以重要，是因為它擊中了當代組織系統兩個最本質的問題：

• 勞動力不確定：人難招、易流動、管理難、穩定性差；
• 流程控制弱化：數字化雖已部署，但缺乏“行動閉環”終端，執行依賴人工。

具身智能的崛起，是組織將“不確定的人力”替換為“確定的資產”的一次升級，既解決成本問題，又重建執行控制力。

什么是真正的“組織可控性升級”？

具身智能的價值，并不只是能動、能看、能說，而在于它構成了系統閉環中的“物理末梢”，以下是典型對比：

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從這個角度理解，具身智能并非只是技術炫技，而是正在成為組織成本結構與流程控制結構的一個重構杠桿。尤其在人口紅利消退、服務業壓力加劇、勞動力非熟練化的大背景下，企業比以往任何時候都更需要這類“流程安全資產”。

哪些具身智能方向，更值得關注？

當前行業發展中，“具身智能”一詞涵蓋極廣，既包括類人機器人，也包括具備感知、反饋和自動控制能力的智能移動終端。我們認為，如果從“組織可控性升級”的角度出發，更值得關注的方向包括：

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這些方向，不一定是“類人”的，但都是“可控性的節點式資產”。它們將組織從“人力資源依賴型”推向“資產系統可控型”，正是其具備長期價值的核心原因。

跳出制造視角：機器人企業的真正“基本面”是什么？

過去，判斷制造業企業的基本面，往往從產能、成本、工藝等角度切入。但機器人行業的價值構成更像“系統型公司”，僅靠“硬件制造能力”遠遠不夠。

要理解什么樣的機器人企業值得長期關注，需要跳出“制造視角”，轉向三個新維度的“基本面框架”：

從“會做”到“能跑”：機器人企業的三種核心能力

• 場景適配力：能否深刻理解并標準化某類真實場景？
• 成本控制不再是首位，真實使用場景的認知與重構能力，才是機器人企業能否“落地跑通”的第一門檻。例如，擎朗在酒店與醫院場景的高適配率，遠大于其機械臂本身的復雜性。
• 軟硬融合力：是否具備穩定可控的軟硬協同閉環？
• 真正能規模化的機器人企業，一定是“硬件標準化+軟件高復用+云端調度系統”三位一體。我們看到優必選、四足機器人廠商Unitree的關鍵在于其軟硬一體化設計能力，遠不止動作的靈活性。
• 運營服務力：是否構建了商業化復制機制？
• 一次部署≠可擴張盈利模式。真正有價值的企業，是能通過服務標準化、遠程運維、數據迭代，形成“組織級資產復制力”。

以上這三種能力，是從“制造公司”走向“平臺型組織資產輸出商”的關鍵分野。

如何判斷企業的成長空間？看“場景密度×技術彈性”

評估一個機器人公司的未來，不是看它現在“有多少產品線”，而是它所占據的場景是否“高頻+高標準化+高勞動力依賴”？它的核心技術是否具備跨場景適配能力？

我們可以用一個“成長空間推演矩陣”來輔助理解：

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當前市場中，多數國產企業仍集中于“高場景密度+中低技術彈性”區間，這些企業具備確定性收益能力，但尚未具備跨周期的價值穿透力。

值得持續關注的企業，有哪些共性？

綜合分析全球的典型樣本，我們看到那些真正能穿越產業起落周期的機器人企業，往往具備三大共性：

• “場景先于產品”的反向定義路徑：不是先做機器人再找市場，而是從一個勞動力密集型、標準化場景出發，倒推出需求結構與產品模型；
• 具備“模組資產觀”的構建思維：將各子功能模塊標準化、平臺化，具備后續組件、平臺、場景快速組合能力；
• “服務價值先于產品價值”的商業模式：以服務定價、訂閱制、生命周期價值驅動，而非一次性硬件收入為主。

這些共性，不僅能穿透估值表象，更能幫助投資者判斷一個企業是否具備“未來大體量組織資產化”的潛力。

機器人企業的成長空間推演

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分化的起點：機器人行業正在進入“命運分岔路口”

當技術紅利逐步兌現、資本退潮、市場回歸理性，機器人行業真正迎來了一個必須回答“誰能穿越周期”的階段。行業早期的主旋律是“能不能做出來”，而現在的核心命題變成了：“誰能活下來，并放大規模、跑通閉環”。在RET睿意德看來，這個命題的本質，是組織復制力與商業模式的系統比拼。從這個角度出發，我們觀察到行業內部正在形成三種清晰的分化路徑。

第一類，是以“生態構建”為目標的平臺型企業

他們不再滿足于做一臺機器人，而是致力于成為一個“機器人操作系統”的提供者。這類企業往往具備軟硬一體的能力布局，并且能夠通過數據閉環、算法優化和跨場景迭代構建出自己的技術護城河。

優必選、波士頓動力是典型代表。雖然它們目前仍處于盈虧波動之中，但已經在行業底層能力的構建上取得了階段性領先。這類企業的路徑更像是“安卓系統”之于手機的角色，一旦生態建立起來，就具備持續擴展與平臺溢價的可能性。

第二類，是扎根在特定場景中的服務型玩家

他們的優勢并不在于通用技術，而是對場景的深度理解與運營服務的極致打磨。從酒店配送、醫院運轉，到商場清潔、工業巡檢，這些公司選擇的是高頻、剛需、結構可控的空間服務場景，通過標準化產品、高性價比部署以及服務效率的提升，構建起穩定的營收和用戶粘性。

擎朗智能、云跡科技等企業在這條路徑上表現出了很強的生存能力和復制能力。它們不一定能講出宏大的技術故事，但能賺到穩定的錢，并快速覆蓋更多客戶。這類企業像是“機器人行業的垂直SaaS”，以功能聚焦換取用戶粘性。

第三類，則是仍停留在工程導向階段的“過剩型供給者”

這類公司技術基礎扎實，常常在感知、控制、結構等單項能力上具備亮點，但缺乏商業模式上的系統思考。它們的產品多用于展示、政府采購或階段性示范項目，離真正的商業閉環仍有距離。我們在行業調研中看到，不少團隊能造出會走路、會翻滾、會模仿人類動作的人形機器人，但落地應用卻模糊、難以變現。這類企業未來大概率會淪為平臺型公司的技術外包商，或在資本撤離后被動退出競爭。

需要強調的是，這種分化并不是行業衰退的信號，恰恰是產業成熟的必要階段。技術總會回歸結構，行業競爭的焦點從實驗室里的技術突破，轉向市場里的組織能力與系統構建。機器人行業此刻的分岔，意味著真正的競賽才剛剛開始。

機器人企業三種命運路徑

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結語

機器人帶來的是一次關于“組織結構”的重構，而非一次單純的技術升級。在傳統工業時代，企業靠流程與人力建立起運營體系；而在未來，機器人將成為企業“勞動力結構”的一部分，和人類員工共同構建柔性化、智能化、可擴展的組織底盤。它不是替代誰，而是增強什么——增強企業的運營確定性、服務效率、響應速度，乃至創造力本身。

這意味著，真正有價值的機器人企業，最終不是靠產品本身取勝，而是靠能不能為客戶構建起“可遷移”的組織能力。這種能力包括：在不同場景中快速部署；在異構系統中無縫對接；在多元運營中持續迭代優化。從這個角度看，機器人不是賣出去的，而是“被接入”的，它變成了客戶組織中的一部分，甚至是企業智能化水平的體現。

而對于投資者與戰略制定者而言，也應當意識到，機器人企業的估值邏輯也因此發生了變化。傳統看收入、看利潤的方式，在早期并不能準確反映一家機器人公司的成長性。更關鍵的是看它是否已經形成“組織復制模型”，是否能從第一個客戶開始，不斷向下一個客戶快速復制自己的技術、服務與交付體系。這種組織力的“可變現性”，才是機器人企業真正值得被重估的資產。

所以，未來真正有壁壘的機器人企業，將不是最會講故事的那一家，也不是最會造機器的那一家，而是最早完成“從產品能力到組織資產”轉化的那一家。