石頭科技赴港上市之際，創維代工的洗衣機業務突發大裁員

文/Leon

編輯/cc孫聰穎

當科沃斯押注具身智能賽道、追覓全面進軍大家電領域時，清潔家電頭部企業石頭科技正以另一種方式尋求破局 —— 近日，北京石頭世紀科技股份有限公司向港交所遞交招股書，摩根大通與中信證券擔任聯席保薦人。若上市成功，其將成為國內清潔家電行業首家實現 A+H 兩地上市的企業。

然而就在沖刺港股的關鍵期，石頭科技被卷入裁員風波。據《經濟參考報》披露，其南京洗衣機事業部裁員比例超 70%，涉及產品項目組、供應鏈團隊等核心部門，賠償方案為 N+2。針對此事，公司客服回應稱 "各項業務有序推進，持續投入團隊建設"。

裁員動作與新業務裁撤的背后，折射出企業當下的經營壓力：2025 年一季度，石頭科技營收同比激增 86.2% 至 23.5 億元，歸母凈利潤卻下滑33%至 2.67 億元，經營活動現金流凈額錄得 - 4218.67 萬元，陷入 "增收不增利" 的尷尬境地。

自 2020 年登陸 A 股以來，石頭科技股價從 384 元 / 股的歷史高位持續下探，當前跌幅近六成，投資者信心受挫。此次赴港上市，既是為緩解現金流壓力的 “開源” 之舉，也是試圖通過資本市場擴張支撐掃地機器人以外的業務轉型。（詳情見：關鍵股東頻繁套現“唱空”，石頭科技增長神話破滅）

但一邊推進港股 IPO、一邊收縮新業務的矛盾操作，暴露出其戰略路徑的搖擺 —— 當科沃斯以技術壁壘構建護城河、追覓以品類擴張搶占市場時，石頭科技能否在資本與業務的雙重博弈中找到平衡點，仍需時間驗證。

銷售費用高企，增收不增利

根據港交所招股書披露，2024 年石頭科技以 23.4% 的全球智能掃地機器人 GMV 市場份額位居行業首位，海外市場營收占比達 53.5%，展現出較強的國際化競爭力。但同期 119.4 億元的營收僅實現 19.76 億元凈利潤，凈利率 16.55% 為近三年最低水平，盈利效率面臨明顯壓力。

2025 年第一季度，公司銷售費用同比激增 169.2% 至 9.51 億元，成為拖累盈利的主要因素。招股書顯示，費用增長主要源于三方面：一是海內外市場拓展力度加大，跨境渠道建設與本地化營銷投入顯著增加；二是研發持續高投入，2024 年研發費用超 15 億元，重點投向具身智能等前沿領域；三是洗衣機、智能清潔基站等新品類處于市場導入期，需通過促銷資源提升占有率。這種 “增收不增利” 的狀況，在 “供給創造需求” 的掃地機器人行業較為典型。

以今年推出的 G30 Space 探索版為例，其內置 5 關節可折疊機械臂設計雖具備 300g 抓取能力，官方售價 6499 元起，但在 45cm 以下低矮空間及地毯環境中存在功能限制。（詳情見：石頭科技Q1凈利潤暴跌背后：昌敬心思“在別處”）

從短視頻平臺的實測反饋來看，該機械臂在拾取地面襪子、紙團等日常雜物時，常出現抓取失敗、路徑規劃卡頓等情況，實際使用場景較為局限，被部分消費者評價為 “高價低配”，凸顯出創新功能與日常清潔需求的脫節。

事實上，掃地機器人向 “具身智能” 升級，需要 AI 算法、傳感器融合及機械結構等產業鏈環節的共同突破。2024 年，公司 “其他智能電器產品” 毛利率同比下滑 9.1 個百分點至 33%，高研發投入與市場教育成本的雙重壓力，短期內或持續影響盈利表現。

新業務出師不利，代工模式僅為權宜之計

在業績承壓的背景下，清潔家電企業紛紛尋求第二增長曲線，石頭科技則將目光投向大家電市場。2023 年 2 月，其以 "分子篩" 技術為賣點推出洗烘一體機 H1，5999 元的定價直指高端市場，并陸續布局洗烘套裝、迷你洗衣機等品類。然而從 2024 年經營數據看，這一新業務正陷入 "高投入低回報" 的困境。（詳情見：清潔家電行業有人產、無人管，資本市場用腳投票）

根據 2024 年年報，石頭科技 "其他智能電器產品"（含洗衣機、手持吸塵器等）營收 10.7 億元，僅為掃地機業務規模的十分之一，而 7.17 億元的營業成本占掃地機成本的 14%。其中洗衣機業務作為該品類主導板塊，全年研發投入超 4 億元，直接導致該品類毛利率同比下滑 9.1 個百分點至 33%。更深層的矛盾在于其代工模式的雙重短板：

一方面，ODM 代工推高成本導致價格失靈。石頭科技洗衣機采用自主設計 + 廠商代工模式，核心零部件依賴外部供應商，以洗烘一體機 H1 為例，同配置機型在海爾、美的等品牌中售價普遍低 20%-30%。2024 年其洗衣機業務營業成本率高達 67%，較掃地機業務高出 12 個百分點，而傳統家電企業憑借自研自產模式，同類產品成本率可控制在 50% 以下。

另一方面，代工商技術能力短板暴露。其合作方創維電器雖為老牌廠商，但其核心優勢集中在黑電領域，白電業務長期邊緣化——2024 年創維白電板塊營收占比不足 8%，且曾因盈利能力薄弱遭遇上市申請駁回。（詳情見：創維集團：繼續推進創維電器IPO）

這種技術基因的錯位直接反映在產品端：中家院檢測顯示，石頭洗衣機雖通過 "低溫烘干護衣認證"，但黑貓投訴平臺上 132 條投訴中，漏水、脫水異響等基礎故障占比達 68%，B 站 UP 主實測亦曝光其 "持續維權未果" 的售后困境。

代工模式的弊端在市場端形成連鎖反應：海爾、小天鵝、美的三大品牌占據超 66% 市場份額，石頭科技作為后來者品牌認知度不足，2024 年線下渠道銷售額占比更不足 15%。盡管 2025 年 6.18 戰報顯示其洗衣機 GMV 同比增長 173%，但南京事業部 70% 的裁員幅度揭示了真實困境 —— 高營銷投入換來了短期流量，卻難以彌補代工模式下 "成本 - 技術 - 品控" 的系統性缺陷。

值得注意的是，小米等跨界品牌雖同樣采用代工模式切入大家電市場，但其依托生態鏈體系構建的性價比優勢與渠道整合能力，與石頭科技形成本質差異。石頭科技試圖通過 "自主設計 + 代工商生產" 復制消費電子領域的輕資產路徑，卻忽視了大家電行業對技術沉淀與供應鏈深度的特殊要求。

創維白電的市場邊緣化與石頭洗衣機的投訴風波形成互文，印證了代工模式在大家電領域的局限性 —— 當海爾、美的等企業通過 "自研 - 自產 - 自銷" 構建起技術與品控的雙重護城河時，試圖走捷徑的企業最終可能在成本失控與技術短板的雙重擠壓下，陷入增長悖論。

誤讀第二曲線，退后一步是黃昏

管理學大師查爾斯?漢迪在《第二曲線》中警示：企業需在第一曲線巔峰前啟動第二曲線，且需規避戰略盲目性。這一理論正成為清潔家電行業的鏡像 —— 以石頭科技為代表的企業，正陷入 “技術突圍乏力、跨界擴張失焦” 的雙重困境，而這種戰略搖擺并非個案，而是行業集體焦慮的縮影。

IDC 數據顯示，2024 年全球智能掃地機器人出貨量 2060.3 萬臺，同比增長 11.2%，但頭部五強已占據超 60% 市場份額。

當 SLAM 導航、多傳感器融合等技術進入平臺期，企業陷入 “創新內卷”：科沃斯押注具身智能、追覓試水大家電，而石頭科技則以洗衣機業務作為第二曲線。

然而這類跨界本質是 “降維競爭”—— 洗衣機等傳統家電技術壁壘遠低于智能清潔賽道，卻需直面海爾、美的等巨頭構建的規模護城河。美的集團董事長方洪波的判斷正在應驗：家電行業存量競爭中，新玩家面臨 “雙重絞殺”。以石頭洗衣機為例，其 ODM 代工模式下，67% 的營業成本率較傳統品牌高出 17 個百分點，5999 元的高端定價在同配置產品中缺乏競爭力。這種 “技術含量降級、成本結構升級” 的策略，注定在規模效應主導的市場中難以立足 ——2024 年海爾、小天鵝、美的三大品牌占據洗衣機市場超 66% 份額，而石頭線下渠道占比不足 15%，南京事業部 70% 的裁員幅度，揭示了跨界擴張的潰敗。

清潔家電企業的戰略困境，本質是對 “第二曲線” 的誤讀。當掃地機器人向 “具身智能 + 全屋清潔” 迭代需要 AI 算法、機械臂技術等硬核投入時（如石頭 G30 Space 機械臂研發投入超 4 億元），部分企業卻選擇向低技術門檻的傳統家電 “撤退”。

這種路徑依賴導致資源錯配：2024 年石頭 “其他智能電器” 毛利率下滑 9.1 個百分點至 33%，而同期掃地機業務仍保持 49% 的毛利率，戰略轉向反而削弱了核心優勢。行業觀察者指出，清潔家電的真正突圍點在于技術協同 —— 正如 IDC 分析師趙思泉所言，將人形機器人的導航算法、運動控制技術下放至掃地機器人，實現從 “單品清潔” 到 “家庭場景解決方案” 的升級，才是打開增量空間的關鍵。

反觀當前的跨界潮，更像是企業在技術瓶頸期的應激反應：當科沃斯、追覓、石頭紛紛涌入家電紅海，實則陷入 “用戰術勤奮掩蓋戰略懶惰” 的陷阱，在傳統巨頭的供應鏈規模效應與技術沉淀面前，這種隨波逐流向低技術含量領域的擴張，最終只會被市場份額與成本劣勢雙重擠壓。

編者按：清潔機器人企業，請速速撤離家電賽道！

2018年，互聯網新貴百度與傳統家電巨頭創維旗下酷開達成資本聯姻。

這場橫跨科技與制造業的合作簽約現場，云集著兩個領域的媒體人。彼時，百度公關以居高臨下的姿態向創維方面下達指令：需管束好家電行業記者，嚴禁在百度創始人李彥宏現身時出現歡呼簇擁、合影索求等舉動，生怕驚擾這位互聯網新貴掌門人。（詳情見：家電業上半年大事記：酷開的獨角獸之路）

面對這般倨傲且荒誕的要求，創維公關團隊唯有苦笑以對——要知道，在場不少家電行業記者，皆是與三度榮膺中國首富的黃光裕對談過的資深媒體人，豈會因一場簽約活動而失了分寸？（詳情見：陳曉留下的陰影，只有黃光裕的近臣知道有多大）

這段陳年軼事，恰似一面棱鏡，折射出互聯網、科技企業對傳統制造業的認知偏差。

在數字、互聯網科技浪潮席卷的時代，百度公關團隊展現出的傲慢，不過是冰山一角。

這場風波背后，暗藏著更深層的行業鄙視鏈邏輯。無論家電企業規模如何龐大，即便營收可敵小國，在互聯網企業眼中，終究處于產業鏈下游。這種偏見源于技術迭代速度的差異：家電企業的核心競爭力在于渠道深耕、供應鏈整合與規模效應，依靠經年累月的耐心沉淀與韌性積累；而互聯網、新科技公司則緊握前沿技術脈搏，天然占據想象力高地，這也使得家電行業即便業績穩健，資本市場卻鮮見“白馬奔騰”。

然而，美的集團卻打破了這一行業宿命。在掌舵者方洪波的帶領下，這家千億級企業并未沉溺于“舒適區”——以成本優勢橫掃家電細分市場，無疑是條輕松的擴張之路。但方洪波卻選擇了布滿荊棘的to B賽道，向著5000億營收的星辰大海發起挑戰。（詳情見：地大物又博，除了方洪波，美的集團還有王建國）

這一戰略抉擇，既展現出企業家的迎難而上的決心，也暗藏對行業趨勢的深刻洞察：在消費端市場趨近飽和時，工業智能化、數字化轉型的浪潮，才是真正的增長藍海。

方洪波“進入家電行業就輸了”的論斷，看似驚世駭俗，實則蘊含著企業轉型的深層智慧。在他眼中，單純依靠代工賺取微薄利潤，不過是低維度的“向下兼容”，絕非可持續的第二增長曲線。真正的破局之道，在于精準錨定企業核心優勢，敏銳捕捉時代脈搏，將戰略目光投向高增長賽道，方能在紅海中辟出藍海。

頗具諷刺意味的是，不少曾對家電行業嗤之以鼻的機器人科技企業、互聯網巨頭，卻紛紛躬身入局。這種“口嫌體直”的轉變，恰似一面鏡子，映照出科技企業在增長焦慮下的應激反應——當原有增長曲線遭遇瓶頸，便試圖在傳統行業中尋找新的增長點。但正如方洪波所言，若不能跳出固有思維，僅僅是換個賽道“內卷”，終究難以觸及第二曲線的本質。

眾所周知，家電市場早已過了靠概念收割的紅利期。那些宣稱“重新定義清潔”的企業，不過是在存量廝殺中用技術噱頭制造偽需求。這場跨界狂歡終將露出殘酷的真面目——所謂的科技賦能，不過是將傳統制造業的慢性競爭，異化為科技企業的速生速死。

真正的破局之道，在于跳出家電行業的既定框架。清潔機器人的未來，應當扎根于更廣闊的服務機器人賽道，在智能家居生態的星辰大海中尋找坐標，或是在工業清潔、醫療輔助等專業領域開疆拓土。若執著于在掃地擦窗的紅海中廝殺，即便掌握再先進的導航算法，也不過是在別人的棋盤上，做一枚任人擺布的棋子。

所以，清潔機器人企業，是時候放下執念，斬斷與家電行業的虛妄羈絆。唯有轉身離開這片看似誘人的紅海，方能在屬于自己的第二曲線上，書寫真正的科技傳奇。