這家文具界的“泡泡瑪特”長(zhǎng)什么樣？

左手功能，右手情緒 。

鯨商(ID：bizwhale)原創(chuàng)

作者 | 三輪

隨著85后泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧成“河南首富”，以及LABUBU爆火出圈，似乎文創(chuàng)IP正以“情緒載體+社交貨幣+身份符號(hào)”的三重形態(tài)，深度嵌入Z世代的生活肌理。

有意思的是，傳統(tǒng)消費(fèi)領(lǐng)域還在哀嘆“Z世代錢包收緊”，而文創(chuàng)潮玩賽道以盲盒、手辦、聯(lián)名款為武器，在年輕消費(fèi)者中掀起“情緒消費(fèi)”風(fēng)暴。

像泡泡瑪特憑借MOLLY成為國內(nèi)頭部IP潮玩霸主，后起之秀52TOYS帶著猛獸匣沖刺港股IPO，他們共同點(diǎn)是讓18歲以上的消費(fèi)群體，在情緒價(jià)值上得以滿足。

那么，小學(xué)甚至幼兒園階段是否也存在IP文創(chuàng)的“隱形冠軍”？

確有實(shí)例，一正文化（以下簡(jiǎn)稱一正）憑借文具IP化、創(chuàng)意化、玩具化，從一塊橡皮擦逐漸成長(zhǎng)為全球正版IP文具領(lǐng)先品牌，在4—10歲兒童文具產(chǎn)品領(lǐng)域默默耕耘了20年，卻鮮為人知。“小而美”的垂直創(chuàng)業(yè)范本，驗(yàn)證那俗語——入窄門，成大業(yè)。

但面對(duì)行業(yè)新挑戰(zhàn)，僅以IP做引擎還不夠，文具品牌的綜合競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在爆款打造、渠道整合、功能與情緒價(jià)值相結(jié)合的創(chuàng)新等方面，好文具能給孩子的學(xué)習(xí)增加樂趣，把學(xué)習(xí)壓力盡情地釋放。

IP成品牌“連接器”

從古老的竹簡(jiǎn)刻刀到現(xiàn)在的個(gè)性書寫工具，文具這片領(lǐng)域一直有廣闊的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

據(jù)中研普華產(chǎn)業(yè)研究院的相關(guān)報(bào)告分析預(yù)測(cè)，2025年，中國學(xué)生文具市場(chǎng)規(guī)模達(dá)1812億元。其中智能化、環(huán)保化、IP聯(lián)名化產(chǎn)品占比達(dá)37%，較2020年提升25個(gè)百分點(diǎn)。

這場(chǎng)產(chǎn)業(yè)狂歡背后，得益于政策紅利，如教育部“雙減”政策后，藝術(shù)、編程等素質(zhì)教育相關(guān)文具需求激增，素質(zhì)教育投入占比從2020年的15%提升至2025年的28%。并且，新時(shí)代父母對(duì)兒童教育愈發(fā)重視，從而帶來了教育消費(fèi)升級(jí)，多重紅利都推動(dòng)行業(yè)駛?cè)氡l(fā)式增長(zhǎng)的快車道。

然而在繁榮表象之下，傳統(tǒng)文具行業(yè)正深陷同質(zhì)化內(nèi)卷的泥沼：價(jià)格戰(zhàn)硝煙彌漫、創(chuàng)新動(dòng)能匱乏、利潤(rùn)空間被持續(xù)壓縮，加之用戶洞察滯后、渠道效率低下等結(jié)構(gòu)性頑疾，整個(gè)產(chǎn)業(yè)亟待破局者撕開新的增長(zhǎng)裂口。

2004年，藥學(xué)跨界創(chuàng)業(yè)者徐亮志洞察到文具界的需求，他決定先從小賽道切入，橡皮擦就成了他創(chuàng)業(yè)的第一選擇。經(jīng)過十年摸索沉淀，徐亮志團(tuán)隊(duì)?wèi){借橡皮擦完成了從0到1的積累，撕開了行業(yè)突圍的第一道口子。

2015年，消費(fèi)市場(chǎng)掀起創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)熱浪。徐亮志帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)推出了經(jīng)典款“胡蘿卜筆”，這款產(chǎn)品推出的第一年就獲得了1000多萬支的銷量。一正作為首創(chuàng)者，不得不面臨大量模仿者。所以徐亮志深諳IP聯(lián)名的重要性，他認(rèn)為：“文具產(chǎn)品不具備優(yōu)秀設(shè)計(jì)和IP屬性，就只能止步于初級(jí)加工廠，無法主動(dòng)占領(lǐng)市場(chǎng)。”

一番摸索下來，徐亮志得到最大的收獲——IP運(yùn)作中，商業(yè)化效率與試錯(cuò)成本的高低，定生死。

所以，到了2019年，徐亮志調(diào)整策略，推動(dòng)公司同日本三麗鷗公司合作，獲得Hello Kitty等IP授權(quán)。后續(xù)又與奧特曼、小馬寶莉、變形金剛、侏羅紀(jì)世界、漫威、蜘蛛俠、冰雪奇緣、chiikawa、名偵探柯南等大熱IP建立深度合作關(guān)系。

這種IP矩陣布局背后，是品牌對(duì)消費(fèi)心理的精準(zhǔn)拿捏——在版權(quán)意識(shí)覺醒的當(dāng)下，不少消費(fèi)者購買玩偶、谷子、手辦都更愿意買正版。而熱門IP有極強(qiáng)的個(gè)性烙印與情感標(biāo)簽，不僅能降低消費(fèi)者的決策門檻，更能通過情感共鳴構(gòu)建長(zhǎng)效品牌忠誠度。

況且現(xiàn)在的文具產(chǎn)品都能滿足基本功能需求，單靠產(chǎn)品功能創(chuàng)新很難維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果能把功能之外的情緒價(jià)值“填滿”，就能在紅海競(jìng)爭(zhēng)中建立差異化優(yōu)勢(shì)。

不過，IP聯(lián)名絕非簡(jiǎn)單的貼標(biāo)貼圖游戲，而是一場(chǎng)需要貫穿產(chǎn)品全生命周期的深度共創(chuàng)。

這對(duì)一正提出新的要求，其對(duì)大熱IP的敏銳度首當(dāng)其沖。一正往往會(huì)選擇全球化程度更高，常年火爆的IP進(jìn)行合作。上文提到的酷洛米、奧特曼、小馬寶莉即在此邏輯下合作。畢竟兒童心智可記住的大熱IP不多，很多新IP迭代快速，大量曝光后又黯然離場(chǎng)的現(xiàn)象為常態(tài)，這樣就無法“穩(wěn)住”消費(fèi)者。合作持續(xù)穩(wěn)定的全球大熱IP也能更好的雙方持續(xù)共創(chuàng)，基于市場(chǎng)需求，逐年迭代和創(chuàng)造更多豐富產(chǎn)品滿足學(xué)生消費(fèi)者。產(chǎn)品的創(chuàng)新也能承接每年成長(zhǎng)上來的新的喜愛者，這是一個(gè)更可持續(xù)的事業(yè)。

當(dāng)然，如何與版權(quán)方進(jìn)行高效溝通也是重中之重。因?yàn)楹芏郔P合作款的審核流程十分嚴(yán)格，他們會(huì)把不同批次的樣品問題歸類，從而讓流程更加漫長(zhǎng)。這需要設(shè)計(jì)師充分了解版權(quán)方設(shè)計(jì)IP時(shí)的世界觀和價(jià)值觀，提交給版權(quán)方第一批樣稿時(shí)就能規(guī)避掉基本傳統(tǒng)問題，逐漸降低溝通成本，縮短審核時(shí)間。

為了招聘更多優(yōu)秀設(shè)計(jì)師，近10多年來，一正在杭州、韓國首爾兩地組建了近70人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，成立創(chuàng)新設(shè)計(jì)中心。為穩(wěn)固產(chǎn)品品質(zhì)，一正斥資自建14萬平方米的智能化文具工廠，將IP內(nèi)核深度滲透至產(chǎn)品全生命周期，從材料工藝、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、精巧構(gòu)思，到功能場(chǎng)景，都實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意表達(dá)與實(shí)用價(jià)值的有機(jī)融合。憑借這套成熟的“IP創(chuàng)意設(shè)計(jì)+工廠”雙輪驅(qū)動(dòng)模式，讓一正在爆款打造能力上愈發(fā)成熟。

（一正文化爆款產(chǎn)品之一）

可見，在IP文創(chuàng)賽道，一正并非首批開拓者，而是憑借扎實(shí)的IP運(yùn)營功底實(shí)現(xiàn)彎道超車，逐步登頂行業(yè)頭部。當(dāng)IP勢(shì)能轉(zhuǎn)化為品牌溢價(jià)后，如何構(gòu)建全域渠道網(wǎng)絡(luò)，正成為其持續(xù)領(lǐng)跑的關(guān)鍵。

渠道整合推動(dòng)文化“破圈”

如何讓媒介觸點(diǎn)覆蓋更多消費(fèi)者、場(chǎng)景，正成為一正文化的核心戰(zhàn)略之一。

傳統(tǒng)文具經(jīng)銷商較依賴基礎(chǔ)文具，但利潤(rùn)薄、差異化弱，憑借品牌文創(chuàng)IP才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品溢價(jià)突破。

但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。傳統(tǒng)文具經(jīng)銷商更大的痛點(diǎn)在庫存積壓和串貨漏洞，破局之法仍在渠道整合優(yōu)化。一正除了和名創(chuàng)優(yōu)品、胖東來、三福等合作，還覆蓋線下超80000家零售終端客戶。

而隨著品牌知名度提升，渠道數(shù)量激增難免產(chǎn)生串貨、盜版等問題。

一正投入了百萬資金，配合研發(fā)團(tuán)隊(duì)，將所有產(chǎn)品都做了溯源碼追蹤，便于企業(yè)對(duì)產(chǎn)品全鏈路的掌控。長(zhǎng)此以往，不僅保證各渠道健康經(jīng)營，讓B端渠道更好地區(qū)域化管理貨品，同時(shí)保證C端消費(fèi)者買到正版IP產(chǎn)品。

從事文具批發(fā)生意30年的文具銷售商林先生感受頗深，他向鯨商表示：“目前整個(gè)文具行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴(yán)重，市場(chǎng)上大家賣的產(chǎn)品長(zhǎng)的都差不多，所以大家只能通過打價(jià)格戰(zhàn)來競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致經(jīng)銷商沒有利潤(rùn)，甚至市場(chǎng)上出現(xiàn)了‘劣幣驅(qū)逐良幣’的現(xiàn)象，造成了很不好的影響。”

并且，現(xiàn)在傳統(tǒng)單一功能性文具已經(jīng)滿足不了10后、15后的需求，消費(fèi)者更想要能滿足他們精神需求的文具產(chǎn)品，所以只要是同時(shí)具備“滿足功能需求+精神需求”的產(chǎn)品，就能成為主流。

此外，眾所周知，線上渠道分流導(dǎo)致線下獲客成本攀升，企業(yè)不得不打造線上內(nèi)容矩陣，構(gòu)建O2O融合模式。

目前一正在天貓、抖音、小紅書等主流渠道都有布局。其中小紅書賬號(hào)有50萬粉絲，為主要內(nèi)容渠道，抖音單款爆品的銷售達(dá)到100萬單，整體店鋪中超過10萬訂單量的產(chǎn)品，超過5款，成為文具文創(chuàng)領(lǐng)域的IP單款爆品數(shù)量隱形冠軍。

不過，線上線下產(chǎn)品會(huì)呈現(xiàn)不同的用戶傾向，產(chǎn)品策略呈現(xiàn)出場(chǎng)景化區(qū)隔。比如奧特曼相關(guān)產(chǎn)品，線下受眾以兒童為主，設(shè)計(jì)就需要做更逼真靈動(dòng)的皮套版，線上反而需要略微卡通化一些，因線上主要是家長(zhǎng)購買。這種基于消費(fèi)場(chǎng)景的審美變化，是對(duì)“人貨場(chǎng)”重構(gòu)深刻理解。

回到產(chǎn)品本身，其創(chuàng)新設(shè)計(jì)更具巧思。比如“肥皂橡皮擦”，就抓住了用戶的情緒觸發(fā)點(diǎn)。因?yàn)橄鹌げ镣ǔｓw積較小，功能就是擦干凈。肥皂本身就具有清潔屬性，結(jié)合逼真的設(shè)計(jì)就會(huì)給用戶留下深刻印象。

市面上眾多橡皮擦包裝基本上是“12支裝”，因?yàn)樾『O容易丟橡皮，家長(zhǎng)多買就能節(jié)約時(shí)間。但肥皂橡皮擦體積較大，確保便捷的同時(shí)不容易丟還耐用，這類針對(duì)用戶需求的設(shè)計(jì)出場(chǎng)就成了爆款。

再比如小馬寶莉款橡皮擦，結(jié)合盲盒玩法，讓“紫悅”橡皮擦成為珍惜款，15個(gè)里面才出1個(gè)。孩子們?yōu)榧R小馬家族，就會(huì)變成“拆盒小偵探”，在校園里掀起一場(chǎng)收藏?zé)岢薄?/p>

這些故事足以看出，一正的核心能力在于構(gòu)建了從研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售，到售后服務(wù)的全鏈路優(yōu)勢(shì)，這在行業(yè)可謂獨(dú)樹一幟。

而接下來的文創(chuàng)內(nèi)容則根據(jù)產(chǎn)品本身特色，再通過視頻、圖片進(jìn)行可視化情景傳播。彼時(shí)，創(chuàng)意有趣的產(chǎn)品，能獲得大量KOL、KOC主動(dòng)推薦。

隨著小紅書、抖音等渠道的曝光度增加、粉絲量暴漲，一正的IP破圈勢(shì)能，有助于反哺線下業(yè)務(wù)，讓消費(fèi)者第一時(shí)間在線獲取新款I(lǐng)P產(chǎn)品創(chuàng)意故事，同時(shí)參與新品的體驗(yàn)測(cè)試；而一個(gè)IP粉絲群體的逐漸形成，擁躉自發(fā)二次創(chuàng)作內(nèi)容，把IP產(chǎn)品不同場(chǎng)景的互動(dòng)、接觸增加。

由此可見，IP線上整合傳播與多渠道整合銷售，二者不可分割，是保障一正在文具行業(yè)的長(zhǎng)跑競(jìng)賽中，構(gòu)建的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這仍需企業(yè)以用戶需求為原點(diǎn)、以內(nèi)容創(chuàng)意為杠桿、以技術(shù)賦能，構(gòu)建全鏈路護(hù)城河。

減法“哲學(xué)”構(gòu)建“長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)”

何為長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)？

徐亮志認(rèn)為要做到“價(jià)值鏈垂直整合”。當(dāng)行業(yè)已卷到無創(chuàng)新就無法打動(dòng)消費(fèi)者時(shí)，比拼的更是企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸與控制的能力。

一正團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)負(fù)責(zé)人曾多次去海外做產(chǎn)業(yè)研學(xué)、市場(chǎng)調(diào)研，學(xué)習(xí)其精益求精的工廠管理經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品創(chuàng)新理念。

徐亮志也堅(jiān)信，細(xì)微之處的精進(jìn)往往蘊(yùn)藏著巨大價(jià)值，讓工廠效率提高，不良率降低，方可逐漸形成品牌優(yōu)勢(shì)。他說：“如果通過5年8年的努力，把95%的良品率提升到98%，并非易事，但凈利潤(rùn)多三個(gè)點(diǎn)，單品效率也提升了，所以用心做經(jīng)營管理，把端到端都進(jìn)行提升是值得的。”

除了供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期主義，一正還準(zhǔn)備在文具大亂斗的當(dāng)下進(jìn)行產(chǎn)品“品類聚焦”。以往，一正文化每年開發(fā)1000多個(gè)SKU，因5年前做文具市場(chǎng)比較粗曠，稍微帶一點(diǎn)創(chuàng)新就能起量。

今時(shí)不同往日，徐亮志談?wù)劦?-11、Costo都在單品爆款上有所積累，那么國內(nèi)品牌也可針對(duì)銷量高、技術(shù)好的產(chǎn)品進(jìn)行單品管理。從“廣撒網(wǎng)”到“精深耕”就需要品類聚焦，而“筆”是文具里相對(duì)具有技術(shù)壁壘的品類，比如：如何通過AI技術(shù)輔助設(shè)計(jì)，以及如何在生產(chǎn)工藝上更確保安全，都是接下來要提升的方向。

另一方面，現(xiàn)在的兒童都討厭“說教式”營銷，所以文具品牌要深化IP趣味，要做出順應(yīng)人性化的產(chǎn)品。徐亮志認(rèn)為接下來3-5年都是市場(chǎng)出清的過程。結(jié)合兒童消費(fèi)市場(chǎng)需求變化，他覺得應(yīng)該聚焦在人性化、體驗(yàn)強(qiáng)的產(chǎn)品上。

徐亮志 判斷 ： 未來，AI教育的快速發(fā)展會(huì)對(duì)傳統(tǒng)功能性文具的需求造成持續(xù)的下滑。但一些有關(guān)素質(zhì)教育的 DIY 、 畫畫 、邏輯開發(fā)、手工 等 符合 兒童 探索、玩樂 天性 的產(chǎn)品，或許會(huì)成為新的 增長(zhǎng)極。

總之，品牌不只是商業(yè)符號(hào)，還是文化載體，在引導(dǎo)消費(fèi)潮流的同時(shí)，也能影響價(jià)值觀和生活方式。一正文化要成為“全球創(chuàng)意學(xué)生用品第一品牌”以及“文具界的泡泡瑪特”，要持續(xù)以垂直整合為矛，以創(chuàng)新深耕為盾，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中開辟屬于自己的長(zhǎng)期增長(zhǎng)路徑。IP商業(yè)化效率高低決定成敗，垂直價(jià)值鏈整合構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘，這就是一正文化給我們的最大啟示。

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