回應、反思、謀定，一文讀懂劉強東講話的核心要點

今年以來，京東創始人劉強東成為互聯網行業那條最大的鯰魚，一系列動作攪動了家政、外賣、搬家、酒旅，甚至網約車行業。
6月18日，京東面向全體酒店經營者發布公開信，酒店商家參與“京東酒店PLUS會員計劃”，享受最高三年0傭金，正式官宣進軍酒旅行業。

而在前一日的下午，劉強東現身位于北京亦莊的京東總部，首次對外闡釋了京東布局外賣、酒旅等業務和國際業務的緣由和思路，并回顧了京東的創業初心、歷程，分享了京東的核心競爭力和商業創新。
劉強東稱，京東所有業務都是圍繞供應鏈展開，“我們并不是一個所謂多元化（企業），看似我們有很多很多公司，但其實所有公司都服務于供應鏈，包括我們今天做的外賣，也是為了服務生鮮供應鏈，這才是我真正想要的?！?br/>圍繞京東過去21年的發展，劉強東一再強調，無論是做物流、金融、工業、健康、產發，還是現在做外賣、酒旅，都是以“體驗、成本、效率”為核心經營理念，最終目的是優化供應鏈，“拿合理利潤”。
在研讀了劉強東這次內部分享的全部內容后，商業新研社總結和提煉了其中的五點核心商業思考，并做此分享。
1、談做外賣、酒旅的邏輯：服務供應鏈，比拼“產品、價格、服務”
外賣行業發展了15年，京東從今年3月1號進入外賣，截至6月15日，已經有超過12萬名全職的外賣小哥，每天都有3000人到4000人入職，現在最主要問題就是人力不夠，外賣小哥分布在全國各地，對HR來說是一個巨大挑戰，不是不想招更多全職騎手，而是需要時間。
劉強東表示，京東做外賣的邏輯，也是為了服務生鮮供應鏈，前端賣飯菜可以永遠不賺錢，只要靠供應鏈賺錢就可以。外賣的市場很大，再過一個月后，京東外賣很快就會出來一個跟美團完全不同的商業模式，期待這種商業模式能夠真正徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比的又安全的食品、食物。
酒店背后有龐大的供應鏈，而且很雜亂，成本很高，如果不能給行業創造價值，和別人一樣的話，那就沒有創造價值，這個商業模式終有一天會輸的，所以京東要走一條酒旅新通路，這和只做供應鏈這件事情是一脈相承的，同時希望除了滿足消費者的購物需求外，也能提供點餐、差旅需求服務。以后的美容、醫美以及醫院等各種業態的服務，京東也都會用新通路的方式提供供應鏈服務，主要定義和比拼的是“產品、價格、服務”這三個體驗，即產品比你更好、價格比你更便宜，然后服務比你更好。
2、談商業創新：做深做強做國際化，未來將有6個創新項目推出
京東集團一直保持著每隔三年，會有一個新的商業模式出來。從2007年做京東物流，之后每三年出來一家新的公司，后面出來的京東金融、京東工業、京東健康、京東產發，然后每年會出來一個全球公司。京東集團所有業務只圍繞供應鏈展開，并不是一個所謂多元化，看似很多公司，但所有公司都服務于供應鏈，如果跟供應鏈無關的從來不碰。
最近這五年很遺憾，可以說是京東失落的五年，是走下坡路的五年，是“沒有創新，沒有成長，沒有進步的五年”，應該算是京東創業史上最沒有特色的、貢獻價值最少的五年。
但是未來，每年都會有一個創新項目，現在已經有包括穩定幣在內的6個創新項目在陸續推出。我們希望在全球主要貨幣國家都申請穩定幣牌照，通過穩定幣牌照能夠實現全球企業之間的匯兌，能夠把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒鐘之內。希望有一天大家在全世界消費的時候，京東穩定幣可以作為全球的支付手段。
劉強東還提到，未來還會堅持每年都要有創新，雖然這么多創新項目不可能都成功，終究有些項目會失敗的，為此損失一些時間和錢，但是企業就是這樣，你不去承擔這些風險，永遠不可能做出成功的東西，所以每年我們都會有一些新的創新項目。
但新的模式不容易再做了，因為供應鏈已經布局七八個了，供應鏈環節都做了，不準備再出全新的商業模式，但是會把現有的七八個，圍繞著供應鏈為核心的這幾個商業模式做深、做強、做成國際化業務。
3、談創業初心：合法且必須賺錢，品牌商的價值和利益高于零售商
劉強東表示，堅持認為品牌商創造的社會價值比我們零售商高得多，品牌商冒的風險、做的事情比我們零售商高得多。
在產業鏈分工的時候，京東有“三毛五理論”，我們希望零售商只能拿三分之一的利潤，三分之二應該給品牌商拿走，這樣才能促進品牌的發展。因為沒有品牌，國家的經濟永遠沒有質量，如果一個國家永遠靠垃圾貨、白菜貨，經濟永遠不可能好。而一個富裕的國家、真正強大的國家，必須把經濟帶到正循環上去，要靠品牌，讓品牌商多賺錢，品牌商賺了錢之后就投入研發，生產更好的、質量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命地給員工漲工資，工人收入高了，他也去買有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消費者、產業工人，大家都是雙贏。
到去年，京東第三方平臺交易總額是4萬多億，集團凈收入11588億，凈利潤只有400多億，發的工資是1161個億，給兄弟們交的五險一金是180億，從2007年到現在18年的時間，我們五險一金交了一千多個億。這就是我自己創業時的夢想，就是要合法賺錢，必須賺錢，企業不賺錢太可怕，企業不盈利談不上責任，失敗的企業給社會帶來巨大負擔，但是我們真正做到了沒有把利潤當作第一大追求，這一點京東敢說，任何時候都敢說這個話。
4、談競爭力：能贏在于“體驗、成本、效率”，綜合成本全球唯五
京東之所以能夠站到今天，沒有死掉。有一組數據可以證明：目前京東在中國大陸就有1600多個物流中心，自營商品數超過1000萬種，庫存周轉天數是30~50天。就這一組數字，只要是懂零售行業的，就知道意味著什么，這就是核心競爭力。毫不客氣地講，如果沒有京東自營優勢的話，如果是純互聯網平臺模式的話，京東早就死了。就是因為有自營，獲得了無數用戶的信任，大家信任我們京東自營。
所以，京東走到今天，外界對京東的各種評價其實都是外行，內行看京東的核心競爭力應該看公司的成本，這是跟Costco和Sam‘s Club一樣低，自營的零售綜合成本只有10%。
10%在零售行業里面意味著什么？全世界能夠做到成本只有10%的，只有costco、Sam‘s Club、ALDI、京東、亞馬遜這五家公司。傳統的商超需要20%，國美、蘇寧需要15%。所以，京東走到今天，其實背后就是六個字：體驗、成本、效率，即體驗做到最好，成本做到最低，當然最低的成本絕對不能建立在壓榨員工的基礎上。
5、談國際化：不做不可持續的跨境電商模式，要做本地化賣有品牌的貨
未來京東最重要的一塊業務是國際。
首先，我們在歐洲干了三年，現在京東在歐洲的物流基礎基本上建成了，但還不夠，還得再干半年，干到今年年底，明年才能開始營業。京東這種商業模式，不好的地方就是很慢、很苦、很累，這一項干好幾年才能被記住，然后你才能做生意，因為我們與純平臺模式是不同的。
第二，京東國際業務不走跨境電商模式，因為長期來看不可持續，而且跨境電商只能賣便宜貨，這嚴重影響我們國家的形象。我的國際業務戰略是本地電商、本地建團隊，做本地采購，只賣有品牌的貨。這個戰略跟亞馬遜不一樣，如果我跟他一模一樣，京東就沒有任何優勢，我們在國際上初期簽訂了1000個中國品牌，定義讓中國1000個品牌成功，我們京東就成功了，因為這1000個品牌亞馬遜沒有，當地零售商也沒有，如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是歐美本地品牌，京東真的沒有任何優勢可言。
所以，接下來我們可能還得要五年時間，因為這1000個品牌要一個一個談，要給他們做合規，做當地認證，做大量工作，又得干個五年，可能才能把這1000個品牌全部帶到海外去。因為京東這種模式從來沒法跟人比快，一干就得干10年20年可能才能夠成功，最后才能讓歐美當地消費者接受中國品牌，信任一個來自中國的零售平臺。