松鮮鮮創始人：從虧損2000萬到年銷8億，松鮮鮮如何波折中突圍

松鮮鮮的成長之路并非一帆風順，經歷了多次波折與挑戰。2021年，創始人易子涵賣掉房產，籌集2000萬元與多家MCN機構合作直播帶貨、然而由于對方未能履約，企業一度瀕臨倒閉。面對困境，易子涵親自帶隊，與達人直接合作，重建銷售渠道。經過不懈努力，2023年，松鮮鮮在抖音調味品類目、天貓雞精類目和京東雞精類目均位居第一，年銷售額突破8億元。

然而，隨著市場上同類產品增多，競爭加劇，松鮮鮮開始面臨更多問題：如何在激烈的市場競爭中保持領先地位？如何持續創新，滿足消費者不斷變化的需求？

松鮮鮮創始人兼CEO易子涵

在5月8日舉辦的“FBIF2025食品飲料創新論壇及FBIF食品創新展”上，松鮮鮮創始人兼CEO易子涵在foodtalks沙龍深入分享了松鮮鮮在波折中“自救”的策略，以及她作為企業管理者在面對挑戰時的思考與成長。

01
波折中的初心堅守：

15年“健康”堅守和7年磨一劍

主持人：今天我們要探討的是松鮮鮮在波折中展現的自救與倔強精神，這確實是個充滿故事性的話題。那么我想具體了解一下：這些波折具體指哪些關鍵轉折點？在您看來，推動松鮮鮮發展到今天的重要里程碑有哪些？

易子涵：這本質上是一場關于初心的修行。我的起點并不高——大專畢業，沒有大廠背景，全憑一腔熱血——就是想傳播健康理念，做真正健康的食品。2011年從擺地攤賣健康食品開始，我經歷過開餐廳、做微商等多次嘗試。這15年里，我經歷了五次創業，其中三次完全失敗倒閉。現在的松鮮鮮是我們2021年創立的品牌，專注于調味品賽道。僅第一年，我們就虧損了近2000萬。

每一次失敗都讓我更清晰地認識到：健康食品必須解決真實痛點。這15年來，我始終堅持在“零添加、零糖、健康減鈉” 這些方向上深耕，不斷思考：比如如何解決高血壓問題？如何解決糖尿病問題？如何解決相關的伴生疾病？我的核心目標始終是：通過改變飲食的源頭，讓健康的人遠離這些疾病，讓已患病的人通過飲食調整，逐漸改善健康狀況，甚至走向康復。這就是我15年創業路上，從未改變的初心。

主持人：過去松茸作為高端食材，有很強的季節性與地域性。是什么樣的靈感，讓您大膽選擇松茸并挖掘其潛力，尤其從調味料這個維度。這背后究竟有著怎樣的考量？

易子涵：這或許要從我的成長經歷說起。我出生在四川都江堰青城山腳下，8歲起在姐姐姐夫開的高端農家樂接觸野生食材。因此，從小我便接觸到松茸、青岡菌、牛肝菌等各類珍稀山貨，也因此對食材本味產生了特殊的敏感度，培養了“一口辨調料”的敏銳味覺，可以說在任何餐廳用餐，只需嘗一口，便能辨別菜品中添加的調料，甚至能精準判斷增減什么成分會讓味道更完美。

這種對食材的敏銳感知，成為我創業的底層邏輯。2012年，在擺地攤積累了第一筆資金后，我開了一家主打“零添加”的素食餐廳——不用味精、雞精、精制油，拒絕反式脂肪酸與轉基因食材。但難題隨之而來：如何在健康前提下實現提鮮？于是我們開始嘗試用腰果醬、花生醬、菌菇粉等天然食材替代化學調味品，松茸調味粉的雛形就逐漸誕生了。然而，早期的菌菇粉存在明顯缺陷：顆粒粗大不易溶解，撒在菜品上會留下黑點，影響賣相，夏季還容易受潮結塊。

為解決這些問題，我們從2012年起開啟了長達7年的研發之路——反復調整配方比例，測試不同研磨工藝對可溶性的影響，通過上萬次上機實驗優化防潮性能。最難的是堅持“零添加劑”原則：不使用抗結劑，就只能通過物理工藝改良粉質結構；為保留松茸的天然鮮味，需精準控制低溫烘焙時長。直到第七年，第一瓶兼具溶解性、鮮味與穩定性的松茸調味料才正式面世。這段“死磕”的歷程，與其說是商業選擇，不如說是一個被食材滋養長大的人，對“本味健康”的執念。

主持人：現在的市場很多都是爆品的思維，比如選擇一個爆品就去跟隨，而您選擇用7年研發一個產品。您是如何應對市場不確定性風險？

易子涵：如果以現代商業思維衡量，創業應該先瞄準熱門賽道，再切入細分品類——這是效率最優的選擇，卻并不是我的使命和初心。我的初心是做健康食品——即便某個領域利潤再高，只要背離“利他”原則，我都不會涉足。

這個使命，讓我在創業初期完全脫離商業邏輯：沒有賽道分析，沒有競品調研，只想著如何把“健康飲食”落地。因為家里開過餐廳，便從餐飲起步；當發現傳統調味品的健康隱患，就一門心思研發替代方案；餐廳倒閉后，又跟著用戶需求轉戰社交電商、淘寶、公眾號......每一步轉型都不是追逐流量紅利，而是哪里有用戶需要健康產品，我們就往哪里去。

這種“需求驅動”的邏輯，與行業慣用的“競品跟隨”截然不同。我們從不盯著同行爆款跟風模仿，而是聚焦那些未被滿足的剛性需求。

中國3億高血壓患者需要低鈉食品，1.2億糖尿病人需要零糖解決方案，這些真實存在的健康痛點，才是我們的“賽道”。當我們深入研究疾病與飲食的關聯，反向開發解決方案時，產品邏輯便自然清晰——不是復制別人的成功，而是創造真正解決問題的價值。正如我始終堅信的：跟隨策略或許能短期獲利，但只有直面未被解決的需求，才能在行業中建立不可替代的坐標。畢竟，商業的終極競爭從來不是模仿，而是對用戶真實需求的深度回應。

02

從產品力、內容力到組織力

松鮮鮮的長期主義破局

主持人：松鮮鮮的團隊可以說完整經歷了互聯網商業化的周期，在平臺迭代的浪潮中起起伏伏。您認為在這個過程中，做好這件事始終不變的核心點是什么？

易子涵：我認為，首先最核心的不變是產品力。我們的公司價值觀是謙遜、真誠、堅持利他，而產品力的核心就在于是否真正踐行這些價值觀——比如我們的松茸產品是否真材實料，有沒有像市場上90%的仿品那樣虛假宣稱；比如我們的調味料是否真的零添加味精，這些無法完全靠數據檢測的細節，靠的全是良心和初心。

產品永遠是第一位的。短期來看，好產品可能被流量埋沒，但劣質產品即便靠營銷跑贏一時，終將被市場淘汰。

其次是內容能力——好酒也怕巷子深，必須讓用戶感知到產品的價值。比如今年三四月份，競品誣陷我們的玉米醬粉不可食用、松茸調味料用味精工業廢棄物制成，甚至花數百萬雇博主抹黑。

如果沒有內容能力，我們根本無力自救。但我們通過連續三天的直播直面用戶，用事實拆解謠言，同時發出律師函迫使對方刪稿。這件事讓我深刻意識到：當行業存在惡意競爭時，內容不僅是傳播工具，更是品牌的護城河——它能讓真實的初心和產品力穿透輿論迷霧，避免讓好產品被謠言淹沒。

主持人：那么，您認為什么是一個好的內容能力呢？

易子涵：我認為，好的內容始終要圍繞用戶需求展開。在我們的培訓體系中，核心方法論是“人群痛點+場景痛點”——先精準識別不同人群在特定場景下的需求，再提供對應的解決方案。比如，人只有在饑餓時才會想起點外賣，只有被雨淋時才會意識到需要傘，這就是“場景觸發需求”的邏輯。

我們創作內容的底層邏輯，就是通過場景化敘事讓用戶產生共鳴，讓他們在特定時刻第一個聯想到松鮮鮮——不是記住某個品牌，而是記住“當我需要健康調味時，松鮮鮮是首選”。

當下很多內容被流量裹挾，陷入“平臺跟風”的怪圈。但我們認為，流量與內容并非非此即彼的對立關系，而是品牌的“一體兩面”。

在松鮮鮮，我們將內容運營拆分為兩大板塊。一是品牌中心：專注品牌調性與心智建設，產出傳遞價值觀的內容，如健康飲食理念、食材溯源故事，目標是在用戶心中建立“松鮮鮮=安心調味”的認知。這類內容側重長線曝光，不追求即時轉化，而是通過持續滲透塑造品牌信任感。

二是商業部門：負責抖音、小紅書等平臺的流量運營，內容更聚焦銷售轉化，如產品試用測評、限時優惠活動，需直接為ROI負責。

之所以堅持“雙軌并行”，是因為單一依賴流量會導致品牌淪為“流量品”，一旦投放停止就會迅速衰減；而僅有內容沒有流量支撐，則難以觸達足夠用戶。

我們的策略是用品牌內容沉淀用戶心智，用商業內容激活短期轉化，讓“安心調味”的品牌定位既觸達新客，又留住復購。比如小紅書的品牌部門會發布“零添加調味品的24小時”這類調性內容，商業部門則側重“寶媽廚房必備的松鮮鮮食譜”這類實用內容，兩者協同覆蓋不同需求層級的用戶。

這種分工的本質，是讓品牌在“流量浪潮”中保持清醒——我們不做隨波逐流的跟風者，而是通過內容構建不可替代的價值錨點：當用戶想到健康調味時，松鮮鮮不僅是一個選項，更是一種信任符號。

主持人：在您的分享中，我注意到松鮮鮮背后有一個強大的組織支撐，無論是組織搭建、戰略落地還是團隊建設都頗具章法。您認為組織的核心使命是什么？在搭建團隊時，為何選擇“重投入”模式？能否分享一下您的底層邏輯？

易子涵：把組織做得“重”一點，這個觀點雖然和很多人的思路相反，但在如今流量越來越難獲取的當下，組織能力就顯得格外重要。比如我們自己拍一條TVC成本只需要5萬，如果外包給專業公司得100萬起步。抖音代運營也一樣，DP公司不管你盈虧都要抽成，成本太高。所以我們早期外包的業務后來全收歸內部了。

其實我創業15年，2021年前更多是研發和文案能力強，在組織管理上不算專業。后來我請了幾位優秀高管，跟他們學習績效搭建、人才梯隊、薪酬體系等管理知識。雖然他們陸續離職了，但我把他們教的東西學到手后，發現光我一個人會不行，得讓高管團隊都掌握。但當時我們的高管都是草根出身，沒大廠背景也沒高學歷，我就把學到的管理知識做成腦圖、錄成視頻，從2022年開始一點點培訓他們。

后來我發現光靠這些還不夠，又把MBA課程轉化成適合我們的內部課件，加入大量實戰案例，形成了上百節的培訓體系。從運營、內容到產品、審美，甚至招人怎么看MBTI、不同崗位適合什么性格的人，都有標準化課件。現在新人來了先學習，直到具備我80%的能力，能獨立運轉。

我們品牌費用只占2%，運營費用也不高，大部分都是產品成本。雖然我們產品賣得比普通品牌貴3倍，但原材料成本真的高，我們不想靠高定倍率和投流賺錢，只能把產品做好，靠組織能力省錢。

早在2021年，我們就布局了線下渠道，現在線上線下銷售五五開。今年抖音流量不行了，但我們線下有20萬終端，還在擴張。我見過太多依賴單一渠道的品牌，流量一掉量就暴跌。所以從一開始，我們就注重戰略思維培訓，不把雞蛋放在一個籃子里。

主持人：把組織做“重”的公司，內心都有個篤定的預期，認為業務能持續增長，才會擴充組織規模，為后續發展做足儲備。就松鮮鮮而言，您覺得所在賽道有著怎樣的增長空間、趨勢和機會，讓您不惜成本，也要打造如此堅實的組織架構呢？

易子涵：其實并沒有“不惜成本”，反而我們實現了“零貨幣成本”——所有培訓課件都由我和高管團隊自主開發。比如我擅長內容創作，就把經驗轉化為系統課程；運營總監則將實戰方法論提煉成教學案例。整個過程最大的投入是時間成本，而我們選擇利用晚間集體學習，甚至會提供晚餐，讓成長與團隊聚合并行。

這種學習完全基于自驅力。公司設計了清晰的晉升體系：完成指定課程、通過能力考核即可獲得職級提升與薪資增長；經理級可獲期權，總監級可享股權。這讓員工意識到，每一次學習都是在為自己的職業發展和財富積累投資——他們會主動索要培訓資料，而非被動接受。當成長與個人利益深度綁定，管理體系就形成了良性閉環。

本質上，產品研發的核心是洞察用戶需求，而組織管理的核心則是洞察員工需求。兩者的底層邏輯相通：只有精準把握“人”的訴求，無論是用戶對健康的追求，還是員工對成長的渴望，才能讓品牌與團隊真正實現自驅動發展。

主持人：如今您會把松鮮鮮歸為哪個賽道？我們該如何定位自身？若聚焦調味品領域，是否會面臨賽道狹窄、天花板低、品類拓展受限、增長空間不足等問題？

易子涵：我們始終將松鮮鮮定位為健康調味品品牌——這個賽道的核心不是“調味”，而是“減法”：拒絕添加劑、高鈉、蔗糖、反式脂肪酸、轉基因成分，只做對身體無害的本味調味。

我很清楚行業的天花板：從2021到2024年，我們保持著每年三倍增長，但2024年后增速放緩至20%-50%。這再正常不過——健康調味不是資本催生的風口，而是需要時間沉淀的長期主義。

對我而言，創業的驅動力不是財富數字，而是修行人的“福報觀”。松鮮鮮始終堅持做好“健康新國貨”。我們堅信，真正的國貨不應只是貼上“本土制造”的標簽，更要在成分、工藝、理念上踐行健康價值。健康不是營銷概念，而是真材實料的長期主義。我們期待更多中國品牌加入“健康新國貨”的行列——不是跟風蹭熱度，而是沉下心解決用戶真實痛點。當你用真材實料做產品，不為短期利益妥協，看似“吃虧”的選擇，實則在積累無形的信任資產。這種信任，比任何流量都更珍貴。

過去15年，三次創業失敗、累計虧損數千萬，我仍堅持至今，正是因為相信“因果輪回”：靠欺騙賺的錢，早晚會以其他形式流失；而真正利他的事業，即便短期難見回報，也會在未來某一刻展現它的價值。現在的我，晚上能睡好覺——不用擔心產品質檢、不用焦慮稅務風險，這種心安，是比利潤更重要的“財富”。

至于增長焦慮，我早已放下。如果有一天松鮮鮮的調味品業務觸及天花板，我們就拓展健康食品新領域。甚至我還有個理想：未來打造一所零學費的商學院，把15年踩過的坑、總結的方法論，無償分享給同樣有初心的創業者——當然，門檻只有一個：必須把“利他”放在首位。當商業回歸本質，你會發現，真正的“財富”從來不是賬戶上的數字，而是你照亮了多少人的生活。這種自洽帶來的快樂與從容，遠遠勝過追逐增速的焦慮。

03

海外布局：

從華人餐桌到全球健康共識

主持人：目前松鮮鮮主要聚焦國內市場，在海外市場有布局嗎？您認為，像松茸這樣的中式食材調味品，在西方社會會面臨怎樣的接受度？目前是否需要投入較高的教育成本來推廣？

易子涵：我們已初步布局海外市場，目前除非洲、東南亞部分地區外，產品已進入歐美、日韓等發達國家的華人超市。現階段客群以海外華人為核心，他們通過國內社交媒體。如抖音等，提前了解品牌，形成定向購買，因此我們還沒有大規模啟動當地用戶教育。

從市場反饋看，由于海外華人普遍收入水平較高，對健康食品的支付意愿更強，而松鮮鮮的定價在當地市場屬于高性價比選擇。作為中式健康調味品，松鮮鮮承載著“家鄉味道”的情感價值，容易引發華人消費者的文化認同。與此同時，無添加劑、低鈉等健康屬性不僅契合國內消費趨勢，在全球健康飲食浪潮下也具備通用性，未來有望突破華人圈層。

我們短期以華人市場為根基，中長期會逐步拓展當地主流消費者。我們注意到全球消費者對“清潔標簽”的關注持續上升，松鮮鮮“零添加、真食材”的產品特性可直接對接這一需求。用松茸鮮味替代傳統味精，既符合減鹽減糖趨勢，又能為西式料理提供新的風味靈感，可通過本土化菜譜研發、廚師合作等場景滲透。

由于國際化市場存在文化差異的挑戰，這需要我們對不同市場調整傳播策略，比如在歐美強調“植物基鮮味”“東方食材的自然力量”，在日韓突出“亞洲飲食同源性”等，降低文化理解門檻。

目前海外用戶已通過內容平臺形成自發認知，這為后續教育奠定了基礎。下一步會結合當地社媒營銷、線下體驗活動等，逐步建立品牌認知，而不是單純依賴“華人濾鏡”。

04

小結

從擺地攤到全球布局，易子涵的故事沒有“開掛”劇本，只有普通人的倔強與堅持。在“快商業”時代，松鮮鮮用7年磨一劍的耐心、自建團隊的“笨功夫”，詮釋了另一種可能：真正的商業價值，從來不是流量泡沫，而是腳踏實地解決問題的誠意。或許正如《舌尖上的中國》所言："高端的食材需要時間沉淀"，而真正的品牌，又何嘗不是如此？