北京
這套“超級產品+超級渠道”的爆品法則，在之后十幾年的歷程中屢試不爽。
作者 | 辛夷
編輯 | 杜仲
來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）
5月21日，綠聯官宣了代言人易烊千璽，目前國內商業代言身價最高的藝人。
所以，綠聯是誰？
這會兒你插座上那坨量子糾纏的各種線里，可能就有幾根是它家的。
如果沒有，那就在你丟了的那坨里。
對，就是那個“賣數據線的”綠聯。今天的它已經是一家年收入60多億元，市值超170億元的上市公司。
賣數據線賣到上市，然后頂著百億身家簽約頂流，這商業故事，好土......
但也好上頭。
很爽的爽文
綠聯的爽文之路離不開“1米8”。
不是7億中國男人的理想身高，是電視高清數據線HDMI cable的長度。
2011年左右，無線投屏還是一個傳說，電腦和電視的連接主要靠cable。然而當時市面上基本只有長度為1米8的cable，那是海外消費者慣用的規格。
為了適配中國用戶的個性化使用需求，綠聯開發出0.5米、1米、1.5米、2米、3米、5米等多規格的cable，率先占住了國內領域市場。
產品大爆，得靠渠道。
還是2011年，電商爆發。綠聯把自研的cable掛上淘寶，賣爆了，開店不到4個月直接日銷過萬。以至于那兩年，綠聯老板張清森頻頻租賃違約——因為產品銷量漲的太猛，剛租下的倉庫馬上不夠用，要換大的，更大的。
“一連簽11個租房合同，不停的搬公司、搬倉庫”，搞的張清森真的好煩，同行嫉妒到發瘋的那種煩。
更煩的是這套“超級產品+超級渠道”的爆品法則，在之后十幾年的歷程中屢試不爽。
2014年，綠聯通過蘋果MFi認證，推出平替版蘋果數據線。不僅以價格優勢在國內大賣特賣，還借亞馬遜、速賣通、ebay等跨境渠道順利出海。
2020年，張清森精準預判iPhone12將不再搭配充電器，于是提前下單1000批次芯片制作充電器，先人一步上線海投。等其他廠商反應過來，綠聯早已憑產能優勢收割一波海內外市場紅利。
2024年，國家規定移動電源只能賣3C認證的，張清森又領先同行一年完成了認證。時間差的錢，沒人賺得過綠聯。
截至去年底，公司財報里躺著市價61.7億元的5大系列爆品；品類營收全線同比增長，平均增速超過23%。且在整體營收當中，海外占比過半數，足以讓主營跨境3C配件的安克創新忌憚。
今年42歲的張清森直言自己是公司里“最輕松的”。因為如今綠聯的組織架構基本完善，他既不用管具體的錢，也不用管具體的事。簡單來說就是躺賺。
這爽嗎？簡直爽爆了！
不太爽的爽文
綠聯的發展歷程沒什么奧秘，但當年很多企業都沒能復刻成功。
誰讓這些成功學故事都是簡化過的。
還是從1米8的故事說起。
在找到適合中國用戶體質的cable長度之前，張清森實際上已經跟在外牌屁股后面做了3年的cable代工廠。當時“三來一補”的紅利期已經過去了十年，好在張清森的工廠不滿足于單純的執行order（訂單），而是主動協同其他供應商開拓共創，從而有了make order的能力。
就這樣，張清森從海外客戶那挖到了第一桶金，在中國3C宇宙中心華強北碼齊了領域供應商，以及，十分榮幸的被客戶和供應商狠狠擺了一道。
客戶的手段很粗暴，兩個字，壓價。
比如2010年，張清森在依約做好一批產品準備交付之際，突然收到一封客戶郵件，對方臨時要求這批貨再壓低1美金，”不然就撤單“。為了把損失降到最低，工廠只得壓價出貨。
供應商的手段更糙，兩個字，降價。
當時不少綠聯合作的供應商明目張膽的仿品、撬單，一浪接一浪的價格戰打得張清森暈頭轉向。畢竟若論山寨3C的祖師爺，華強北，包的。
信任基礎已經瓦解，好在手里還有錢和門路，轉型做品牌的時機到了。但代工廠看得見上游訂單，卻看不見終端需求，張清森缺一個靠譜的產品靈感。
關鍵時刻，電商起作用了。
張清森對互聯網很敏感，所以綠聯的淘寶店早在他2009年剛創業那年就開起來了。在那個還沒有7天無理由的時代，張清森就承諾所有網購產品包郵退貨，“哪怕你心情不好，都可以選擇退貨。”
在其他廠商還在拿隨拍的產品照片充當電商展示頁時，綠聯已經用上了單反精修。核心團隊更是每天花16個小時當輪值客服。
所謂當產品沒有差異時，真誠就是最大的競爭力，張清森拿出了一股“用五星級酒店的實力去開沙縣小吃”的勁頭。
好在用戶對“沙縣大酒店”的回報也很實在：通過買家調研，用戶對“1米8”標準型號cable的抱怨，為綠聯提供了寶貴的爆品線索。
種了很多種子，又挨了很多打，才有了大爆品+大渠道的珠聯璧合。除此之外，這里面還有一些機緣的成分。
比如在2014年通過銷售蘋果認證的數據線大賺一筆之前，綠聯先結結實實的虧了一筆。當時張清森根本想不到，很多消費者竟然會選擇不僅沒通過認證，還比綠聯正品更貴的產品。
而在2024年3C認證版移動電源賣爆之前，綠聯也已經在這個品類上栽過一次跟頭：那時作為新興品類的移動電源還被華為、小米等大品牌掐在手里，掐的綠聯無法呼吸。
當然，綠聯最終還是打了翻身仗，但并非全靠自己努力，更多時候是有賴于產業環境和消費習慣的變化。
綠聯有過cable似的一炮而紅，更有曾經失敗的以及仍在失敗的，而且失敗的年限至少都在五年以上。即便如此，但凡是被綠聯列進規劃列表的產品都不會被輕易放棄。
這是一種精神，也是現實所迫。
在cable大放異彩而數據線遲遲打不開局面的時候，張清森堅持狠砸營銷教育市場，那是因為相對于cable，手機數據線的購買頻率更高，能有效拉長盈利周期。
此后綠聯不斷承接從巨頭指縫中漏下來的品類，并拿出“五星級酒店”的標準做研發優化，也是基于一個實在的考慮：在獲客成本越來越高的情況下，綠聯無法再靠單一品類維持利潤平衡點。
想活著，就要一刻不停的在變化中及時找到新出路。
所以勝利的過程遠沒有看上去那么爽，不過結果倒也因此顯得更爽了。
一直爽的爽文？
一次成功是偶然，一次次成功就成了必然。
綠聯在跌宕中總結出的方法論，很多都經住了考驗。
第一，打出爆品是根本。
從“術”來說，企業需要學會取巧。綠聯最初選擇做cable是因為有多年的代工經驗托底，開發多型號是吃準了其他廠商沒顧上的長尾需求。而后品類拓展的大方向也是基于“撿漏”，即“單一品類不能成為品牌的，綠聯都會做。”
避其鋒芒，有些類似安克創新的“淺海理論”。
從“法”來說，綠聯圍繞客戶真實需求，本著“用五星級酒店標準做沙縣小吃”的策略，擺脫了山寨廠商的價格戰泥潭。
虧本銷售手機inbox充電器是一個極端例證：當時綠聯連成本加運費，每出售一個充電器都要虧幾塊錢，只為了不犧牲品質和服務體驗。
從“道”來說，品牌化是走向獨立研發的基礎。綠聯在工廠階段就為品牌化發展打好了地基，無論是打磨make order的實力還是開淘寶店。
如果等到遭遇背刺才想起來轉型，一切就太晚了，很多B轉C的失敗案例都源于缺少前期積累。
第二，渠道是爆品的放大器。
綠聯的成功起始于發掘電商的時代機遇，趨勢判斷力是商人的必備素養。事實上此處還要額外感謝當時的線下渠道，它們對小批量白牌貨的“拒絕”，讓很多新品牌得以在線上成就奇跡。
而在實際運營階段，渠道運營的顆粒度要比想象中精細很多。尤其是走向全域運營之后，多渠道并行對運營效率提出了更高要求。
基于此，綠聯打破上行下效的層級結構，推行更加靈活的“網格化”建制，也就是為每個平臺配備包含產品和渠道負責人在內的運營團隊，根據市場動態及時做運營調整，共同實現“恰到好處”的經營結果。
在產品和渠道的協同背后，企業還需要在組織戰略層保持穩定，從而對沖拓品的風險。
比如要保留能持續供血的項目，以及對研發持審慎態度。
今天綠聯的研發投入占營收的比重不足5%，張清森對此的解釋是，相比“有效投入”，研發費用的絕對數值意義不大。
具體來說，3C配件注定是多品類行業，與其投遍所有項目以求“雨露均沾”，不如集中投一個核心品類爭取“大力出奇跡”。
有人問今天的綠聯還要解決什么問題，張清森說“生存問題”。只要生產要素隨時都在變化，企業如何立足的問題就永遠解決不完。
況且現在多數消費者在買數據線時還在習慣性比價，綠聯的品牌建設遠沒到可以喘口氣的程度。
于是綠聯把研發費挪到了NAS身上，寄希望于千元級的私有云產品可以畫出下一條增長曲線；也沒放棄擴充線下門店，平衡一下目前過高的線上渠道占比。
綠聯甚至會派IP聯名款產品去小紅書上賣萌，以期擁有更多元的用戶畫像。
結語
2022年，易烊千璽主演的電影《奇跡·笨小孩》上映，電影講述了一個20歲少年如何在一堆電子元器件里搏出一條出路的故事。
張清森聲稱從情節里感受到了“深深的共鳴”，這才選中了易烊千璽為綠聯代言。
雖然電影里模糊的時代背景比綠聯初創時至少早了十幾年，雖然綠聯和易烊千璽的互動早在2017年就開始了。
但不重要，反正張清森的共鳴肯定是真的。
沒日沒夜的談判趕工，瞬息萬變的產品趨勢，一刻不停的商業競爭，都讓“時間就是金錢，效率就是生命”這句口號顯得無比具象。直到產業歷經幾次換擋后的今天，電影和現實的對照都沒有完全消弭。
順道提一下，電影中故事的發生地正是深圳“華強北”一帶，這里是中國3C企業的淺灘。
淺海企業固然不需要像深海企業一樣艱難的把守技術之巔，但它依然需要及時圍繞山巔筑起生態屏障。
綠聯式的爽文是否還能繼續爽下去，取決于企業是否開放、敏捷、自省，以及其中的創業者是否還能聽到奮斗時代的號角。
【參考資料】
1、《從淘寶店到上市公司，80后莆田老板從一根數據線起家，年營收超60億》，天下網商
2、《從華強北吊車尾到年入34億，綠聯這么賺，少不了你的功勞》，差評
3、《賺爆了！深圳大賣一年狂賺60多億》，億恩APP
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