UR母公司推出新品牌，意在性價比

當眾多品牌對高端市場猶豫不決、躊躇不前時，UR母公司卻在高性價比與高端化兩端同時發力，試圖在這場消費分化的大棋局中走出一條獨特之路。

一、消費K型分化浪潮下

OF能否破局

當下，全球消費市場呈現出鮮明的K型分化態勢。

高端奢侈品市場與平價高性價比產品市場如同K型的兩端，各自展現出穩健的發展態勢，而中間價位品牌則如同K型的中段，在市場的擠壓下艱難求生。

以LVMH旗下品牌為代表的高端奢侈品，憑借其強大的品牌影響力和稀缺性，依然吸引著高凈值人群的青睞。這些消費者愿意為品牌附加值和獨特性買單，高端奢侈品市場依舊保持著較高的利潤空間。而優衣庫等平價高性價比品牌，則以其實用性和親民的價格，贏得了大眾消費者的認可。它們以大規模生產和高效的供應鏈管理，為消費者提供了物美價廉的商品。

在這種市場格局下，OF以“品質保證 + 設計巧思 + 極致性價比”的定位切入市場，精準地捕捉到了消費者對實用性與價格敏感的需求。

根據天眼查信息，及共研產業咨詢數據顯示，2024～2028年中國快時尚市場規模年復合增長率預計達12.18%。這意味著快時尚市場正處于快速增長的階段，OF的推出恰逢其時，有望在這一快速增長的市場中分得一杯羹。它通過優化供應鏈、降低成本等方式，為消費者提供高品質但價格親民的服飾，滿足了廣大消費者對時尚和性價比的雙重追求。

中國年輕消費者，尤其是Z世代，他們的消費觀念正發生著深刻的變化。

曾經，國際大牌的標簽是身份和品味的象征，如今，他們不再盲目追求，而是更加注重性價比與本土化設計。

OF敏銳地捕捉到了這一變化，通過推出會員制（年卡99元）重塑價格體系。這一舉措不僅增強了用戶黏性，更重要的是，通過積累消費數據，能夠精準地了解消費者需求，反哺產品迭代，從而更好地滿足年輕群體的個性化需求。

年輕消費者希望在有限的預算內獲得更多的選擇和更好的體驗，OF的會員制和個性化設計正好滿足了他們的這一需求。

FMG集團旗下現有UR、本來BENLAI和OF三個品牌，形成了差異化的品牌矩陣。

UR定位為快奢品牌，向上突破高端市場，在紐約、倫敦等地開設旗艦店，展現出其全球化布局的野心。它以時尚的設計和較高的品質，吸引了追求時尚和品質的消費者。

本來BENLAI專注于科技功能面料，滿足消費者對高科技服飾的需求。隨著人們對運動和健康的關注度不斷提高，對具有科技功能的服飾需求也在增加，本來BENLAI正好填補了這一市場空白。

而OF則主打高性價比，向下滲透下沉市場，通過“會員制 + 基礎款”模式，吸引價格敏感用戶。

這種多品牌戰略既分散了風險，又擴大了用戶覆蓋面，使FMG集團能夠在不同的市場細分領域中占據一席之地。

FMG集團早已在海外市場進行了積極的探索。旗下UR品牌在東南亞地區開設了近20家門店，并計劃2025年重點拓展紐約、倫敦市場；

本來BENLAI也在全球范圍內開設了27家門店，其中2024年12月在泰國曼谷One Bangkok Mall開設的新店，標志著其國際化征程邁出了重要一步。

OF未來有望借助集團在海外市場的供應鏈和渠道資源，快速復制成功模式，成為集團全球化戰略的新支點。例如，東南亞市場對高性價比服飾需求旺盛，OF可以充分利用這一市場機遇，實現品牌的國際化拓展。

二、消費分化下

服飾品牌雙線突圍

貝恩報告卻給高端市場帶來了積極的信號。報告指出，從長期來看，高端市場仍將受益于財富增長與品牌價值吸引力。

就拿UR來說，它向“快奢”轉型的嘗試就頗具看點。

UR選址毗鄰奢侈品牌旗艦店，這一舉措引發了一些爭議，但也從側面反映出品牌對高端市場的渴望。只是，若UR僅靠門店擴張與漲價策略，缺乏核心差異化，很可能會重蹈ZARA、H&M的覆轍。畢竟，在競爭激烈的高端市場，沒有獨特的競爭力，很難長久立足。

在高端市場，品牌需要構建強大的“不可替代性”。

蘋果通過生態閉環，華為通過自研芯片，在科技領域樹立了難以逾越的護城河。

在服飾領域同樣如此，高端品牌要依賴獨特設計語言、稀缺性（如聯名款）或可持續理念等。

天眼查媒體綜合信息顯示，UR若想真正躋身高端，就必須在設計原創性上取得突破。同時，強化品牌故事也至關重要，比如融入環保、工匠精神等元素，而不是僅僅依靠門店選址與營銷包裝。只有這樣，才能讓消費者真正認可品牌的高端定位。

消費分化的大背景下，服飾品牌還需要實施雙線策略。

以OF為例，它以高性價比切入市場，但面臨著優衣庫、鹿島等競品的激烈競爭。其“基礎款 + 會員制”模式容易被模仿，若要突圍，就必須在供應鏈效率和設計差異化上深耕。

在供應鏈方面，采用柔性生產模式，根據市場需求快速調整生產計劃，降低庫存風險；在設計方面，融入本土文化元素，打造具有獨特風格的產品，避免淪為“價格戰犧牲品”。

而對于高端化，FMG集團短期內應聚焦OF的規模化落地，而非激進高端化。UR若想在高端市場取得突破，解決設計原創性問題刻不容緩，同時強化品牌故事，傳遞品牌的價值觀和文化內涵。比如，通過舉辦設計大賽、與藝術家合作等方式，提升品牌的設計水平和文化底蘊。

K型分化可能成為消費市場的常態，企業需要同時布局高端與性價比市場。

LVMH通過收購細分領域品牌（如眼鏡制造商Mykita）鞏固高端地位，OF則可以依托FMG集團資源探索海外下沉市場。

三、性價比與高端化平衡之道

新品牌想要快速站穩腳跟并實現可持續發展，并非只有砸錢營銷這一條老路可走。

先來說說OF的會員制模式。它推出的付費會員卡，有會員年卡99元和超級會員年卡169元兩種選擇。消費者購買后，就能享受相應的折扣購買權益。

這一模式可不簡單，它就像一把神奇的鑰匙，重塑了價格體系。

一方面，它將消費者的忠誠度巧妙轉化為持續購買力，讓消費者愿意長期留在品牌身邊；另一方面，通過積累消費數據，OF能夠反向驅動產品迭代與精準營銷。就好比，根據會員的購買記錄和偏好，OF能像貼心小助手一樣，為其推薦個性化的產品，大大提高了營銷效果，讓每一分營銷費用都花在刀刃上。

再看看渠道布局，OF初期就展現出了聰明的策略。

根據天眼查綜合信息，OF依托UR門店的流量優勢，快速觸達目標消費群體，就像站在巨人的肩膀上，降低了市場推廣成本和風險。而且，它并沒有盲目擴張，而是計劃今年6月在廣州、江門等地謹慎地開設兩家獨立門店。

這種穩健的擴張路徑，就像下棋一樣，每一步都走得穩穩當當，既有助于控制初期風險，又為未來的快速發展積累了寶貴經驗。

在品牌矩陣協同方面，FMG集團旗下的三個品牌也處理得相當巧妙。

它們明確各自的定位邊界，避免價格帶重疊導致用戶混淆，就像三個各司其職的伙伴。同時，共享集團供應鏈資源，但保持獨立運營團隊，充分發揮各品牌的特色和優勢。

比如，UR可以利用其高端時尚的品牌形象和設計能力，為OF提供設計靈感和趨勢指導；OF則憑借高性價比的產品和會員制模式，為集團吸引更多年輕消費者，形成了一種良性的互動。

在消費分層加劇的大背景下，FMG集團推出OF是順勢而為的務實選擇，填補了集團在高性價比市場的空白。不過，高端市場的突破并非一蹴而就，需要更長期的品牌積淀與技術投入。

未來，企業要在“性價比”與“高端化”之間找到平衡點，通過多品牌協同與全球化布局，構建抗周期能力。

作者｜張琪

何坤

運營｜陳佳慧

出品｜零態LT（ID：LingTai_LT）

題圖｜網絡公開用圖