新能源汽車的商場門店時代：繁華將盡還是方興未艾？

如果把過去十年中國商業地產的變化壓縮為一部紀錄片，新能源汽車一定會在“首層場景革新”這一章節中占據主角位置。從2013年特斯拉首進北京僑福芳草地，到理想、蔚來、小鵬、小米在全國核心城市購物中心高調開店，新能源汽車成為購物中心首層最顯眼的“新物種”。

這是一場始于消費體驗變革的“場景革命”。它打破了“汽車=4S店”的銷售邏輯，將高單價商品嵌入消費者日常生活路徑之中；也是一場運營模式的轉折，讓傳統零售的“坪效”邏輯讓位于“體驗+轉化+品牌”的復合模型。在購物中心普遍追求高毛利、強互動的當下，新能源汽車提供了一個可被量化的“人車場景”模型，幾乎一度成為首層空間的剛需業態。

然而，2024年以來，越來越多的購物中心開始重新審視這個曾被奉為“金主”的租戶類型。頭部品牌收縮門店，中腰部品牌融資承壓，用戶熱度趨緩，甚至有項目反映“車越來越多，客反而變少”。與此同時，首層的美妝集合店、潮流科技體驗、國際IP快閃店等新勢力正在重新爭奪“首層C位”，讓原本為新能源汽車“量身打造”的展廳空間，陷入前所未有的業態博弈。

新能源汽車還能繼續占據購物中心首層嗎？它的價值是否已經透支？又或者，它是否正在向一個更適合的“新位置”遷移？本篇文章將系統梳理新能源汽車進駐購物中心的歷史軌跡、發展現狀、坪效表現與趨勢判斷，從而深入揭示一個真實的問題：未來的購物中心首層，還會屬于新能源汽車嗎？

一段始于體驗革命的共生關系

如果說購物中心曾是城市消費的劇場，那么新能源汽車品牌的進駐，則是在其中新增了“出行”這一類消費場景的腳本。從最早一批“先鋒車企”走進商場，至今日新能源汽車門店遍布一二線城市核心商圈，這段關系從未止于“展廳租賃”這么簡單。

從4S店到MALL：一場空間遷移的變革

新能源汽車品牌之所以主動“走進商場”，背后是對傳統4S店渠道模型的戰略性放棄。原因有四點：

直營模式：區別于4S店的信息不對稱，注重提升服務質量和價格透明度，強調用戶體驗；

消費決策鏈條拉長：電動車購買涉及續航、智能配置、品牌服務等綜合考量，消費者需要多次接觸；

線下流量去中心化：與其依賴獨立門店導流，不如進入人流密度更高的綜合性購物場；

品牌建設訴求增強：新能源汽車作為科技屬性更強的耐用消費品，對展示空間、互動內容提出更高要求。

“展+售+服”：一個復合型門店模型的誕生

新能源汽車門店在購物中心內并不只是單純“賣車”的場所，其本質是一個融合展示、互動、品牌敘事與輕度銷售轉化的復合空間。這一模型大致經歷了三個階段演化：

?RET睿意德商業地產研究中心

RET睿意德商業地產研究中心的數據顯示，截至2024年底，全國進駐購物中心的新能源汽車門店已超過2500家，其中蔚來、小鵬、理想、極氪、小米等頭部品牌占據過半市場份額，并以一線城市為主戰場，核心商圈首層成為爭奪焦點。

新能源汽車門店的“黃金坪效”神話

新能源汽車之所以能在購物中心中站穩腳跟，除品牌帶貨能力外，更重要的，是它一度呈現出“坪效優于傳統零售”的現象。例如：

某TOP級購物中心數據顯示，2023年某頭部車企單店年成交車輛超1000臺，對應坪效高于珠寶與高端女裝；

多個品牌店雖設于首層，但因展車數量有限、后續交付在線上完成，物流成本與庫存壓力顯著低于傳統零售；

更關鍵的是，部分車企與購物中心采用復合租賃模式（底租+銷售抽成+品牌活動聯動），可以對項目運營管理形成正循環。

?RET睿意德商業地產研究中心

在傳統零售萎縮、服務業態亟待升級的時期，新能源汽車提供了一個“低庫存+高溢價+強話題”的可運營租戶模型——它不是簡單的“租戶”，更成為了購物中心品牌生態的重要組成部分。

新能源汽車與首層空間的“互利共生”

在購物中心租賃體系中，首層是毋庸置疑的“王座空間”——日均客流最高、品牌曝光最強、租金成本也最昂貴。而在眾多業態中，新能源汽車品牌或許是近五年中最成功“攻占首層”的新貴。它們的布局策略，不僅改變了購物中心一層的租戶結構，也倒逼著空間使用邏輯的更新。

為什么是“首層”？

從新能源汽車品牌自身來看，“首層優先”策略并非偶然，而是基于四點確定性邏輯：

1. 流量占領第一波觸達：品牌需要最大程度接觸潛在客戶，尤其是首次觸達人群。首層天然具備更高的人流滯留與視覺停留；

2. 產品形象與科技屬性強相關：汽車作為高感知度產品，車身展示需最大程度利用自然采光、通透空間與人流動線；

3. 用戶體驗鏈路需低門檻介入：理想的消費者路徑應是“無意中駐足—被吸引—進入互動—掃碼或預約試駕”，這一流程往往在首層才最流暢；

4. 場地物理條件決定了“首層剛需”：在很多商場設計中，原本并未預留汽車專屬車梯，汽車只能從路面駛入首層，甚至部分項目連正門寬度都難以滿足車輛通行，需要臨時拆裝門禁結構，每一次展車都涉及額外成本。而具備車梯或立體坡道系統的少數優質商場，則可以支持汽車直達樓層，開啟多樓層運營可能。

與此同時，從購物中心角度來看，新能源汽車品牌落戶首層，也為商業項目帶來了實際價值的躍升。

它們為購物中心帶來了什么？

1.新流量模型的建立：

購物中心傳統一層主力租戶以高端品牌、珠寶、化妝品或連鎖餐飲為主，但這些品類在當下消費降級壓力下的增量有限。而新能源汽車品牌恰好填補了這塊空缺：

高頻次復訪機制：新能源汽車門店往往承載“社群運營”職能，如蔚來NIO House定期舉辦講座、沙龍、親子互動，激活了項目“非購物式流量”；

內容營銷延展性強：新能源汽車品牌具有豐富線上運營團隊與內容能力，能聯動商場節點活動、打造主題展陳，對整體商業氛圍有推動作用；

跨業態導流能力：在部分項目，蔚來、小鵬等品牌門店能帶動周邊非汽車品牌店鋪客流提升5%–12%。

2. 空間使用方式的重構：

新能源汽車品牌的“展廳+社交”復合模型，改變了購物中心對“坪效”的單一理解。例如，理想汽車在某頭部城市項目中，不僅展車，還配有親子區、咖啡區與內容發布區，使得店鋪成為“社區生活延伸空間”，帶動一層整體停留時長提升。

3. 業主收益模型的創新：

新能源汽車品牌普遍采用“復合型租金機制”，在底租基礎上附加銷售提成或品牌合作，部分項目還可共享品牌線上轉化數據。這種機制使得首層坪效考核從“即時銷售”轉向“長期轉化+品牌協同”，為商業項目運營帶來更大靈活度。

誰在“搶”首層？誰贏得了空間？

RET睿意德商業地產研究中心基于對公開數據的整理顯示，截至2024年末，全國核心購物中心首層新能源汽車門店排行如下：

?RET睿意德商業地產研究中心

這些品牌有一個共同點：首層門店往往不是最大，但一定最顯眼、最有話題性。而這恰恰是新能源汽車品牌的運營邏輯——不是做“門店”，而是做“入口”。

從吸睛到盈利，新能源汽車的“坪效真相”

新能源汽車品牌在購物中心首層帶來的熱度與話題度已無需贅述。但真正的問題是：這些門店是否真的“值回票價”？它們的商業效益是否足以匹配首層的租金成本？

答案并不簡單。我們需要拆解“坪效”這個指標在新能源汽車門店中的多重維度。

儲客與轉化：銷售背后的“時間邏輯”

新能源汽車門店的主要銷售路徑并不依賴“現場成交”，而是以“沉浸展示—數據采集—試駕預約—線上下單”為核心流程。這種模式本身決定了“現場坪效”無法衡量真實效益。

以某新能源汽車為例，其在一線城市某標桿商場設有面積約280㎡的門店，月均線下成交不足5單，但用戶停留時長達15分鐘以上，試駕預約轉化率為到店人數的8%，其中28%轉化為線上下單。

換言之，其坪效本質是“流量坪效”而非“成交坪效”。

這就產生了一個分化：從銷售收入看，它們可能是“租金吃緊戶”；但從品牌運營和復購視角看，它們是“內容坪效王”。

坪效表現：首層的價值對價是否平衡？

據RET睿意德對30個典型一線/新一線城市項目的專項調研，2023–2024年新能源汽車品牌在購物中心的平均租金水平與傳統一線品牌對比如下：

?RET睿意德商業地產研究中心

從數據看，新能源汽車門店的坪效不及傳統快銷品牌，但考慮到其：

1）租期長、續簽率高（多數品牌簽約3–5年）；

2）裝修重投入，場景檔次感和設計感較強；

3）承擔大量“品牌協同”與“社群運營”外溢價值；

多數購物中心仍愿意給予新能源汽車品牌優先入駐+租金彈性政策。

成本之外，誰在“補貼”首層品牌？

值得關注的是，新能源汽車門店之所以能“負擔”首層，其實背后往往并非完全靠線下收益支撐，而是由品牌整體渠道預算或廣告預算進行“填補”。

以另一新能源汽車品牌為例，其2023年全國門店總數達370家以上，其中超60%布局在購物中心首層。品牌在年度營銷費用中設立專門“線下品牌展陳與體驗預算”，單店年度費用支持可達百萬級，遠高于傳統汽車經銷模式下的門店投入。

這種“品牌中心化”投放邏輯，使得新能源汽車門店具備：

跨門店品牌協同補貼能力；

總部統一支持轉化數據回收能力；

可承擔高租金的戰略性布點彈性。

因此，對于項目而言，新能源汽車品牌不僅僅是“店鋪租戶”，更是“場內品牌傳播合伙人”。

高光背后，首層新能源汽車門店的挑戰與變化征兆

盡管新能源汽車在購物中心首層一騎絕塵，但這一“黃金組合”也正面臨來自內部邏輯與外部環境的雙重壓力。表面上的繁榮，未必能無風險持續。以下，是我們觀察到的三大變化征兆：

“首層紅利”邊際減弱：城市重疊度與品牌疲勞

一個不容忽視的事實是：新能源汽車品牌在核心商圈首層的“新增空間”正在快速縮窄。

以北京、上海、深圳、杭州為例，2024年上半年，已有大量購物中心出現多個新能源汽車品牌同場競爭的局面，部分項目甚至出現3家及以上品牌“共處首層”的情況。這一趨勢帶來了三個風險：

視覺疲勞加劇：多品牌同場競爭使得視覺陳列、品牌調性趨同，用戶在場內的停留與下沉動線被大幅壓縮，體驗吸引力遞減。

溢價下行：首層空間稀缺性削弱，品牌需通過增加裝修標準、增加推廣資源投入等方式爭取有限的優質位置，抬升了入駐成本，同時削弱了購物中心的租金議價力和空間溢價能力。

招商冗余化：新能源汽車品牌的大量集中擠占了原本可以豐富業態結構的位置，導致購物中心首層整體的消費動線延展性和品類多樣性下降，降低了項目的整體活力。

此外，多品牌高密度進駐還拉高了品牌自身的“單位獲客成本”，導致總部對于繼續擴張首層資源的意愿開始趨于謹慎。

線上轉化與線下成本的不對稱加劇

新能源汽車品牌普遍采用“線下展示+線上成交”的閉環邏輯，在流量分發效率提升的同時，也帶來一個結構性問題：租金成本始終落在一線，成交收益卻分散在總部與渠道。

這一不對稱，使得部分品牌內部出現“區域收益失衡”的管理困境——核心城市的門店承擔了品牌最大曝光壓力，卻無法在盈利指標上獲得等額回報。

當集團收緊預算或進入盈利轉型階段時，這些“戰略性首層門店”很可能被重新評估。在過去12個月，已有部分品牌悄然將門店遷移至“非首層中庭”“商場次主入口”或“地下一層中島”。

場景價值透支：從“人車互動”到“空間擠壓”

購物中心的“場景力”曾是新能源汽車品牌最早選擇入駐的原因：可以借助高頻客流制造感官沉浸，完成品牌敘事。

但當前不少門店反而變成了“展示車模+視頻輪播+AI講解”的靜態空間，互動體驗大打折扣。坪效的物理空間與情緒空間之間的落差，正在讓“場景坪效”出現透支跡象：

用戶進店但不試駕，停留時間短；

內容缺乏更新，重復曝光率高；

門店變為“打卡展位”，非轉化入口。

當“展廳”不再承載“體驗”，而僅僅成為一種線下流量裝飾時，購物中心與品牌雙方的合作張力將顯著降低。

行業周期的變量

除了品牌自身的變化，新能源汽車與購物中心的關系還深受宏觀周期的影響：

新能源品牌面臨智能化競爭壓力，更多資源向“城市體驗中心”集中；

行業整體進入“盈利拐點期”，對坪效與人效的考核更趨嚴苛。

這一系列政策與行業變量，正促使“購物中心首層”這一黃金位置，從戰略高地變為需要精準評估ROI的審慎配置點位。

在這種“熱度趨頂、成本抬升、效能遞減”的背景下，新能源汽車品牌與購物中心的關系正悄然發生轉向。

新能源汽車品牌留在首層的三個判斷標準

新能源汽車從“新物種”成為“主力租戶”，只用了短短五年。然而，當首層資源稀缺、品牌快速內卷、場景創意趨于同質化，擺在購物中心與車企面前的已不是“是否入駐”的問題，而是“是否該長期保留”“如何重新定義價值”的命題。

我們認為，新能源汽車品牌能否持續在購物中心首層立足，并非由租金、品牌力或車型熱度單一決定，而取決于以下三大關鍵判斷標準：

是否能成為“內容型租戶”而非“展示型租戶”？

內容型租戶意味著它擁有：

可持續產出的線下內容力：包括展陳更新頻率、場景創意、活動密度；

可轉化的流量機制：不僅引人來，還要“帶得動”商場其他業態；

跨品牌聯動能力：能與美妝、餐飲、文旅等形成聯名與聯動，提升用戶停留時長。

反之，僅以車型展示+靜態洽談為主、幾無活動、內容雷同的門店，將逐漸被邊緣化或轉移至邊角位。

是否具備“去車化”的體驗再造能力？

真正能夠長期共振的新能源品牌，不再被視作“車企”，而是“體驗制造者”。

小鵬汽車的多模態AI體驗室；

理想汽車與線下親子空間融合的“兒童主題場”；

蔚來的用戶社區運營與品牌生活方式構建……

它們正在證明：“車”只是入口，關鍵是構建人、家庭與場景之間的全新連接方式。

未來，能夠“去車化”的車企門店，將在消費者心智中不再是“買車的地方”，而是“生活方式的據點”。這對購物中心來說，是不可多得的“超級場景節點”。

是否能嵌入購物中心的“數據運營系統”？

隨著購物中心進入精細化數字化運營階段，車企門店若能通過以下方式融入商場數據邏輯，可為自身創造溢價：

會員體系打通：用戶試駕、下訂可觸發積分、專屬福利、店內引流；

客流數據聯動：實時共享人流熱度、停留時間等，為商場整體運營提供決策支持；

智慧場景協作：車內屏幕可推送商場導航、優惠券、活動信息，實現“可視化交互”；

能實現數據嵌入的新能源汽車品牌，將成為運營體系的一部分，其價值將有效提升。

結語

站在2025年的分水嶺上，我們已看到早期紅利消退、增長趨緩、效能受限的信號。但同時，也看到了真正強運營、強內容、強連接力的品牌，仍然在購物中心內獲得持續認可與上升空間。這不再是一個“誰來誰搶首層”的競賽，而是一場對復合價值能力的系統比拼。

新能源汽車與購物中心的關系，走過了“新鮮感占位”階段，正邁入“生態化共振”階段。未來，只有那些能真正嵌入內容系統、數據系統和運營系統的車企品牌，才配得上繼續擁有首層那塊稀缺的黃金展示位。而對購物中心來說，也必須從“被動招商”向“主動定義場景共建者”角色轉變。因為，商業的本質從來不在于誰更大、誰更新，而在于——誰更能激發新的生活方式。