設計在工程建設項目中主導作用的探討

在工程建設中，設計企業如何主導工程總承包項目和全過程咨詢服務項目，如何發揮以建筑師負責制為主導的作用，一直是各類設計企業轉型升級的熱點話題。隨著國家部委及各省市政府的積極鼓勵、支持和相關政策措施的出臺，許多工業類設計企業，努力參與市場競爭，積極開展工程總承包和項目管理承包業務，部分企業還走出國門，與世界接軌，經濟效益明顯提高，實現了快速發展和壯大，人員也得到了鍛煉，人才結構更趨合理，企業在市場中樹立了良好的口碑和信譽，有些已成功轉型為工程公司。相比之下，房建設計企業則有所不同，盡管部分設計企業取得了不菲的成績，但實施過程中存在較多問題，總體來看，與工業類設計企業有較大的差距，并影響到企業發展戰略的確定。近期，有關省市新推出的建筑師負責制相關政策和部委層面的征求意見稿，雖然是為房建設計企業量身定制，但從試點的情況看，仍需要在實踐中經受不斷考驗并加以完善。工程總承包、全過程咨詢服務、建筑師負責制政策的不斷推出，其初衷是引導設計企業在工程建設項目中從以單純的設計為“龍頭”向以設計為“主導”升級或轉型。本文就設計企業在工程建設項目中如何起到“主導”作用展開交流和探討，以期為設計企業的轉型升級提供參考。

以設計為主導的項目特點

在工程建設項目中，設計（實施者）為主導是指設計企業能獨立或牽頭承擔工程總承包、全過程咨詢服務或采用建筑師負責制的項目。在行業內，這些項目一般分為工程總承包或建設項目管理承包兩大類。起主導作用時，設計在項目中起領導作用，需要設計企業和項目部對整體項目實施進行總體策劃、實施、管理和協調等工作，需要從單純的設計項目管理思維轉為對整體工程建設項目管理的全面思維。項目管理特點可結合實施的目標、內容和范圍從以下幾方面進行考慮：

熟悉和掌握有關標準規范

目前，這類項目需要遵循的標準規范主要有《建設項目工程總承包管理規范》（GB/T 50358–2017）、《建設工程項目管理規范》（GB/T 50326–2017），從兩個規范章節目錄可以看出，實施企業所需要掌握管理的要求涵蓋面廣、系統性強，詳見表1。

表1 兩個規范章節目錄對照表

上述規范系統性地提出了工程總承包項目、全過程咨詢服務項目和建筑師負責制項目，其企業、項目部、項目經理（項目負責人）和其他管理人員應具備什么條件、如何做、怎么做。從對照表可以看出，與單純的設計項目有很大不同的是，項目從原來的“無”到出好的設計藍圖為主，轉變為需要依據合同要求主導和帶領相關方怎樣從“無”變成能符合功能要求的“有”；需要對照規范，依據項目的實施目標、范圍和要求，對怎么建、建成什么樣、怎么管理、資金回收等建立和完善項目實施管理體系。在實踐中，許多企業雖完成過若干項目，但事實上并沒有仔細對照和完全實行過上述規范條款。

配套相適應的企業組織機構

單純的設計企業，除生產經營和行政部門之外，主要職能管理部門一般有經營部、質量部、計算機中心、財務和人力資源部，有些大型設計企業還有技術開發部等。當設計企業主導上述諸類項目時，設計企業僅僅按照上述規范條款管理職能，顯然滿足不了項目實施的要求，需要擴展或加強如下管理部門：

第一，擴展和完善現有經營部、質量部、財務部、計算中心、人力資源部等部門的職能管理功能，從以管理設計為主擴展到能主導整個項目的服務范圍。

第二，增加采購管理部門，負責設備材料的招采和管理，以及分包合同的落實和管理。

第三，增加項目實施部門，負責從項目投標到項目收尾的整個管理工作，其中包括所承接范圍的項目安全、職業健康與環境管理、造價和費用管理、現場管理、資源管理等。與質量部分工協作，負責現場的質量管理工作。

第四，成立安全生產管理部門，指導、檢查和監督項目的安全生產，確保項目實施的安全底線和本質安全。

第五，加強企業法律審計部門的日常運行功能，在招采、合同管理和項目實施風險上提供法律支持，使招投標工作符合相關法律法規要求。

第六，成立企業風險管理委員會或部門，統籌項目承接、資源協調和整合，定期對項目風險進行評估和監控，提出項目重要風險的識別和控制要求。

上述管理部門的增設和完善，企業可根據所主導的實施項目規模、范圍和戰略目標進行獨立或整合設置。對于一些大型企業，工程總承包和項目管理項目已是主要的經濟增長來源，一般各部門獨立設置，進行精細化管理，能有效為項目實施保駕護航；對于有些中小規模企業或剛起步的企業，主導項目不多和所承接的項目規模較小時，也有先將相關職能部門整合成一個項目管理部或實施部，其管理職能覆蓋項目的全過程，業務擴大后再逐漸分離進行獨立設置。

具有相適應的項目管理制度

從項目管理體系著手，一般需要明確和建立如下制度：

第一，制訂各部門、各級領導、人員的崗位設置、職責、權限和分工。

第二，建立企業、部門和項目三級項目管理相關制度。

工程總承包項目。按照《建設項目工程總承包管理規范》（GB/T 50358–2017），包括項目管理的組織和實施項目經理責任制、項目策劃編制及審批、設計、采購、施工、試運行、風險、進度、質量、安全、職業健康與環境、資源、溝通與信息管理、合同和項目收尾管理等。

工程項目管理（全過程咨詢服務項目、建筑師負責制項目）。按照《建設工程項目管理規范》（GB/T 50326–2017），包括基本規定中的項目范圍管理、管理流程、管理制度、系統管理、相關方管理和管理持續改進，以及項目管理責任制、管理策劃編制及審批、采購與投標、合同、設計與技術、進度、質量、成本、安全生產、綠色建造與環境、資源、信息與知識、溝通、風險和收尾管理、分包方管理和管理績效評價等。

按照規范的管理要求，需要建立企業、部門和項目部三級管理制度。不同企業的管理制度并非千篇一律，需要結合自身在這幾種模式中市場經營開拓和項目承包（服務）范圍的特點，在符合規范前提下根據企業實際情況進行建立和完善。項目規模大或復雜程度高，各項制度擬獨立建立；項目規模不大且相對簡單，則可以多項制度合并建立，只要滿足項目實際管理要求即可。

第三，按制度對項目進行檢查及不斷完善。

各項管理制度的完善主要有兩個途徑：一是在日常檢查中發現問題加以完善；二是認真對待上級及政府各級部門的檢查，通過檢查反映出來的問題，加以整改，舉一反三，以適應行業不斷發展的需要。企業各項管理制度需要在實施中進行不斷總結、提升和完善，以形成自身獨特的項目管理體系。

具有相適應的項目管理技術和人才結構

在勘察設計各行業和企業中，項目管理的技術運用和人才結構差別較大。許多工業企業發揮設計為龍頭在項目中的支撐作用，以及管理技術工具的開發和有效運用，鍛煉和培養了一大批項目管理人才，主導成功的多項目管理業績，已被國內外市場所廣泛認可，企業步入了良性的發展之路。而許多房建和市政設計企業，雖然這些年對幾種模式進行了有益的嘗試，但設計與施工的有效融合仍然是需要不斷完善的課題。歸根結底，還是管理技術的掌握運用與項目管理人才短缺導致的短板。

設計主導與設計龍頭的區別

在工程建設中，設計為龍頭已成為不容置疑的事實。在前期項目決策階段，項目規劃、項目建議書、項目可行性研究報告等，需要設計先行；在建設階段，方案設計、初步設計和施工圖設計等也需要設計先行，實施建造階段是“按圖施工”。但是，各企業設計龍頭發揮的效果差別仍然較大，具體內容參見筆者在《中國勘察設計》雜志2024年12期所撰寫的題為《新形勢下設計企業如何強化設計“龍頭”作用探析》的文章。

前述設計主導是指設計企業在工程建設中作為整體項目的領導者，但從現有的實施情況來看則并非易事。譬如，有些房建設計企業在工程總承包項目實踐中，有采用做過獨立管理的項目部（《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》出臺前）和與施工企業組成聯合體項目部進行管理的嘗試和比較，但都存在一些問題。前者，由于缺乏自身完善的項目管理機制和能力等，難以有效實現全面的項目進度、投資費用等管理目標，有些還逐漸怕做或不敢做；后者，采用聯合項目部的形式，設計與施工畢竟不是“同宗族親兄弟”，在整體項目實施中，責權利管理主線不夠清晰，總體目標和管理思維并不完全一致，存在諸多問題，效果也不太理想。因此，聯合體項目仍然是需要發揮牽頭方的作用。為此，一些設計企業根據《管理辦法》規定，申請了施工總承包資質。實際運作時，即使擁有設計和施工雙資質的設計企業，由于設計與施工在企業文化、管理思維、企業裝備和制度建設等方面存在較大差異，只不過是將矛盾由原來的外部轉移到了內部，同樣會存在融合的問題。處理不善，有可能會影響到今后企業的進一步良性發展，這也是設計企業面臨能否升級或轉型成為主導者的困惑。

在工程建設項目中，設計主導與設計龍頭的區別如表2所示。

表2 設計龍頭與設計主導的區別

以設計為主導的人才提升要求

設計企業從以設計為主到獨立或牽頭承擔工程總承包、全過程咨詢和建筑師負責制項目，其中的項目經理和責任建筑師以及項目管理人員是項目能否成功的關鍵人物。從設計負責人到項目經理、從設計專業負責人到項目其他管理人員能不能進行角色轉換？實踐證明有些能、有些不能。所以，項目管理人才需要通過學習和培訓，在項目中不斷磨煉成長。

與工業項目相比較，房建、市政項目由于沒有可以依據獨特的工藝流程主線進行項目工程總承包或項目管理的優勢，項目性質偏向于離散性，因此找出項目實施的系統性更為重要。以房建工程總承包和建筑師負責制（工程建設階段）項目為例，項目實施過程包括整體設計→設備和材料→造價→投資確定→采購→合同管理→施工管理→機電設備調試運維管理→項目收尾等環節，我們可將從開始設計到設備材料的性能參數、品牌檔次和價格等整體落實，到項目投資的確定、招采、合同管理、施工管理、機電設備的運維、項目收尾等環節看作一個項目大的系統，進行系統性思維。每個過程是一個小系統，過程與過程之間相互關聯，需要不斷完善、及時變更和進行必要的調整，最終確保項目大系統的順利完成。設計負責人或設計人員最了解項目，從設計人員中鍛煉和培養既懂設計，又懂造價、懂材料、懂合同、懂施工、懂BIM的項目管理人才是一種有效途徑。有些設計項目負責人最終朝項目經理或責任建筑師方向發展，有些設計專業負責人或資深設計專業人員最終朝項目管理專業人員方向發展，成為既懂設計又懂項目管理的專業人士。企業可結合時代背景及市場情況采取內培和招聘相結合的多種途徑。

無論是設計項目負責人還是專業設計人員，從單純的設計到對整個建設項目主導管理角色的轉變，從原本設計以紙上出圖為主到能夠將項目建起來、管起來、運轉起來的全面管理，橫跨了設計和建筑兩個行業。項目管理是一門系統性很強的學科，需要有志于從事該領域的人士不斷學習、不斷提高，努力精進。

結 語

工程總承包項目、全過程咨詢服務項目和建筑師負責制項目一般可歸納為工程總承包和項目管理承包業務兩大類。工程總承包和項目管理項目均提倡實行項目經理責任制，建筑師負責制實際上是責任建筑師擔任項目經理，區別在于所承擔的項目管理范圍、項目合同計價方式、責權利等不同。國家鼓勵建筑師突破設計現狀，推動傳統設計行業優化升級，促進設計與施工融合，期望設計行業能夠走出一條既適合國情又能接軌世界、增強競爭力的發展道路。

在房建項目中實施建筑師負責制時，責任建筑師（即設計總負責人）還要處理好原創方案與落地工程設計之間的關系。房建項目提倡方案原創，一般原創方案設計與后期工程設計由兩個不同的設計負責人擔任。相比較而言，原創設計負責人大多“天馬行空”，以追求項目方案的唯一性為特點，其中不乏國內外大師級設計師，他們是整個項目實施的靈魂，承擔著項目總設計師的角色。后期設計則更偏向于在符合標準規范的前提下進行設計和優化。因此，誰更適合擔任責任建筑師，或是否以項目經理責任制形式出現，充分發揮項目管理團隊的作用，有待通過實踐加以完善，使設計真正從設計龍頭轉變為設計主導。（本文作者陳祖雄）

參考文獻

[1]GB/T50358-2017.建設項目工程總承包管理規范[S].北京:中國建筑工業出版社,2017.

[2]GB/T50326-2017.建設工程項目管理規范[S].北京:中國建筑工業出版社,2017.

[3]陳祖雄.新形勢下設計企業如何強化設計“龍頭”作用探析[J].中國勘察設計,2024,(12):71-74.

來源：《中國勘察設計》雜志