vivo沒有個人英雄主義

很長時間里，中國巨大的市場和獨有的機遇，讓人們習慣了“大江大河，大風大浪”的商業敘事，彷佛那些行穩致遠、踏實做事的企業發展得不夠“性感”，讓世人忽略了商業本該“本分”的成功。

多年前，vivo創始人沈煒曾在《2020年新年致辭》中談到：“我們只有持續vivo一貫的，如履薄冰，戰戰兢兢，謙遜低調，戒驕戒躁，戰略自信，堅持本我的風格不變，只有這樣，我們的企業才能最終實現夢想?！?/p>

30多年來，vivo這家公司不算高調，面對外界褒獎，甚至會顯得有些“局促”：比起成就，他們更愿意討論自身的不足。

然而，如果人們重新審視這家并不年輕的公司，一路走來，他們從功能機做到智能機，發布了100多款旗艦產品，卻幾乎沒有出現過重大誤判和特別大的業績挑戰。

解釋這些，或許離不開沈煒時常對vivo團隊強調的“本分”：即謙遜低調、本分做事。而這樣的底色，也讓vivo經歷了漫長周期，直到現在，展現出一種長久的內生力。

比如，在智能手機大盤開始萎縮的2020-2024年，vivo仍能逆流而上，高端產品持續突破，業績逆勢增長，銷量份額繼續保持了中國市場第一名，還取得了全球TOP5的不俗成績。

這些成績背后，實則是vivo“本分”、種因得果的體現。

一直以來，vivo堅持“少押注，押重注”，面對短期誘惑能夠拒絕，對長賽道上持續投入能夠堅守，始終以用戶導向作為創新導向，加上藍科技的技術實力沉淀，最終，也讓vivo在發展歷程保持了活力，一次次穿越著周期。

“本分”即正確

人性有很多弱點，比如，趨利避害、好逸惡勞、喜新厭舊、爭強好勝等。

然而，一家企業能夠逆人性做事，去抗拒短期功利誘惑，堅定在長賽道持續投入，與其創始人往往有著莫大聯系。

在不同場合，vivo創始人沈煒都多次強調“本分”。

那么，何為本分？又如何刨除“本分”中可能存在的故步自封，以及墨守成規、不思進取的部分？

對此，沈煒這樣談到：“本分，是首先明辨是非對錯而無利益導向的堅守，本分是凡事追求長遠而不只爭朝夕的態度，本分是所思所言所行高度一致的踐行，本分是堅持獨立深層次思考而不盲從大流的清醒，本分是不為果只埋頭種因的執著，本分是清楚自我能力而時時必須聚焦的減法，本分是能夠將復雜的事情簡單化的修煉，本分是有問題時首先求責于己的觀念，本分是既能共苦更能同甘的利益分享?！?/p>

可以看出，沈煒眼中的“本分”，幾乎涉及到公司方方面面，不過，核心還在“君子有所為，有所不為。”這既是一家企業立業的根本，也是一種將事情還原的商業考量。

比如，沈煒有一句口頭語：“做事不能喊，有多大能力做多大事。”

這也直接影響了，在時代涌現的種種風口面前，vivo幾乎很少有響亮的口號，不會抱著“賭徒”式心態、“撈一把”的態度做事。

事實上，在企業面臨重大決策前，vivo高管很少事前拍腦袋、做事時拍胸脯，也幾乎沒有激進豪賭的習慣，更樂于通過討論獲得共識。

一位vivo高管曾透露，公司高層幾乎每個星期都會召開一次高管討論會，會上大家暢所欲言常到后半夜，對每一個重大戰略判斷都進行充分的討論和溝通。于是，前期，公司就消滅了很多不切實際的冒進，也減少了不少匆忙決策的疏忽。

從這點上說，與那些戰略決策上頻繁下注、動作不斷，最后朝令夕改，以戰術勤奮掩蓋戰略懶惰的企業不同，vivo的“本分”表現之一，就在于面對短期誘惑時，能夠沉住氣。

對此，vivo執行副總裁、首席運營官、vivo中央研究院院長胡柏山，近期就談到：“在沒有壓力誘惑的情況下，做到‘本分’大家都覺得OK，但‘本分’的關鍵在于是否能夠在壓力和誘惑之下堅持做正確的事情。”

不過，vivo在近30年以“本分”立身的創新實踐中，雖然始終避免著豪賭式的競爭，但vivo不是不探險，而是不冒險。

vivo一位市場部高管曾表示，vivo的文化愛“探險”，但謹慎“冒險”。

即，探險雖然有波瀾壯闊的故事，但冒險追逐成功和財富的沖動，也很容易把企業塑造成獨狼。多年來，vivo在科技消費電子行業賺“如履薄冰”的辛苦錢，一兩款旗艦失敗，就可能引發滿盤皆輸。

因此，謙遜低調、本分做事，既是沈煒帶給vivo的底色，也是vivo這些年“少押注，押重注”的企業內生力的必然要求。

用戶導向，以終為始

幾十年來，vivo貫徹自己的“本分”，重點之一就在于以用戶的痛點需求為導向，以終為始，并以之對研發、創新、產品工程學、技術應用上，總結出了一整套“用戶導向型創新”的方法論。

沈煒在內部發言中，曾多次談到“用戶是方向”，強調用戶導向，無論任何時候，競爭、成本、效率等維度的優先級都不能凌駕于滿足用戶需求之上，用戶的滿意度始終是衡量產品和服務最重要的一桿秤。

說到這，不妨看看vivo對自身戰略管理的一些表達——

vivo品牌策略：產品主角、利益放大、全面觸達；

vivo的“用戶體驗思維：需要“一腦兩心”，即“用戶腦”、“同理心”、“產品心”；

vivo設計驅動三問：改變了什么？是否給用戶帶來了新的意義？實現方式是否簡單、完美和優雅？

其中，最具概括vivo用戶導向創新的，或許就是“用戶腦”、“同理心”和“產品心”的總結：

對“用戶腦”，胡柏山曾多次為“高強度連接消費者決定手機終極價值和長期發展潛力”；

對“同理心”，vivo則會從用戶購買手機的功能點需求動機出發，用同理心去分析用戶想要的價值是什么；

對“產品心”，vivo則會從自身矩陣產品中，分別將各個層級用戶需要功能和實惠，去釋放的更加充分和完整。

近期，胡柏山也談到：“要搞清楚我們的目標用戶是誰，搞清楚他的使用場景是什么。在各種使用上，我們要做到黃金標準，找到好和不好的標準在什么地方。”

不過，要想做好用戶導向，難點也在于，如何在用戶如流水般嬗變的需求中，精準洞悉河流即將匯聚的方向，重要的不是去迎合，而是定位好用戶的核心需求與真正價值的連接部分，這樣，或許才能持續滿足用戶動態的需求。

對此，不妨以vivo雙品牌的vivo與iQOO表現為例——

vivo子品牌iQOO，實際在2019年前后，就精準捕捉到了原本看似小眾、但實際極有潛力的年輕用戶對性能手機的需求，借此，iQOO以游戲性能為錨點，打造出了年輕人們“游戲競技手機”，一經發布，就大受歡迎：數據顯示，截至2024年第三季度，iQOO獲得5.1%的市場份額，成為子品牌市場份額第一。

而在主品牌上，多年來，vivo的定位則偏向影像和設計，不斷滿足各類用戶對手機外觀和影像能力的需求：例如，基于用戶導向獲得成功的vivo X系列，就可讓那些喜歡演唱會的用戶，憑著vivo自研影像芯片及算法、聯合研發的蔡司2億像素APO超級長焦鏡頭等技術，實現了對自己愛豆的清晰捕捉，記錄了一個個難忘瞬間。

從這點上說，iQOO和vivo雙品牌對用戶需求的洞察和滿足，也讓vivo的2024年市場份額得以迅速增長。

那么，vivo又是如何平衡用戶需求與技術的實現呢？

對此，沈煒在vivo內部多次表示，要讓“用戶導向型創新”為用戶創造“真滿足”。

例如，什么才是好技術，vivo認為衡量標準就是好的技術需要明星場景。所謂的明星場景，是可以溝通用戶，以終為始來反推需求。而在vivo內部，若產品沒有需求的，往往會認為是不合格的。

因此，vivo對研發、創新和產品工程學、技術應用都有自己一套完整的“用戶導向型創新”方法論，其中一個隱形標尺，就叫“耦合思維”，要求技術盡量照顧到多方面訴求，而只有做到了“強耦合”的技術才可以“押重注”。

比如，vivo投入了1000多位高級工程師的耦合式機會點“影像研發”，以及投入了近30億系統開發的AI藍心大模型，就是在用戶需求、硬件趨勢、軟件迭代和場景應用中耦合，才創造出的機會。

當vivo真正了解用戶需求后，也讓這家公司在重要的底層研發投入上絕不手軟。

vivo的“飛輪效應”

用戶是目的，技術是手段。

除了用戶導向外，胡柏山還表示，vivo持續的長賽道上的重投入，也是這家企業核心競爭力之一。

當下，vivo有四個核心長賽道，包括設計、影像、系統、性能，這些賽道的持續投入讓vivo在國產手機梯隊中表現突出?！伴L賽道”就是需要始終在這四個領域體現極強的競爭力。

vivo內部文件多次強調，需要重視可持續投入和商業閉環的“長賽道技術”，需要拒絕短期技術誘惑并且建立長賽道儲備。

為了更好滿足用戶需求，vivo在長賽道上的持續投入，也令vivo的“本分”更有底氣：例如，vivo研發人員占比高達75%，近三年間，其研發投入平均增幅超20%。

據胡柏山透露，對于影像和AI賽道，vivo在手機品牌里面的投入最大，“影像投入了一千多人，AI賽道也有一千多人”。

事實上，vivo對那些能夠滿足用戶的長期需求、并能通過不斷的技術提升，能夠形成競爭壁壘的科技，則統稱為“藍科技”。不同于單點創新的黑科技，藍科技是vivo基于用戶需求的系統性創新，藍科技會催生黑科技。

當下，藍科技包括藍晶芯片技術棧、藍海續航系統、藍心大模型、藍河操作系統、藍圖影像五個重要的底層研發方向。

比如，藍海系統對第三代硅負極的應用、在云端兩側連續升級的自研藍心大模型、以及實現了比肩蘋果的“滅霸級”的藍圖影像等等，也都是vivo在追求用戶體驗基礎上，不斷打造的藍科技閉環。

正因如此，不管是過去兩年，vivo在影像領域取得的巨大突破，手機攝像在很大程度上替代了數碼相機甚至微單，還是X100 Ultra被當做“演唱會神器”，種種布局下，都是vivo在長賽道看方向、用戶導向看需求、藍科技看技術實力方面的綜合表現。

vivo品牌副總裁、品牌與產品戰略總經理賈凈東就表示：“我們對于藍科技的定義非常克制和嚴格，一定要是長賽道，能夠形成長期壁壘的，才可以叫藍科技。”

正因如此，隨著vivo用戶導向和在長賽道的高力度投入，正讓彼此相互咬合成為一組快速轉動的齒輪，成為了這家企業“飛輪效應”持續增長的核心動力。

做企業不要個人英雄主義

智能手機行業發展到現在，無論從哪種視角來說，一家企業要做好、做長久都不是一件容易的事。

這不僅要求，手機公司既是線下門店、維修門店、商場門店、體驗中心、電商渠道等全渠道必備的零售公司，也必須是保障器件采購、大規模生產、市場銷售、維修服務、以舊換新等全價值鏈運營公司，以及，更是一家對用戶提供長久售后的服務公司。

從這點上說，經營一家智能手機公司的復雜和艱難，或許遠超人們想象。

甚至，那些看似高光的背后，也暗流涌動，潛藏著失敗的可能：例如，一臺手機從準備到定型需要1-2年，可往往銷售第1天就決定了生死。如果銷量難看，甚至會給企業帶來大量損失，甚至帶來掉隊的危險。

從這點上說，30年來始終“本分”的vivo能夠走到現在，確實不容易：做自己，這家企業能夠“有所為，有所不為”，對用戶能夠有“有所為，且有所必為”。

并且，對待合作、對待自己的伙伴，vivo還能“力出一孔，利出一孔”，去取長補短，合作共贏。

以上關系，在vivo內部的表述中，就是“四個Happy”文化具象化，即：實現“企業四個直接利益相關者的平衡與持續Happy”，四個直接利益相關者是用戶、員工、伙伴、股東。

截止到目前，vivo已與近400家合作伙伴建立穩定的合作關系，涵蓋了顯示、影像、電子、結構、半導體等多個領域，并且，有將近四分之一的伙伴，已經和vivo共同奮斗超過10年。

胡柏山談到，好企業讓自己過得好，更好的企業讓大家過得更好。

“對供應商也是如此，我們的付款條件沒有超過60天的，大部分在30到45天搞定。如果供應商資金緊張，我們可以提前付款。vivo始終希望跟供應商互利共贏。”

如今，低調、踏實走過三十年的vivo，已經連續數年成為國內市場份額第一，可難能可貴的是，vivo沒有在行業頭名的“議價權”下，去擠壓上下游，仍保持著利他思維。

賈凈東談到，做企業不是個人英雄主義，雁行致遠是希望能夠有一群人，共同為一個偉大目標去努力。

或許，無論做企業還是做人，最大的套路就是沒有套路，真誠往往是“必殺技”：如果選擇與那些本分的、厚道的“老實人”做朋友，又何嘗不是一種好的選擇呢？

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