創(chuàng)業(yè)就是一場接一場的攢局

攢局沒錯，勝敗只是一個概率問題。

——導(dǎo)語

本以為極越的事情會很快的淡去，但最近看到新老朋友密集發(fā)言，我才意識到自己低估了這件事的話題度。

其實幾位老友的觀點比較一致，那就是創(chuàng)業(yè)就要找到創(chuàng)業(yè)者，靠攢局找來的職業(yè)經(jīng)理人，多半很難全情投入。

但讓我想寫點什么的，是很多朋友舉的大量案例。可以說，有多少案例，我就可以找出多少反向的案例。

先說我的基本觀點——所有成功的創(chuàng)業(yè)都是一場偉大的攢局，而包括不成功的攢局背后，也都是對資源優(yōu)化組合的頻繁試錯和躍躍欲試。

創(chuàng)業(yè)可以有成有敗，但歸因為是否依靠攢局，則似乎看問題過于表面。

反過來可以看到的是，幾乎成功的所有案例，都有攢局的影子。那種初始團隊就無所不能、角色分明的案例，反而太少太少。有幾個“六君子”、“七君子”走到最后？

至于攢局是不是一定要攢一個從0到1的人，理論上是最優(yōu)解，但實踐中很難證明。人是會發(fā)展的，也許昨天不能，但今天就能。更有可能是你一開始就奔著這樣的一個人而去，但實則始終求而不得。說來說去，攢局和創(chuàng)業(yè)一樣，有時候成敗只是一個概率問題。

但至少有一點顛撲不破，就是沒有幾個成功案例里的關(guān)鍵先生，不是攢進(jìn)來的。

美團參加千團大戰(zhàn)的時候，一開始只是二線團隊，加之此前的團隊都是做互聯(lián)網(wǎng)社交的輕模式出身，所以地推業(yè)務(wù)發(fā)展的不理想。

幸好美團得到了一個阿里來盡調(diào)的機會。

“你們的地推很業(yè)余，但干的很認(rèn)真”，這句話讓王興一下子就相中了干嘉偉。

干嘉偉在阿里干的有聲有色，實在是不想來。無奈王興拿出纏絲擒拿手，江湖于是有了“九顧茅廬尋阿干”的佳話，干嘉偉進(jìn)來補齊了美團的地推短板，于是后來就順風(fēng)順?biāo)?/p>

你說美團就勝在有了干嘉偉嗎？還真很難說，畢竟地推只是要補的環(huán)節(jié)之一。你要說不是吧，沒有地推的補強，美團沒準(zhǔn)真的成不了團購賽道的天選之人。

但可以肯定的是，阿干很重要，但不是那種從0到1的人，然而這無損于他的價值。朱嘯虎后來專門談過這個問題，有一句話讓人難忘——他說：阿干是美團挖去的職業(yè)經(jīng)理人。

再說阿里，當(dāng)年也屬于遲遲拿不到移動互聯(lián)網(wǎng)船票的巨頭，結(jié)果收購了一個區(qū)區(qū)的友盟，添了一個總監(jiān)級的蔣凡，最后依賴此人，淘寶天貓雙雙轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)成功。

話說這幾天，蔣凡神奇回歸阿里權(quán)力中心，接下電商一號位，終于開始了王興口中的“兩個很有能力的年輕人的電商對決”。

還有字節(jié)跳動，當(dāng)初的商業(yè)化道路十分坎坷，結(jié)果找到了一個在傳統(tǒng)媒體做廣告業(yè)務(wù)的張利東，就成了后來的萬億偉業(yè)。

他們都是“從0到1”的人嗎？我看不一定是，他們只是當(dāng)時業(yè)務(wù)上最需要的人。

所以說，我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。

你可能說，這些人都是創(chuàng)業(yè)者，或者自帶創(chuàng)業(yè)者血脈，自帶從0到1天賦……這個，我真的無法證偽。我只是知道，他們是對的人，但是，他們也是局中人。他們的成功，是個人能力+機會的組合。

如果沒有這些局，也許干嘉偉會在阿里某個事業(yè)群的高V上隱退；蔣凡成為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，一直追風(fēng)口追到大模型；另一個平行時空里的張利東可能繼續(xù)商業(yè)化的路徑，只不過那家公司不叫字節(jié)跳動……這有可能嗎？太有可能了。

所以，不要說“攢局人”有創(chuàng)業(yè)背景才是成功的關(guān)鍵，很多人，如果沒有遇到這個局，可能還在自己既往的賽道里沉浮。

如阿里，沒有王堅就沒有阿里云，這是確實的。但沒有阿里云，王堅可能還在搞自己的心理學(xué)。

如騰訊，一度高薪閑職養(yǎng)著張小龍。我敢說，那時沒人會說什么“利劍總有出鞘的時候”，但如果沒有騰訊攢的廣研這個局，張小龍可能也只是廣州最大的kent香煙的消費者和體育迷，而不是微信的創(chuàng)始人。

舉以上這些例子只是想說明，攢局與否不是關(guān)鍵，攢對了人怎么都對，人錯了怎么都不行。攢局作為一種非常規(guī)的引入人才的機制，優(yōu)點就是效率高，直奔中心；缺點就是試錯風(fēng)險也很高，所以這次百度和吉利踩雷，也不值得奇怪，似乎也不值得無休無止的討論。

至于《創(chuàng)始人模式》是寫的很好，但里面的三原則：

• 把公司當(dāng)親兒子
• 隨時做出獨立重大決策
• 隨時重構(gòu)公司

不要說攢來的人，就是互聯(lián)網(wǎng)大廠的創(chuàng)始人本尊來能不能干凈利落做到以上第二點，特別是第三點，我深表懷疑。

所以我的看法是，選擇極越業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人是一個失敗，是人選錯了，錯是概率帶來的，不是攢局的方式不對，不能否認(rèn)攢局的價值。

《創(chuàng)始人模式》寫的很好，好的領(lǐng)導(dǎo)必須把企業(yè)當(dāng)親生兒子，但問題在于，當(dāng)你的家業(yè)很大的時候，你終究還是得學(xué)會授權(quán)，比如華為和任正非。

你不能因為任正非的管理沒有涉及華為的所有業(yè)務(wù)而指責(zé)他沒有創(chuàng)業(yè)者精神，一個創(chuàng)業(yè)者精神的體現(xiàn)，是對企業(yè)那種永恒的責(zé)任感，而不是看管理幅寬，更不是看是否事必躬親。

更多時候，非創(chuàng)業(yè)者也能當(dāng)大任……當(dāng)華為的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)受到巨大沖擊時，余承東一個人挑起了終端業(yè)務(wù)，用手機、鴻蒙系統(tǒng)和造車，撐起了toC的半壁江山，他是企業(yè)的老板嗎？他是華為的大股東嗎？都不是。

他只是一個盡心盡力的局中人而已，就有這樣的格局。

其實，極越這件事，發(fā)展到今天，真的讓人痛心。有些人的表現(xiàn)太差了，浪費了太好的機會。更可惡的是其本人非常的不專業(yè)——不管你是大股東還是小股東，公司暴雷的時候，就是最需要CEO一力承擔(dān)責(zé)任、面對困難想辦法解決問題的時候，“自己不是企業(yè)第一責(zé)任人”是不能作為推卸責(zé)任的理由的。

實話講，除了員工和車主，我覺得百度和吉利也是受害者。

但是，百度、吉利愿意出來承擔(dān)責(zé)任，其實就說明了一件事，他們還是愿意在純粹的法定責(zé)任外，更多的承擔(dān)一些責(zé)任，特別維護了相對弱勢的、作為個體的員工、車主的權(quán)益。

不得不說，百度、吉利做的很體面。這個體面，會讓吉利和百度在日后得到應(yīng)有的尊重。