京東，換一種方式做低價

雙十一走到第十六個年頭，久經歷練的消費者們對花里胡哨的活動玩法、口號噱頭有了強大免疫力，只關心一件事：到底是不是真實惠？

電商早已徹底改變了一代中國人的購物生活。人們不止在大促節點一鍵下單，囤下半年份的洗衣液、成箱的衛生紙和貓糧；還會在每一次日常消費里全網比價，追究小數點后的數字。

這讓商家們不得不隨之而變，在低價上卷出新高度。首當其沖的品類，莫過于紙巾。

這一不起眼但又必需的日用品，是過去數年低價大戰的必備品類。幾年激烈的產能出清后，還活著的玩家們發現，自己已經有些卷不動了。

恒安國際、中順潔柔過去一年股價跌幅均在30%左右，而市占率最高的紙巾品牌維達，面對一跌再跌的利潤率，干脆退市賣身。

中順潔柔董事長劉鵬在今年3月的全員信中訴苦：紙品企業原材料價格居高不下并且走勢復雜，行業產能嚴重過剩，價格戰沒有最低只有更低。

紙品行業叫苦連天，下游的消費者也陷入迷茫——“毒紙巾”已經是315的維權榜單常客，在小紅書和B站等社交平臺，分享如何挑選安全、合格的紙巾，養活了一眾測評、家居博主。

當便宜這柄雙刃劍割傷了商家和消費者，電商平臺們顯然也無法幸免。擺在所有平臺面前的，是一道堪稱地獄的選擇題，要便宜，還是要質量？

參賽選手各顯神通，有人選了看起來最難的一種解題思路：既要又要。

今年六月，京東大促的定位改為了“又便宜又好”，對應著京東對于低價的重新定義——“便宜”毋庸置疑，“好”也不能割舍。

一場無聲的供應鏈革命在京東內部掀起。最先感受到潮水變化的是那些和日常生活走得最近的品類，紙巾是其中之一。

在京東，一包紙巾的故事，是深陷低價漩渦的品牌、工廠們尋找解藥的故事，也是中國零售行業新道路探索的故事。

當一個行業卷入低價漩渦

作為消費頻率極高、與老百姓生活相關的標品，紙巾曾經和醬油一樣是個相當賺錢的品類。

維達一度是港交所表現穩定的長期牛股，十五年間股價最高翻了17倍。憑借靈敏的市場嗅覺，通過收購與研發不斷拓展高端產線，維達紙巾甚至衍生出一個地域名梗：

在以食為天的廣東，請客吃飯的最高禮遇，是每桌都有一包得寶（維達旗下品牌）手帕紙。

2007年維達上市港股，十多年來都是長期績優股

但當電商低價大戰吹響號角，紙巾高頻日用的品類優勢，反而成為刺向自身的利劍。高頻剛需、價格敏感、忠誠度低的特點，讓紙巾成為了各大平臺的拉新引流利器。

一邊是各個渠道平臺低價大戰，9.9元一箱、2.8元包郵的紙巾占領銷量榜和直播間；另一邊，紙品品牌還要面對上游核心原材料紙漿的價格節節攀升。維達國際的財報中，過去三年的凈利潤跌幅拉出了一條險峻直線，分別為12.6%、56.8%、64.2%。

陷入低價漩渦的不僅是品牌，還有上游的產業帶與白牌。低價曾是銷庫存的有效手段，但當市場競爭以低價為絕對導向，一些商家發現了流量密碼：只要足夠便宜，以次充好的產品也不缺銷量。

平臺不是不知道這些亂象，但因為大部分平臺都扮演一個交易中介的角色，與供應鏈走得沒那么近，篩選與監管很難立竿見影，往往是“平臺上有政策，商家下有對策”。

京東是相對特殊的那一個，自營模式使其成為極少數直接觸碰貨源的電商平臺。簡單來說，京東先把商品從供應商那里買回來，再賣給消費者。在此過程中，既管進貨、又管賣貨的京東采銷團隊成為商品流轉的核心環節。

在十多年工廠調研的摸爬打滾里，京東紙品采銷團隊見過太多蒙混過關的方法：

為平臺低價定制小規格的“特供”款已是老生常談；同樣的產線上，前三個月生產出來的紙巾可能合格，之后用變質的紙漿繼續做不合格產品；為了增加紙張出廠時的克重，廠家在紙上噴水，不顧這樣會增加多少細菌.........

這些深入產業鏈的細節讓京東意識到，對消費者來說，買低價紙巾變成了一場代價很高的豪賭。要從一堆良莠不齊的選項中精確識別出安全、可靠的產品，還得自學成才，打開小紅書和B站，跟著科普博主研習紙巾菌群指標、洗衣液活性物含量。

因此推進低價戰略的兩年時間里，京東篩選標準都是要滿足用戶“既要便宜又要好”的期望，而采銷部門就是那道負責把關的窗口。

具體來說，京東紙品采銷的業務范圍又分為自營和POP兩個部分。POP指的是第三方商家到平臺上開自己的店鋪。從前采銷把關更多聚焦在自營領域，隨著京東近年開始發力POP模式，這種對價格+質量的深入把控，也延伸到了POP運營上。

日常工作中，京東的紙品POP運營首先給行業供給分為三個等級：第一種是規模已經非常大的頭部品牌；第二種是產業帶上的優質廠家；第三種是零散的白牌小廠、作坊。

與供應鏈的緊密聯系，是京東參與更多實際價值環節、為消費者做提前篩選的前提。這三種類型里，各自都有非常好的生產商，京東POP運營要做的是從中挖掘。

漫花就是一個成功的例子。作為一個2016年才成立、完全依靠線上銷售的紙巾品牌，漫花幾乎是迎頭撞上了殘酷的低價戰場。競爭烈度在2019-2020年間陡然升級，眼看著一批本來做得不錯的同行倒閉退場，漫花團隊不免唏噓。

但漫花最終成了活下來的那一個，如今隨便打開一個電商平臺，漫花都是銷量榜常客。

漫花的突圍靠的不是無止境低價，而是在低價與質量之間艱難地找平衡——消費者們復購漫花，不是因為它價格最低，而是因為它相對便宜，又足夠安全。

這種實打實的產品力正是京東想要的，漫花因此得到了許多曝光扶持。去年剛進入京東時，漫花銷量大概在4000萬單，而今年在京東POP的扶持下，銷售已經翻了一番，達到8000萬水平，成為京東紙品銷榜的頭號玩家。

對自營體系成熟的京東來說，通過一線采銷反饋，篩選出質量合格的品牌、工廠，并不算非常困難的事。但這種篩選只解決了消費者端的權益問題，品牌和廠家面臨的結構性困境依然沒有消失。

京東紙品采銷部門發現，現在的紙品企業很容易陷入低價薄利——只能靠單量取勝——為保證單量再次降價的循環。

過度低價就像最烈的速效救心劑，紙巾工廠能保住今天的訂單、短暫的規模。但長期來看，兇猛的藥效終會反噬復購率和利潤率，讓所有生意變成一錘子買賣，甚至讓行業陷入無盡的損耗。

很顯然，這不是通過粗暴提價、或者粗暴壓榨產線員工就能解決的。讓低價變得可持續的背后，是一場靜水深流的供應鏈改革，京東正試圖成為那個牽頭啃硬骨頭的角色。

做可持續的低價

前段時間，京東紙品部門和紙品行業協會開了個會，議題只有一個：紙巾尺寸。

同樣的“L”號紙巾，行業只提供一個尺寸參考區間，沒有任何強制約束力。于是“L”號在A廠可能指攤開一個小孩手掌大的紙，在B廠可能指攤開一個成人手掌大的紙。

同樣“自定義”的還有紙巾品級。是“優等品”還是“一等品”、“合格品”，沒有統一的參照標準，全憑廠家心情。A廠的合格品可能指4層紙巾，B廠可能3層就算優等品。

亂象不只發生在紙品行業。京東旗下的特價購物品牌京喜自營團隊在做洗衣粉產業帶調研，就在鄉縣目睹了一道奇景：

穿過斑駁鐵門和大狼狗的看守，進入滿是塵土的紅磚大院，一臺攪拌水泥的設備擺在正中，里面正在攪拌洗衣粉。院外守備森嚴，京喜自營團隊還得托村民關系進村。

如此簡陋的環境下生產的洗衣粉，加上設計精美外包裝，搖身一變就是暢銷的低價產品。至于產品質量如何，用一位京喜自營采銷的話來說：“你只能保證它是起沫的。”

有消費者對產品清潔力度提出異議，客服的回復要么甩鍋消費者用量不對，要么說是天氣太冷，勸消費者往里兌熱水。

看似實惠的商品，卻成為消費者的煩惱，這是京東不愿看到的。在京東的理念中，低價不是一個絕對的數字概念，它真正的含義應該是：

以相對小的代價，獲得更優質的產品與服務，并且這個過程應該可持續，而不是以某部分人的利益為代價，無論是廠家還是消費者。

企圖規范行業標準是長期措施之一，更直接的改變是產線的改變，京喜自營就是為此而生。

一句話解釋京喜自營，就是工廠專注生產，京喜自營負責營銷、運營，并配備京東快遞、京東官方售后服務，助力商家降本增效，讓用戶獲得又便宜又好的購物體驗。

這種強管控下的自營模式，提供了一個深入梳理白牌廠家生產流程與成本結構的機會。

京東采銷、營銷為京喜自營孵化出一批爆款單品。從便宜好用的紙品到“大牌同源”的護膚產品，京喜自營在產業帶的鏈條上越走越深，幫工廠在不升價的前提下，找到新的盈利空間。

從去年開始，京東京喜自營部門通過大數據發現，紙巾行業里一個叫“掛抽”的新品類正在異軍突起，增長非常快。

通過消費調研，京喜自營發現消費者非常青睞掛抽的方便性和大容量（1000張以上）。京喜自營走訪全國的產業帶，尋找可以合作的優質貨源，最終選定一家重慶紙品產業帶的頭部工廠。

這家頭部工廠此前主要做傳統的卷紙和衛生紙，通過線下渠道出貨，電商遲遲沒有起色。與京喜自營合作后開發了一款“向日葵油畫”掛抽。

這款便宜、好用又高顏值的掛抽只用了短短6個月，如今在京喜自營的出貨量累計近五百萬單的量級，成為此工廠一個全新的高增長業務板塊，直接讓工廠產線從原來的2條，擴充到8條。

京東對產線的改造，還體現在成本掌控上。

紙品行業有個名為“乳霜紙”的新品類，通過在紙巾中添加乳霜，讓紙質變得柔軟、不掉屑，特別適合嬰兒與敏感肌膚的人使用，但由于乳霜原料成本高，乳霜紙的利潤空間曾經非常有限。

京東找到紙巾品牌植護合作，研發了一款新的抽紙，產品特性與乳霜紙相同，但在生產過程中，紙張表面的噴涂層從乳霜換成棉花。

這不僅可以節約原料成本，還讓原本不吸水的乳霜紙變得能吸水，擴展了使用場景，結果就是更多消費者愿意購買嘗試。

僅僅是改變生產環節的一種噴涂材料，就能在保障品質的同時降低成本，甚至拓寬銷路，這正是京東一直強調的，要用技術帶來效率變革。

伴隨著京東改造紙品產業的過程，紙品品牌、廠商們對于低價的迷信也在逐漸回調，類似的變化也在日化等諸多行業身上發生。

電商大戰打到現在，不只商家們不想再貼錢只賺吆喝，平臺也意識到低價的不可持續性。憑借強勢的自營業務與產業帶建立緊密聯系的京東，還在更加深度地參與行業上游的變革。

9.9元從不是低價的終點

2022年底，京東內部曾掀起一場有關“要不要做低價”的路線問題之爭。

重回一線的劉強東對低價二字意志堅定。用戶需求是京東投身低價改革的驅動力，但從京東平臺到用戶自身，價格都不是其關注的唯一指標。

京東做3C自營起家，重投入、重資產模式滋養下的用戶天然對品質相當敏感，時至今日，“好”的追求已經從3C擴展至全品類，上至7999的智能電視、下至0.99的紙巾，選擇在京東下單的用戶，都希望產品價格實惠、質量還要過硬。

電商早年的圖書和家電大戰就已經驗證過，京東能給消費者讓利的根源在于，它的流通損耗比對手更少。

這場低價長跑中，前臺的消費品價格只是其中一個維度，相比之下，發生在后端的供應鏈改革——在無數細小的環節尋找技術突破的可能性，從而促進整個鏈條的運轉效率，對京東而言是比紙面上的低價更有價值、更長坡厚雪的事業。

供應鏈改革，往小了說是技術細節，往大了說其實是要回答一個非常難的問題：如今消費者到底需要什么、行業的增長機會在哪里？

對紙品這樣進入壁壘極低的行業，僅憑無限提升質量，不可能打動消費者。要么改進生產流程，要么創新產品形態，才有可能做出增長空間。

從行業趨勢到市場洞察，這些問題就像房間里的大象，身處內卷的企業往往很難看見全貌。趨勢的答案不在轟鳴的產線上，而是在一筆筆交易數據中。而掌握大量數據的，正是京東這樣的電商平臺。

京東旗下的京東京造已經有過成功經驗。作為京東的自有品牌，京東京造通過自主設計開發，以更嚴苛的標準篩選上游優質廠商、定制產品與下達生產需求，通過釋放上游冗余產能、擠干供應鏈水分等方式降低成本，打造“同質價更低，同價質更優”的高性價比產品選擇。

紙品是京東京造的重點類目之一，通過大數據與市場洞察激發的材料創新，京東為紙巾企業找到了新的增長點。

紙品行業里，紙漿是一項必須成本。我國紙漿大部分靠進口，近年進口價格居高不下。如果用同樣的原料，其實能壓縮的成本空間有限。

京東京造從數據趨勢中看到，“竹漿紙”正成為一個新崛起的品類，“竹漿”不僅成本更低，而且因為不需染色，能給消費者一種更天然、更環保、更健康的使用體驗。

找優質廠家做竹漿紙不新鮮，新鮮的是京東京造給“竹漿”找到了新的用戶價值點：熊貓IP。京東京造通過供應鏈能力與四川熊貓基地合作，將熊貓們日常食用剩余的竹子添加進了紙巾中。

以“被熊貓吻過的紙巾”為亮點，這款竹粹“熊貓紙”賣出了更高的銷量，在今年已售出超100萬包，深受年輕消費群體的喜愛，并成為京東京造一款長盛不衰的熱銷單品。

漫花、維邦、竹粹熊貓紙等無數紙巾廠家的故事，構成了京東低價哲學的具體寫照：一昧9.9元從來不是終點，建立低價-穩定需求-穩定生產-解放精力-釋放提效和創新能力-更低價/新品的良性循環，才有未來。

正如劉強東寫在書中的一句話：只有跟京東合作的供貨商都賺到錢了，在京東買東西的用戶都以公平的價格拿到真東西了，京東才能活下去。

尾聲

早在2016年，劉強東就曾思考過一個問題：京東要做怎樣的低價？

2016年到2019年，經過了無數次溝通、會議乃至爭論后，京東確立了一點共識：價格并不是越低越好。

真正的“又便宜又好”，應該通過系統、可持續的產業改革逐步達成，從產品設計、生產到運輸、售后等各個關鍵環節找一切可以降本增效、提升利潤空間的機會。

過去這些年，京東已經通過技術革新，將物流履約這一段路改進得相當高效。如今，這種革新的能量，正進一步向產業的更上游延伸。

人們需要的從來不是過度壓縮的利潤空間、沒有盡頭的價格內卷，而是供應鏈整合帶來的效率提升，是規模效應下的薄利多銷；是合理的讓利，產業的升級，是消費者、廠家與鏈條上每一個人都能過上有尊嚴的生活。

這是時代的選擇，也是京東的選擇。

參考資料

[1] 未完成破百億目標 中順潔柔董事長劉鵬：面臨最復雜競爭環境，南方都市報

[2] 261億港元，維達國際再次“賣身”，新加坡資本強勢入主，澎湃新聞

[3] 市場增長，為什么紙巾巨頭的日子卻不好過了？，讀懂財經

[4] 超1/5生活用紙不合格，你每天都在用的衛生紙中槍了嗎，央視新聞

編輯：黎錚

視覺設計：疏睿

責任編輯：黎錚

封面圖片來自ShotDeck