宗馥莉困局與達(dá)能無關(guān)，而是面臨四大沖突

先說一種論調(diào)。昨天看到一個很有名的媒體主編，聲稱宗馥莉現(xiàn)在的局面，是由于當(dāng)年宗慶后“趕走”達(dá)能埋下的根源。其實，當(dāng)年娃哈哈跟達(dá)能集團(tuán)，在全世界發(fā)起了訴訟，到2009年的時候，娃哈哈在全球各個國家贏了23場官司，達(dá)能一場未勝。難道說全世界法院都偏袒娃哈哈？

這事早就翻了篇，用不著炒冷飯。有些人就是念念不忘要提起來，除了嘩眾取寵，并沒有什么意義。娃哈哈現(xiàn)在的局面，跟“達(dá)娃之爭”可以說毫無關(guān)系。影響長公主順利入主娃哈哈的，主要是四個方面的沖突。

第一，是來自家族內(nèi)部的宮斗沖突。 具體情況咱們就不展開，但是大家要注意到，老宗總?cè)ナ篮螅呀?jīng)過去了大半年，小宗總依舊沒有順利接班，還只是 “副董事長、總經(jīng)理”的職務(wù)，連董事會都沒有進(jìn)入，娃哈哈的董事長還是宗慶后，老宗總的29.4%的股份也還沒有分割。這就充分說明問題了。

此外，她的兩個叔叔似乎也并不看好她，有個叔叔甚至公開對她提出批評，說她過于激進(jìn)，辭職是好事。這些話與其說是長輩的勸勉，更像是背刺。 所以，綜合起來看，家族內(nèi)部矛盾是阻擾小宗總成功掌控娃哈哈的最主要原因。

第二，是兩種文化之間的沖突。老宗總與小宗總，行事風(fēng)格完全不同。老宗總是傳統(tǒng)浙商的典型代表，熟知人情世故，懂得在傳統(tǒng)文化下如何管理一個現(xiàn)代企業(yè)；小宗總則是從14歲起就遠(yuǎn)赴重洋，在美國的大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，接受的是與世界先進(jìn)水平相一致的管理理念，完全是制度化規(guī)范化和結(jié)果導(dǎo)向的管理風(fēng)格。

老宗總事無巨細(xì)，事必躬親，整個公司也形成了等待老宗總下指令的企業(yè)文化，沒有指令就不會自主行動，而小宗總希望看到的是一種充滿主動作為狀態(tài)的企業(yè)文化。這是兩位宗總之間最大的區(qū)別，也是小宗總和娃哈哈兩種文化的不同。

第三，是娃哈哈與宏勝之間的結(jié)構(gòu)性沖突。小宗總并非毫無實力，她對宏勝集團(tuán)形成了絕對掌控。她曾經(jīng)講過，她跟老宗總之間的分工是她負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，老宗總負(fù)責(zé)營銷管理。從很早開始就形成了娃哈哈掌握品牌和產(chǎn)品，宏勝負(fù)責(zé)代工生產(chǎn)的格局。這一點也是被一些娃哈哈老員工所詬病，認(rèn)為是宏勝賺了娃哈哈的錢。

但其實，這種代工模式在食品業(yè)界非常普遍，不足為奇。宏勝和娃哈哈，實際上就是一枚硬幣的兩面。小宗總在宏勝搞得風(fēng)生水起，已經(jīng)基本具備了技術(shù)和產(chǎn)能，所缺的就是一個牌子而已，這就構(gòu)成了娃哈哈和宏勝之間的結(jié)構(gòu)性矛盾，這個問題遲早要得到解決。

第四，是完全不同的理念沖突。老宗總時代，創(chuàng)造了娃哈哈“聯(lián)銷體”這一經(jīng)營模式。由層層代理商、分銷商、銷售商，組成了牢不可破的利益共同體，對娃哈哈開疆拓土立下汗馬功勞。但是在現(xiàn)在這個時代，這一模式已經(jīng)落后了，主要問題就是中間層次太多，不僅成本高，而且信息傳遞效率低，既不能降本增效，又不能做出靈活反應(yīng)。面對市場競爭，還沒開打，就已經(jīng)落在下風(fēng)。

相比較之下，各大競爭對手都已經(jīng)采取了“不讓中間商賺差價”的打法，這讓娃哈哈在市場競爭中面臨不利局面。但是，要對這套體系進(jìn)行徹底變革，談何容易？

娃哈哈是中國民族企業(yè)的一塊牌子，隨著老宗總的去世，必然有一個適應(yīng)新的時代的要求。沉疴需要下猛藥，如果小宗總能夠成功入主娃哈哈，大刀闊斧進(jìn)行改革，當(dāng)然是好事。所以我們上一期講，小宗總辭職是“以退為進(jìn)”。但要是阻力足夠大，以至于小宗總無法順利入主，掌握不了娃哈哈絕對的權(quán)力，那那憑借著她自己現(xiàn)在能夠支配的資源，也足以做得風(fēng)生水起。那么對于宗馥莉來說，退而求其次也成了她可以接受的選擇。

這一點，從她當(dāng)初主管娃哈哈品牌的時候，果斷換下用了多年的形象代言人王力宏，便可初見端倪。只是，宗家這一代能打的，也就剩下宗馥莉，如果她被迫出走娃哈哈，以至于娃哈哈缺少統(tǒng)合，而最終散伙的話，那將是中國民族企業(yè)的悲哀。在這一大局面前，小團(tuán)體的利益其實算不得什么。