把自己賣了的賽百味還能在國內(nèi)市場獲新生嗎？

摘要

說起洋快餐巨頭，國人的目光基本停留在麥當勞、肯德基，或許再加個漢堡王，但實際上全球門店數(shù)量排行第一的，是在國內(nèi)并不怎么被待見的連鎖品牌賽百味。就在幾天前，這家行業(yè)巨頭以700億元人民幣的價格把自己賣了。賽百味為何在中國市場一路敗北，此次換東家能在國內(nèi)市場重獲新生嗎？

作者/木木

美國當?shù)貢r間8月24日，賽百味在官網(wǎng)發(fā)布消息稱，已出售給私募股權(quán)機構(gòu)Roark Capital，有外媒報道，這筆交易最終成交價約為95.5億美元，低于賽百味此前預(yù)計的超100億美元。

此前賽百味曾兩次傳出要出售的消息，一次是2021年，漢堡王的母公司RBI有意收購，一次是在今年1月，賽百味還聘請了摩根大通擔任顧問。但最終，這家公司以低于預(yù)期的價格“賣身”，或許也意味當年的TOP1風光不再。

很難說，如果賽百味在中國市場能像肯德基麥當勞那樣成功，它還會不會有如今的尷尬處境。這個巔峰時創(chuàng)下180億美元營收，門店數(shù)曾突破4萬家，一度稱霸全球的品牌，為什么到了中國就難以“出圈”？

01

難如預(yù)期 賽百味不敵肯德基麥當勞

時光倒回1995年，彼時洋快餐的概念已進入中國。在北京上海這樣的城市，熱門商圈的肯德基每逢節(jié)假日顧客便蜂擁而至，有的甚至需要排隊下單。賽百味聯(lián)合創(chuàng)始人弗雷德，正是在這一年來到中國考察市場，看到如此熱鬧的肯德基，他十分滿意，信心十足地判斷，賽百味若是進軍中國市場，起碼能開2萬家。

28年過去了，賽百味在全國僅僅開了661家。

賽百味在國外一度打敗麥當勞、肯德基等兄弟們，卻在中國犯下市場大忌——水土不服。

“為什么花30多塊錢吃個冷冰冰的三明治？”網(wǎng)友的一句話道出賽百味在中國市場失敗的三大原因。

第一是“冷”。

相信不少國人在看歐美影視劇時，對他們清早起來拉開冰箱，拿出牛奶一通直灌的場景都曾心生狐疑：這么喝，腸胃受的了嗎？

在國人的飲食習慣里，一日三餐，尤其是早餐午餐，絕對要吃熱乎的。我們從小就被教育要少吃冷餐。除了大暑天，哪個孩子能早上起來就絲毫不受管制，在冰箱里找冷食吃？“吃冷飯會傷脾胃”這樣的“常識”，更是刻在國人的基因里。很多人甚至出了國才驚訝地發(fā)現(xiàn)，老外不喝白開水！

而賽百味從誕生那天起，就打上了冷餐的標簽。

走進門店，各式各樣的三明治齊齊躺在冰柜里，雞肉、牛肉、魚蝦類，統(tǒng)統(tǒng)都是冷的，除了三伏天，恐怕大多數(shù)國人很難接受自己的早午餐如此冰冷。顯然，肯德基麥當勞熱乎乎的現(xiàn)炸薯條、雞翅，更符合“中國胃”的要求。

更甚的是，麥當勞肯德基不僅在初始階段，就以熱餐占據(jù)優(yōu)勢，還非常識時務(wù)的不斷研究中國人的飲食喜好，于是十多年前，這兩家就將豆?jié){、米飯、卷餅......一道接一道推上了菜單，洋快餐徹底走上了本土化之路。

如果說賽百味的首要問題是“冷”，那第二個不容忽視的問題就是“貴”。

賽百味主打三明治，聽起來是個洋名稱，實際上就是將預(yù)制面包和各種原料以流水線的方式進行排列組合。這種食物和漢堡一樣，都被國人戲稱為“西式肉夾饃”。實際上主食+蔬菜+肉的組合，不僅僅在肉夾饃連鎖店中找得到，在很多中式快餐店甚至路邊攤上也是絕對的主角，中式品牌連鎖稍貴一些的十幾元一個，路邊攤甚至能把價格打到十元以下，而這樣一個西式肉夾饃”，賽百味標價30元+。

普通上班族在公司或回家還能用微波爐解決賽百味“冷”的問題，但它的價格顯然是絕對的硬傷。

賽百味的第三個敗筆，在于“味”。

相對于薯條、炸雞，中國人對三明治這種食物的接受度實在難以稱得上高。有網(wǎng)友曾吐槽“難吃，是賽百味的原罪”。

盡管這種任意組合的模式，可以創(chuàng)造出“無數(shù)”口味的三明治，盡管這樣的食材和烹飪方式的確很“健康”，但對于絕大多數(shù)國人來說，賽百味的口味似乎過于寡淡。同樣的價格、同樣的“帶走式”，國內(nèi)大街小巷上的更優(yōu)選擇實在是太多了，一個涼冰冰的三明治很難成為首選對象。此外，賽百味的“蛋黃醬”“西南醬”“蜂蜜芥末”等各種配料，也比我們的老干媽之類的拌飯醬相差太遠，難以引起國人的興趣。

一句話，賽百味這個洋快餐不僅在口味上完全西化，在價格上西化，在烹飪方式上也很西化，那么它在中國的結(jié)局就是命中注定要坐“冷板凳”。

02

難以變革 賽百味優(yōu)勢成敗筆

麥當勞肯德基成功的先例擺在眼前，賽百味的執(zhí)著也令人百思不得其解，為何不迅速做出適應(yīng)市場的改變？

其實不是賽百味不想變。

2016年曾有媒體報道，賽百味中國區(qū)總加盟商想要增加熱湯并給三明治加熱，同時推出烤鴨三明治等本土化的新產(chǎn)品，然而最終賽百味只是應(yīng)付性地推出了所謂的“熱烤系列”——增加一道烤箱烘烤的工序，算是做出了些微改變，而烤鴨三明治則徹底“胎死腹中”了。

難以變革，與賽百味的經(jīng)營模式有很大關(guān)系。

它當然知道想要贏得中國市場，變革是唯一的出路，但賽百味與其他洋快餐的模式有很大不同。

賽百味的中國加盟商受城市代理的管理，城市代理的上一層級是中國總代，中國總代之上是位于新加坡的亞太總部，而各大地區(qū)的總部受美國總部的統(tǒng)一管理。中國市場的加盟店想要有所變革，需要層層上報，再等待層層審批。

這邊中國大陸的肯德基麥當勞在以月為單位調(diào)整門店供應(yīng)、研發(fā)新品，在各種節(jié)點上推出各式新品和花樣百出的促銷手段，而賽百味極度冗長繁雜的管理鏈路，使其每一次嘗試和改變都要以年為單位。

媒體曾經(jīng)報道過，早在2007年，賽百味中國區(qū)總加盟商就曾建議推出本土化新口味，以適應(yīng)中國消費市場，但直到2016年，川香麻辣雞三明治才出現(xiàn)在門店菜單，一次微小的新品推出，經(jīng)歷了冗長遲緩的審批、測試流程，再到最后落地整整用了9年。

在中國內(nèi)地極度內(nèi)卷的餐飲市場上，這簡直無法想象。

賽百味難以改變的另一個重要原因，是它的生產(chǎn)模式。

從誕生之日起，賽百味的預(yù)制模式就刻在了基因里，如前文所述，它的所有餐品都是預(yù)制面包和各種原料的組合。在品牌誕生時，這樣的產(chǎn)品也就注定它只需要預(yù)制，不用現(xiàn)做。

沒有后廚，不用設(shè)立復(fù)雜的廚房系統(tǒng)，不用太大的店面，每家店只需要少數(shù)店員，這種生產(chǎn)模式最大的優(yōu)勢就是節(jié)省人力成本、租金成本和設(shè)備成本，此外，它還最大程度減少了原材料SKU，降低了供應(yīng)鏈管理成本，這也是為什么相比其他一些品牌，它的加盟門檻相對較低。

或許這也解釋了它如何在國外打敗肯德基麥當勞，開出4萬多門店。

可到了中國，這一優(yōu)勢沒能讓它開拓疆土，反而成了禁錮它做出變革的鎖鏈。要像肯德基麥當勞那樣現(xiàn)做現(xiàn)賣，首先需要完善的后廚，需要人數(shù)更多的門店團隊以及更大面積的店鋪；要不斷研發(fā)新品，那就需要規(guī)模更大的研發(fā)團隊。

但如果要改變這一切，那就意味著賽百味自誕生起的生產(chǎn)經(jīng)營模式要受到挑戰(zhàn)，它的低成本優(yōu)勢也蕩然無存，品牌要面臨更大的經(jīng)營風險。前文所述的管理鏈難題導(dǎo)致一個小小的創(chuàng)新都極度艱難，更何況脫胎換骨式的轉(zhuǎn)變？

于是，賽百味就這樣迎來了它在中國的悲劇宿命。

門店生意不景氣，就沒有實力提升營銷手段、進一步拓展市場，沒有營銷和市場拓展就談不上與同檔次品牌的競爭，進而導(dǎo)致門店生意更加慘淡。

水土不服的賽百味與中國市場難以相容，但現(xiàn)在就斷定它與中國市場緣分淺薄，或許也還太早。畢竟賽百味迎來了自己的新東家，有媒體報道稱，此次被出售后賽百味可能仍將以獨立品牌運營，或許這是一次它在中國市場重生的機會。