數(shù)字化對金融行業(yè)有什么用？渤海銀行董事長：半年凈賺44億

來源：@首席數(shù)智官（ID：shouxishuzhiguan）

hello 大家好，我們是首席數(shù)智官，研究產(chǎn)業(yè)數(shù)字化已經(jīng)10年。

在長期的工作中，我們一直試圖尋找「新品牌是如何借助數(shù)字化技術(shù)實現(xiàn)快速崛起」的答案。

為此，我們走訪了大量知名企業(yè)，與上千位技術(shù)專家、創(chuàng)業(yè)者、前輩同行等一線精英們交流學習，看他們是如何利用數(shù)字化技術(shù)來創(chuàng)造新的商業(yè)機會，打造新的爆款產(chǎn)品。

我們希望把這些技術(shù)影響商業(yè)創(chuàng)新的案例分享給你們。

關(guān)注我，每天給你講一個商業(yè)案例。

今天我們要給你講的是：金融行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素是什么？

金融是數(shù)字化領(lǐng)先的行業(yè)。面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型，金融業(yè)通過數(shù)字化重構(gòu)自身能力，提升競爭力；同時也進入其他行業(yè)的業(yè)務和運營場景，為其他行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能。

渤海銀行成立于2005年12月31日，是一家全國性的股份制商業(yè)銀行。盡管與其他大型商業(yè)銀行相比，渤海銀行還很“年輕”，但也正因此，渤海銀行更加重視對金融數(shù)字化的建設。

前不久，渤海銀行公布了2022中期財報，報告顯示，渤海銀行2022上半年營業(yè)收入134.9億元，凈利潤44.03億元；全行資產(chǎn)總額超過1.66萬億元，較上年末新增793.09億元。

渤海銀行之所以能夠在外部環(huán)境下行的情況下取得這樣的成績，與其在數(shù)字化方面的建設密不可分。

渤海銀行十分重視對金融科技的建設，其定位于強化科技賦能，驅(qū)動“輕前臺、快中臺、強后臺”全方位數(shù)字化轉(zhuǎn)型；與此同時，培訓教育體系的建設也為渤海銀行補充數(shù)字化人才，目標是讓渤海銀行的數(shù)字化人才占比達到20%。

在數(shù)字化的支撐下，渤海銀行在零售端上線了新版手機銀行，打造以“數(shù)字化”“智能化”“聚合優(yōu)質(zhì)權(quán)益”“沉浸式客戶體驗”為核心亮點的移動門戶App。截至報告期末，全行零售存款總額超過1442億元，較上年末增幅6.89%。

前段時間，渤海銀行的董事長李伏安結(jié)合渤海銀行多年數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實踐，對外分享了數(shù)字化轉(zhuǎn)型給銀行業(yè)帶來的挑戰(zhàn)和機遇，并為企業(yè)借由數(shù)字化轉(zhuǎn)型提高核心競爭力提出了在組織上進行優(yōu)化的建議。

李伏安董事長提到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本方向是以客戶為中心替代以產(chǎn)品為中心。要實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要企業(yè)具備快速的智能協(xié)同能力，由科層級的管理體制向扁平化的網(wǎng)絡組織體系轉(zhuǎn)變，發(fā)展數(shù)據(jù)應對的組織能力。

01 金融行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵要素是什么？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是利用數(shù)字技術(shù)對社會，對企業(yè)的全面的重塑。

它的關(guān)鍵不在于應用數(shù)字技術(shù)本身，而是在以此來驅(qū)動的組織或者是企業(yè)的業(yè)務，它的組織和管理，實現(xiàn)全面的數(shù)字化升級，打造企業(yè)新的核心競爭力。

它的根本價值不是數(shù)據(jù)本身、技術(shù)本身，而是在于通過這種組織轉(zhuǎn)型，賦能每位客戶，每個個人，每個組織，從而實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型的底層邏輯的一個新的再造，這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心。

一個企業(yè)也好，一個機制也好，把數(shù)據(jù)意識變成一種數(shù)據(jù)應對的組織能力，這個是關(guān)鍵。

在數(shù)字化的時代，我們必須重構(gòu)我們過去的組織模式。

過去傳統(tǒng)的商業(yè)模式下的組織架構(gòu)是以產(chǎn)品為中心，設置產(chǎn)品設計部門、營銷部門、考核部門、績效部門。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型當中，我們需要以客戶為中心，圍繞客戶重組內(nèi)部組織架構(gòu)。

渤海銀行近十年一直想打造成一個客戶體驗最佳的現(xiàn)代財資管家。

我們是一個新建的全國性股份制商業(yè)銀行。在全國的12家股份銀行當中，我們最年輕，我們的網(wǎng)點和機構(gòu)人員最少，但是我們要服務全國的客戶。

一個人員少、渠道少的新興機構(gòu)，要做到鎖定目標客戶、精準進行服務，并且在全國范圍內(nèi)都能提供服務，特別需要兩個核心力量。一個是數(shù)字化的精準獲客和精準服務，一個是互聯(lián)網(wǎng)的服務渠道。

我們要根據(jù)客戶的行為、生活的場景建立一種互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)。在這種生態(tài)中，我們銀行與客戶的社會行為、消費行為、生產(chǎn)行為，包括企業(yè)的物聯(lián)網(wǎng)行為，要強化共生共贏，從而實現(xiàn)客戶從“銀行的客戶”向“生態(tài)的用戶”的轉(zhuǎn)變。

今后的銀行將不再只是賣我們的產(chǎn)品，而是為我們的客戶提供金融解決方案。通過這樣的數(shù)字化轉(zhuǎn)型來拓展我們的服務模式，讓銀行的服務由傳統(tǒng)的樣式向隱形、無感、泛在的服務轉(zhuǎn)變。

02 企業(yè)如何通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型獲得核心競爭力的提升？

現(xiàn)在已經(jīng)到了企業(yè)全面轉(zhuǎn)型的階段，也就是我們說的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深水區(qū)。

在這種企業(yè)級的轉(zhuǎn)型當中，我們要明白每個企業(yè)所處的行業(yè)，所處的階段。第一是他要轉(zhuǎn)型成什么樣子，目標、方向是什么，為什么要轉(zhuǎn)；第二個是怎么實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型從過去傳統(tǒng)的制造一個產(chǎn)品，設計一個產(chǎn)品，推銷產(chǎn)品，考核產(chǎn)品，然后把它賣給客戶。

現(xiàn)在是反過來，產(chǎn)品不再是我們的中心，客戶成了我們的中心，以客戶為中心的東西就要改變我們過去傳統(tǒng)的內(nèi)部的各層級的管理體制，向扁平化的網(wǎng)絡組織型的組織體系轉(zhuǎn)變，圍繞客戶的服務來組織我們的資源，調(diào)動我們的人財物，產(chǎn)品設計、市場調(diào)研、客戶跟蹤、營銷服務、客戶評價。這個是我們數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本方向，要認清這一個方向。

通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提升，打造新型組織能力和認清戰(zhàn)略方向同等重要。

打造新型組織能力首先要消除流程的冗余和組織的浪費，背后應該創(chuàng)造出來的是一個新的、以客戶為中心的、統(tǒng)一的企業(yè)級流程。我們要打造數(shù)字化的、智能驅(qū)動的、流程模塊化的自動交付能力，實現(xiàn)千人千面的服務能力。

在這個過程當中，作為銀行是要把我們過去業(yè)務涉及的各個條線，各個板塊，批發(fā)零售、金融市場、投行、托管，以我們那個板塊為中心構(gòu)成的業(yè)務，現(xiàn)在要變成以我們服務客戶全部需要的業(yè)務在一塊，把它打造成一個新的業(yè)務中臺。

我給客戶服務的時候可以從這個業(yè)務中臺里選擇不同的業(yè)務進行組合，根據(jù)客戶的需要隨時向客戶提供滿足他全部服務的綜合能力。

第二個中臺是把這些數(shù)據(jù)要整理成一個統(tǒng)一的中臺，一個客戶在我們行里有七種服務、八種服務，或者只有三種服務，不再分布在原來的各個業(yè)務部門，各個業(yè)務條線，而是在我們的數(shù)據(jù)中臺里面。

業(yè)務的整合和數(shù)據(jù)的整合，形成業(yè)務中臺和數(shù)據(jù)中臺，變成我們前臺的客戶服務經(jīng)理，具有綜合的服務能力，這個是我們最關(guān)鍵的。

新型組織能力的核心就是在目前重構(gòu)的基礎上對新的市場、對客戶需求的敏捷創(chuàng)新、智能協(xié)同的能力。設計產(chǎn)品的、搞市場調(diào)研的、搞客戶營銷的、搞客戶綜合解決方案的、搞技術(shù)實現(xiàn)的人，要很快組成一個新的團隊來滿足需求。

這些方面要全面的實現(xiàn)，不是簡單靠一兩個人的主動性或者是個人的能力實現(xiàn)的，是需要有組織級的智能化的能力、數(shù)據(jù)的統(tǒng)籌能力，需要考慮數(shù)據(jù)標準化、數(shù)據(jù)的有效性、數(shù)據(jù)的價值本身的可利用性。

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