對話豐田RCE天團：打通研產(chǎn)銷 決策在中國

跨國車企在中國市場，正在打響最后一次“防守反擊戰(zhàn)”。

過去一年，競爭日趨白熱化的中國汽車市場，已然將跨國車企們逼到了墻角。極致壓縮的成本管控、日新月異的產(chǎn)品迭代、刺刀見紅的價格鏖戰(zhàn)，幾乎每一天都在上演著現(xiàn)實版的“生死時速”。在這種殘酷的生存環(huán)境下，他們紛紛形成了“in china ，for china”的戰(zhàn)略共識，蓄力開啟在華市場的新一輪反攻與突圍。

然而，真正能將產(chǎn)品定義權交出來并下放到中國市場的，終究只是少數(shù)派。這背后，需要人間清醒的洞察，更需要躬身入局的魄力，以及謀定后動的長期主義戰(zhàn)略定力。當對手們還處于研究、試探的階段時，豐田汽車早已用“RCE（中國首席工程師）”率先破局，交出了一份本土轉型的成熟答卷。

在這一點上，“中國豐田”無疑是身先士卒的。今年北京車展上，很多參會人員都注意到，豐田展臺發(fā)布會全程以中國面孔、中國聲音呈現(xiàn)。已經(jīng)從4人擴充到7人的豐田中國首席工程師團隊，更是首次以完整陣容集體亮相，并進行主題分享，而日方高管則低調站在觀眾席旁，全程觀摩傾聽。

在展臺發(fā)布會結束后，豐田中國更是給這7位RCE首席工程師安排了專場媒體溝通，豐田中國高層安靜地坐在一旁耐心聆聽媒體與中國工程師們的全程“自由交流”。這種場景，在跨國車企中可以說前所未有，更精準呼應了本次豐田發(fā)布的全新在華戰(zhàn)略綱領——“with China，for China”。

愈發(fā)“清醒”的豐田，正在用行動踐行TO YOU品牌理念與“Mobility for All”的出行愿景，而不斷完善的中國首席工程師體系，越來越成為豐田扎根中國的核心力量。

RCE制度下 “中國豐田”坐穩(wěn)“主桌”

RCE制度的出現(xiàn)，對豐田來說，本質上是主動適應市場變革的結果。

“以往（豐田）全球車型拿到中國，只要做一下適配工作就能賣得很好，但面對內(nèi)卷的市場環(huán)境，全球車在中國就不一定賣好。”作為一汽豐田研發(fā)公司總經(jīng)理，也是bZ5車型項目負責人，王君華在發(fā)布會后的采訪中回應了RCE制度建立的初衷。

“中國用戶需要什么產(chǎn)品？誰更懂中國？在中國，競爭對手更懂本地用戶的需求，這就要求豐田做出改變，需要有這么一個人，從研產(chǎn)銷一體化的角度擔當起車型項目總舵手的角色。”

環(huán)境倒逼下，RCE的誕生成為必然事件。作為一名RCE，從商品企劃到研發(fā)推進，再到銷售端反饋，都必須貫穿其中，不僅如此，RCE還要對一款車型的成敗與否負全部責任。

有人在采訪中“犀利”地提問，豐田會如何定義RCE的價值和最終成果？對此，豐田RCE體系的核心負責人小西良樹打趣回應稱：“RCE的KPI就是制造更好的汽車，車得到了消費者的認可，能賣好，RCE的工資會提升，反之則會下降。”

不過，對RCE而言，他們承擔的責任與獲得的權利也是對等的。

RCE出現(xiàn)之前，所有涉及到新車的研發(fā)決策權都在日本，需要事事向本部匯報，而有了RCE之后，便直接在中國建立起了一個“打破部門墻”的推進體制。王君華一句話點出其中的根本差異：“現(xiàn)在所有部門不是看日本，而是看這里（中國）”。

其實，RCE也并非憑空而來，它應該算是建立在豐田既有的CE制度之上，一次針對中國市場的全面強化。在廣豐鉑智7項目總負責人葉志輝看來，相比日本的CE制度，RCE制度讓中國首席工程師變成了公司的“火車頭”，所有職能部門都要為項目組的工作提供最強有力的支持。

“尤其是對產(chǎn)品的定義權，RCE比原來的CE有了更大的權利。”葉志輝說，“這一年來，慢慢感覺到我們好像走在了一條正確的道路上。”

葉志輝的感受是真實的。

通常跨國企業(yè)將全球體系應用到中國市場時，大概率會出現(xiàn)“水土不服”。但豐田的RCE制度，不僅在中國走通了，還通過鉑智3X等產(chǎn)品在合資賽道交出亮眼答卷，堪稱跨國車企本土化轉型探索中一次極具價值的成功實踐。

當然，RCE雖然自由度更高，但并不代表和日本本社的交流就此割裂，或者說他們在中國就是“獨立作戰(zhàn)”。實際情況往往相反，因為有中國RCE制度的存在，中國現(xiàn)地的研發(fā)團隊與日本總部的研發(fā)部門的溝通，變得更加高頻、高效且順暢。

許天龍是下一代卡羅拉的RCE，他說自己基本有一半的工作時間都在日本，跟本社團隊同吃同住，一起做企劃，并全程參與本社的匯報，共同溝通共同改善。

原因在于，卡羅拉不像鉑智3X、鉑智7一樣屬于專為中國打造的產(chǎn)品，而是真正的全球車型。在前期開發(fā)階段，必須由中國RCE及時提出適應中國市場的配置需求，否則一旦錯過那個時間點，后面很難再對應上。

所以實際RCE的工作方式并不固守和絕對，真實的情況是像許天龍所說，中國本部和日本本社之間既要明確職責，也要靈活應對，背后有一套高效順暢的人事協(xié)作機制在支撐。

轉型與堅守中 看見豐田的“變與不變”

通過RCE制度的落地效率看，豐田為中國市場已經(jīng)做出了巨大的改變，從中國研發(fā)團隊參與車型適配到中國自主定義智能新能源產(chǎn)品的核心賣點，這在豐田百年歷史中是首次嘗試，也傳遞出豐田深耕中國市場的堅定決心。

但是，如今中國市場“唯快不破”的競爭邏輯，某種程度上會對豐田RCE構成“挑戰(zhàn)”，這種挑戰(zhàn)并非實力的對撞，更多是理念的沖突。對于豐田來說，品質安全是基石，這一點不容動搖，如果單純?yōu)榱俗汾s速度去迎合中國市場，那么無異于與“制造更好的汽車”這一品牌理念背道而馳。

在智能新能源汽車加速迭代的當下，豐田如何守住自己造車的品質底線？“車就是車，安全跟品質是底線。中國市場這種變化確實非常多，非常快。我們要學習一部分，但更重要的是找到自己的節(jié)奏。”葉志輝認為，現(xiàn)在造車兩年已經(jīng)是極限了，物理時間是無法挑戰(zhàn)的，豐田的底線一定要堅守，否則就會失去自己。

在豐田研發(fā)過程中，工程師們經(jīng)常會為了適配中國用戶的需求而陷入“糾結”，哪怕是極小的細節(jié)，豐田也一定要保證萬無一失才會導入中國。

李杰是RAV4和威蘭達車型項目的RCE，他舉了一些很有啟發(fā)性的例子，“關于榮放，車機的全球方案并不能滿足中國需要，因為市場現(xiàn)在流行大屏車機，所以在與本社溝通后，便推進了中國現(xiàn)地的專屬開發(fā)。”

但是，當15.6英寸的大屏搭載之后，李杰發(fā)現(xiàn)并不符合方向盤的安全性。不僅如此，雨刮器也跟車機的距離太近了，考慮到有誤操作可能性，便及時調整了車機的位置。

“還有副駕的安全氣囊，打開時跟車里有干涉風險，調整的話需要更多的研發(fā)費用，但最終因為我們的不懈堅持，追加費用重新開發(fā)安全氣囊，最終達到了豐田的安全標準。”李杰強調，很多新勢力在這方面的操作，在豐田這里是完全不過關的。

豐田中國董事長上田達郎對此給予了肯定的回應：“結合中國市場的需求，如果RCE判斷有必要導入中國，那就讓RCE去果斷提案，認真探討。”

正如發(fā)布會“TO YOU”所表達的一樣，豐田一直是站在客戶的需求去考慮問題，不會為了單一的參數(shù)領先吸引用戶眼球，而是更主動如何給用戶提供一個更好的體驗。參與中國市場上的“參數(shù)競賽”（編者注：比如上硬件堆配置以及各種跑分），在豐田眼中沒必要，也無意義。

已經(jīng)在市場中一炮打響的鉑智3X，也是RCE制度下的首個成功樣本，它背后的RCE柳文斌感悟更深刻一些。

他說“投產(chǎn)之后比投產(chǎn)前更累，因為RCE要負責產(chǎn)銷研，我每周會去兩家店找用戶和銷售進行面對面交流。”除此之外，柳文斌也要盯好后續(xù)的軟件OTA，充分考慮消費者的需求。在他看來，RCE打造一款車就像生一個孩子，生完之后要把這個孩子照顧好，還要持續(xù)投入更大的心血和精力。

柳文斌認為，要在中國打造一個成功的電動化轉型的合資體系，三個要點必不可少。第一是品質，這是豐田不變的原則，第二是工作方式，定目標并嚴格落實到位，第三則是中國速度加智能化匹配。

現(xiàn)在，除豐田鉑智3X之外，葉志輝負責的鉑智7也獲得熱烈反響，訂單甚至轉化了45%的非豐田老用戶，這無疑給了轉型中的豐田最具鼓勵意義的反饋與回報。

不難看出，依托RCE制度，豐田真正做到了讀懂中國、擁抱中國，在激烈的市場競爭中，豐田沒有盲目跟風求快，而是在本土化革新與堅守造車初心之間找到平衡，隨著未來4款新能源車型陸續(xù)落地，屬于豐田“贏在中國”的全新階段，才剛剛開始。