日本康復輔具租賃真相：市場規模20年翻4倍，利潤率卻不足6%

文 | 銀發財經研究團隊，指導| 周超 銀發財經首席經濟學家

日本擁有全球最為成熟的護理保險制度，覆蓋約3600萬65歲以上人口，每年由政府、企業和個人三方共同籌資超過12萬億日元。在這個制度底座之上，康復輔具租賃已經成為一個運轉了25年的標準化產業。

然而，厚生勞動省最新公布的經營狀況卻讓人意外：2024年度，康復輔具租賃事業所的收支差率僅為5.4%（厚生勞動省「2025年度護理事業經營概況調查」，2025年11月），在全部護理服務中處于偏低水平，還不到上門護理（9.6%）和上門看護（10.3%）的一半。

這意味著，一個被長護險制度兜底、需求足夠剛性的銀發賽道，卻是一門利潤率只有5%出頭的薄利生意。

一、市場規模與利潤率的反差

要理解這門生意的殘酷性，需要先厘清它的真實規模。

根據厚生勞動省每年發布的《護理保險事業狀況報告》，康復輔具租賃的「費用額」——也就是通過護理保險支付給租賃事業所的總金額——在2022年度達到4133億日元，2023年度進一步增長至約4300億日元（船井總研根據厚生勞動省數據推算，2025年1月）。

這比2002年度的約1000億日元增長了4倍以上，年復合增長率在7%左右。從需求端看，2023年度日本實際利用康復輔具租賃的人數約為256萬人，占護理保險認定者總數707萬人的37.1%。

但這組漂亮的增長曲線并沒有轉化為事業所層面可觀的利潤。根據厚生勞動省2025年度護理事業經營概況調查，2023年度康復輔具租賃的收支差率為5.7%，2024年度進一步降至5.4%。

橫向對比來看，同期日間照護為6.2%，居家護理支援（護理管理）為6.2%，而設施型的特別養護養老院更是只有1.4%，老人保健設施甚至跌破盈虧平衡。康復輔具租賃雖然比設施型服務稍好，但卻顯著低于上門服務類業務。

矢野經濟研究所2024年12月發布的另一項調查顯示，康復輔具?護理用品9大細分領域的2023年度市場規模為3624億日元；日本康復輔具工業協會（JASPA）2025年10月的報告則將居家護理關聯領域的市場規模估算為7504億日元。而在中文媒體中常被引用的「1.76萬億日元」這一數字，目前在日本官方機構及主要研究機構的原始報告中均未能找到出處，推測為寬泛產業口徑的估算值。

二、政策沿革：從制度紅利到價格天花板

日本康復輔具租賃產業的命運，與護理保險法的政策變遷深度綁定。

2000年4月，護理保險制度正式啟動，標志著日本從傳統的「老人福利與老人醫療」體制轉向了社會化護理保險體制。康復輔具租賃作為13項核心居家服務之一被納入給付范圍，服務對象是護理保險認定經過需要護理者和需要支援者。

制度設計的初衷是通過「租賃而非購買」來降低老年人及其家庭的固定資產負擔，同時確保使用者能夠根據身體狀況變化及時更換適配的輔具。給付方式上，保險承擔90%的費用（根據收入水平，部分人為80%或70%），個人僅負擔剩余的10%至30%。

這一制度設置創造了穩固的需求底座。2002年至2022年的20年間，康復輔具租賃的年度費用額從約1000億日元膨脹到4133億日元。但政策的天花板在2018年出現了。

2018年度護理報酬調整中，政府首次對康復輔具租賃設定了「價格上限」（即租賃價格上限）。在此之前，同一件商品在不同租賃事業所之間的價格差異較大，國家不設定公定價格，而是按照「實際發生費用」進行保險給付。

2018年10月起，厚生勞動省開始按商品種類設定全國平均租賃價格，并將價格上限設定為「全國平均租賃價格＋1標準偏差」（約相當于正態分布的上位16%水平）。如果事業所的租賃報價超過該上限，超出部分將不被保險給付覆蓋。

這一改革的財政削減效果顯著。根據厚生勞動省公布數據，2018年首次上限調整后，財政支出削減效果為2.0%；但第二次調整為0.7%，第三次僅為0.3%，效果呈明顯遞減。

然而對經營端的影響卻是結構性的：74%的康復輔具租賃事業所收益因此減少；74%的事業所被迫調整商品目錄價格；另有大量服務機構需要改造升級內部系統以應對頻繁的價格變動。

由于日本約90%的事業所采用租賃批發（從批發商租賃設備再轉租）模式，而議價能力弱的小規模事業所占比極高，能夠與批發商成功進行降價談判的事業所僅有三成出頭。

頻繁的價格調整還帶來了沉重的事務負擔。原本設定的調整頻率為大約每年一次，但由于效果遞減而事務成本激增，2024年度的調整被取消，僅對新商品設定價格上限。2025年7月，厚生勞動省正式決定：從2024年度起，將價格上限的調整頻率與其他護理服務統一，改為每三年一次。

2024年4月，另一項影響深遠的改革落地：「租賃?銷售選擇制」。

在此之前，康復輔具原則上以租賃為給付方式，只有不適合租賃的商品（如消耗品、因心理抗拒而無法重復使用的商品）才允許通過「特定康復輔具銷售」渠道購買。2024年起，固定用坡道、步行器（不含步行車）、步行輔助拐杖（不含腋下拐杖）這三種相對便宜的輔具，允許用戶自行選擇租賃或購買。

這意味著，對于部分輕度使用者來說，原本持續產生租賃收入的長尾商品，可能轉變為一次性銷售收入，直接壓縮了租賃企業的長期現金流。

三、成本結構的剛性拆解

薄利的根源在于成本端的剛性。厚生勞動省2023年度護理事業經營實態調查（2024年下半年發布）對全國康復輔具租賃事業所的費用科目進行了詳細統計，結果顯示，行業平均的成本構成呈現出「兩大頭、四小頭」的格局。

人工成本是最大的支出項，占收入的35%至40%。這筆費用不僅包括一線配送員和庫存管理員的工資，還包括「康復輔具專業評估師」——相當于康復輔具適配評估師——的薪酬、社會保險費以及退職準備金。

根據同一調查，2023年度康復輔具租賃事業所中，職員人均月薪約為37.7萬日元，而每名康復輔具專業評估師每月需要管理114.3名用戶，才能達到行業平均的人效水平。

但行業研究機構的實地調研顯示，若要實現健康盈利，這一數字還需要大幅提高。船井總研2025年1月發布的行業報告顯示，日本康復輔具租賃行業平均的「人均服務用戶數」約為150至200人，而頭部企業的這一指標可以達到250至300人。相應的，人均月營業收入方面，行業平均約為250萬至300萬日元（含租賃、銷售、住宅改修），頭部企業則超過350萬日元。

資產占用是第二項剛性支出，根據商業模式不同，占總成本的20%至35%。如果是持有大量固定資產的「自主采購型」事業所，折舊費用可以達到10%至20%，主要包括護理床、輪椅、代步車等設備的法定折舊，以及配送車輛的折舊。

日本法定折舊年限中，輪椅為5年，電動護理床為8年，但實際使用中，高頻租賃往往導致設備在3年左右就需要提前更換。如果是采用「租賃批發」外包模式的輕資產事業所，則不需要承擔折舊，但需要向租賃批發商支付約15%至17%的租賃外包費，部分積極使用外包的事業所這一比例甚至超過30%。

其余成本則呈現出碎片化特征。「物料費」（用于銷售的輔具采購費、住宅改修材料等）約占20%至23%；「其他費用」（廣告宣傳、光熱水電、燃料、車輛維修、保險、稅金等）約占15%至16%；「總部管理費」（總部攤銷、信息系統、培訓資料制作等）約占4%至5%；而「折舊費」在混合平均后約占3%至5%。

值得強調的是，盡管經營環境嚴峻，行業內仍有約90%的事業所表示沒有改變評估、監測和維護服務的頻率。這在一定程度上說明，5.4%的利潤率并不是通過犧牲服務質量來實現的，而是真實的成本擠壓結果。

四、兩種商業模式的分野與企業案例

日本康復輔具租賃行業內部存在涇渭分明的兩種商業模式，它們的成本結構和盈利邏輯截然不同。而在這個行業中，上游批發商、中游租賃事業所、下游用戶之間形成的產業鏈，又進一步放大了規模企業的優勢。

模式A：自主采購型（重資產自營）

這類事業所自行采購、消毒、維護和管理庫存，擁有完整的物流和評估團隊。其優勢在于毛利空間相對較大，不依賴上游批發商的定價；但代價是資產沉重、人工密集。折舊和設備更新費用持續侵蝕利潤，庫存保有率通常高達260%至782%（即保有量為月出租量的2.6至7.8倍），資金周轉壓力大。這類模式更適合具有一定規模、能夠通過集中采購壓低設備成本的連鎖型企業。

企業案例：Duskin（Duskin）

Duskin是日本知名的綜合服務企業，其旗下「Duskin健康租賃」在全國運營著大量的康復輔具直營租賃站點。與依靠批發商外包的小型事業所不同，Duskin依托母公司強大的物流網絡和品牌影響力，在租賃設備的清洗、消毒、配送鏈條上擁有較高的自主可控性。其旗下站點除了提供護理保險對象的租賃服務外，還兼營護理保險適用外商品以及防災相關用品，試圖通過多元化來彌補核心業務利潤率的不足。Duskin集團2025年3月期的營收約為1227億日元，健康生活服務是其核心業務板塊之一。

模式B：租賃批發利用型（輕資產外包）

事業所不承擔固定資產投入，而是從專業批發商處租賃設備，再轉租給終端用戶，自身主要承擔客戶開發、評估適配和配送服務。其優勢是啟動門檻低、現金流輕，適合中小企業快速進入市場；但劣勢也很明顯——15%至30%的收入被上游批發商吃掉，自身利潤空間被嚴重壓縮。根據行業協會研究，積極使用外包的事業所，其人工成本可以控制在30%以下，折舊費幾乎為零，但租賃外包費往往成為最大單項支出。

企業案例：Paramount Care Service（Paramount Care Service）

2024年7月1日，三井住友金融租賃（SMFL）集團將其護理設備租賃業務轉讓給Paramount Care Service株式會社。Paramount Care Service隸屬于日本最大的護理床制造商Paramount Bed集團，是康復輔具租賃批發（批發租賃）領域的先驅和龍頭企業。其商業模式極為典型：憑借母公司在護理床、輪椅等核心設備上的制造優勢，Paramount Care Service向遍布全國的中小型租賃事業所提供設備租賃外包服務，覆蓋清洗、消毒、維護、配送的全鏈條。這種「制造商向下整合批發商」的模式，是日本租賃行業輕資產模式得以運轉的關鍵基礎設施。

企業案例：豐通AllLife（Toyotsu AllLife）

如果說Paramount Care Service代表了全國性制造-批發一體化巨頭，那么豐通AllLife則是關西地區批發租賃市場的深耕者。該公司以「康復輔具租賃批發」和「護理用品銷售批發」為雙核心，每年發行日本最早的康復輔具專業產品目錄「ALL LIFE」，累計發行部數約700萬部，全年向公共團體、醫療機構、護理管理員分發超過50萬部。近年來，該公司還在關西新建了配備消毒設施的維修中心，強化物流時效性。

上市專營企業與綜合企業布局

除了這兩種模式的分野外，行業內部還存在著「專業深耕」與「綜合布局」的戰略分野。

日本Care Supply（Nihon Care Supply）是一家在東京證券交易所上市的康復輔具專營企業，集團營收約320億日元，核心業務是康復輔具租賃的指定事業運營。與綜合性護理服務商不同，日本Care Supply將籌碼高度集中在輔具租賃和批發鏈條上，試圖以專業化分工換取規模效應。

而帝人（Teijin）則代表了另一種邏輯。作為年營收超過1萬億日元的綜合材料與 醫療健康 巨頭，帝人的「居家醫療事業」涵蓋醫療設備和護理輔具的租賃與銷售。對于帝人而言，護理租賃業務更多是醫療健康戰略的入口和觸達端，而非獨立盈利中心。2025年3月期，帝人集團營業收入約1.055萬億日元，營業利潤276億日元，其中醫療健康事業是集團向高附加值轉型的重點方向之一。

五、微觀賬簿：單位經濟模型

要理解這門5%利潤率的生意為何還能運轉，必須回到微觀層面的單位經濟模型。

厚生勞動省2023年度護理事業經營實態調查顯示，康復輔具租賃事業所的平均經營數據如下：每名常勤換算職員每月需要服務73.9名用戶；每名康復輔具專業評估師每月需要管理114.3名用戶；單名用戶每月帶來的收入約為1.42萬日元，支出約為1.33萬日元。

這意味著，這不是一個靠高客單價賺錢的生意，而是一個必須靠「高人效、高周轉」才能維持的生意。如果一名評估師管理的用戶數量從114人下滑到90人，在人工成本不變的假設下，利潤率就會迅速從5.4%轉負。

資產回收周期是日本租賃企業的另一項核心指標。根據行業分析機構的數據，輪椅類輔具的理論法定折舊年限為5年，大部分日本企業能夠在1-2年內收回設備采購成本；運營效率較高的頭部企業，如果是高端型號并且走自費渠道，甚至可以將回收周期壓縮到3至6個月。

一旦度過了回收期，后續租賃收入幾乎全部是邊際利潤——這就是為什么頭部企業能夠在5%的行業平均利潤率下依然實現穩定擴張，而尾部企業則可能因周轉不善而虧損退出。

從地域維度看，這門生意還面臨著顯著的「都市-地方」分化。

2020年至2023年間，日本全國康復輔具用戶數的年平均增長率為3.5%，但各都道府縣之間差異極大。大都市圈需求堅挺，而部分地方縣市已經出現事業所數量減少、市場收縮的跡象。這也解釋了為什么小規模的地方事業所更容易陷入盈利困境——它們既沒有足夠的用戶密度來攤薄物流成本，也缺乏與上游批發商的議價能力。

六、利潤率下行的壓力來源

5.4%的利潤率并非終點，行業正面臨持續下行的壓力。

首先是政策天花板。日本政府為了維持護理保險的財政可持續性，對康復輔具租賃的給付單價設置了嚴格上限，近年來的政策大方向是控費而非提費。2018年的價格上限制度已經證明，即便邊際效果遞減，政府仍將持續通過價格管制壓縮支出。

其次是成本端的三重上升：護理職員的待遇改善加成推動人工費上漲；能源和物流成本的水電燃氣費、燃料費持續增加；高頻租賃加速了設備的實際損耗，導致更新周期短于法定折舊年限。

第三是2024年實施的「租賃?銷售選擇制」改革，允許用戶對部分低價輔具（如拐杖、普通步行器）選擇購買而非租賃，這直接縮小了租賃企業的可出租資產池和長期現金流。

第四是人口結構變化帶來的成本轉嫁困境。康復輔具專業評估師的平均年齡約為43.1歲，與護士、理療師等護理職種基本持平。但不同的是，該職業的年收入低但求人倍率高，意味著這是一個收入偏低但人才緊缺的崗位。

為了爭奪有限的評估師資源，企業要么接受更高的人工成本，要么承受服務質量下降的風險。

七、對中國的啟示

如果把日本當作參照系，中國康復輔具租賃市場面臨的真正挑戰不是“市場規模有多大”，而是“能不能在缺乏制度兜底和成本可控的雙重條件下，跑通單位經濟模型”。

日本經驗的啟示至少有三點。

第一，制度兜底是租賃模式的前提。日本個人負擔比例僅為10%至30%，剩余由護理保險和政府財政承擔，這保證了租賃需求不會因為價格敏感而萎縮。中國剛在今年兩會期間宣布全國推行長護險，之前需求端支付能力不足的問題將在未來三年顯著改善。

第二，制造業優勢不等于服務業優勢。中國企業在輪椅、護理床等輔具的生產制造環節已經具備成本優勢，但租賃服務業的核心競爭力在于物流網絡、庫存周轉、適配評估和售后服務——這是一套完全不同的能力體系。

制造業思維進入租賃服務，容易出現“產能充足、周轉失靈”的困境。日本Paramount Bed從制造商向下整合批發租賃（Paramount Care Service）的成功案例，以及帝人以 醫療健康 戰略入口布局租賃業務的邏輯，都指向了一點：單純賣設備和做租賃服務，是兩種截然不同的商業基因。

第三，商業模式的選擇決定了成本結構。重資產自營需要規模效應來攤薄折舊，輕資產外包則需要支付高額上游費用。在中國當前的市場環境下，無論是哪種模式，都還沒有出現被驗證的、可持續盈利的單客經濟模型。這意味著，這個行業在中國仍處于“從0到1”的階段，而不是“從1到10”的擴張期。