萬科優等生成了笑話

萬科曾經是中國房地產行業的標桿企業，以穩健經營和規范管理著稱，被市場譽為"優等生"。然而，近年來萬科深陷困境，這一稱號如今已成為一種諷刺。

一、萬科"優等生"稱號的由來與歷史地位

萬科曾經是中國房地產行業無可爭議的標桿企業，其"優等生"稱號源于多個方面的卓越表現：

制度創新與治理典范：1988年股份制改革時，創始人王石放棄個人股份成為職業經理人，推動公司治理規范化，首創職業經理人機制與合伙人跟投機制，這一模式后來被同行廣泛借鑒。1991年，萬科成功登陸深交所，成為國內第一家上市房企。

戰略前瞻與行業引領：1994年，王石力排眾議砍掉多元化業務，專注住宅開發，讓萬科迅速崛起。2014年，郁亮率先提出房地產進入"白銀時代"的判斷，推動萬科由單一住宅開發商向"城市配套服務商"轉型。2018年，當行業仍處高位時，萬科第一個喊出"活下去"的口號，展現出極強的危機意識。

業績輝煌與規模領先：在郁亮的帶領下，萬科業績持續攀升。2010年銷售額突破千億元，成為中國首家"千億房企"。2017年、2018年銷售額先后突破5000億元、6000億元大關，連續多年位居行業第一。憑借高度標準化的產品體系、嚴格的成本管控、穩健的財務表現和強執行力，萬科被業內尊稱為"地產優等生"。

二、當前面臨的嚴重財務困境

1. 巨額虧損與業績下滑

2025年，萬科實現營業收入2334.3億元，同比下降31.98%；凈虧損高達885.6億元，虧損額同比擴大近80%。這是萬科上市以來最嚴峻的年度成績單。

虧損構成分析：

? 開發業務結算虧損突出：此前房地產上行周期拿下的高價地項目集中結算，項目毛利率大幅縮水至僅9.46%，幾乎陷入保本困境

? 新增計提大額資產與信用減值：新增存貨跌價準備208.26億元，主要針對佛山璞悅山、廣州增城萬科城、深圳羅湖食品大廈等此前獲取成本較高的項目

? 資產處置與股權退出形成虧損：部分大宗資產交易和股權交易價格低于賬面值

? 經營類業務按成本法核算確認虧損

2. 銷售大幅萎縮

2025年，萬科銷售金額1340.6億元，同比下降45.5%；銷售面積1025.0萬平方米，下降43.4%。與2024年同期相比，2025年前三季度營收減少約586億元，銷售收入縮水近795億元。

3. 債務危機與流動性壓力

債務規模驚人：截至2025年末，萬科總負債高達1.24萬億元，被形容為"拿著ICU的VIP掛號單"。有息負債合計3584.8億元，其中一年內到期的有息負債1605.6億元，占比44.8%。

償債能力嚴重不足：持有貨幣資金672.4億元，而短期借款和一年內到期非流動負債合計1629.8億元，資金缺口超千億元。凈負債率從80.6%飆升至123.48%，財務杠桿風險急劇上升。

債務兌付壓力集中：2026年仍面臨到期公開債合計146.8億元，其中4月至7月集中到期112.7億元，兌付壓力尤為突出。2027年到期的10億美元債券市場價格只有面值的21.46%。

三、管理層動蕩與內部治理問題

1. 高管團隊連續變動

郁亮時代謝幕：2025年1月27日，萬科董事會主席郁亮申請辭去公司董事會主席職務，標志著郁亮時代的正式結束。郁亮辭去上述職務后，將繼續擔任公司董事，并擔任執行副總裁職務。

祝九勝被采取刑事措施：2025年10月14日，據第一財經從多個信源獲悉，萬科原總裁、CEO祝九勝已被采取刑事強制措施。舉報信稱，他離職后以"第三方顧問"身份繼續操控影子公司，形成了一個覆蓋資本、項目、資金的利益網絡，涉及"上千家影子公司"和"百億級資金挪用"。

辛杰失聯與辭職：2025年10月13日，萬科企業在港交所公告，收到公司董事長辛杰提交的書面辭職報告。辛杰自9月18日在會議中被帶走調查后，已連續23天未返回深圳總部履職。

2. 內部治理沉疴暴露

財務主導的管理問題：分析指出萬科敗在"財務說了算"，資源和權力過度集中到少數人手中。復雜的合伙人架構變成了"財務迷宮"，為利益輸送提供了空間。

跟投制度反噬：2014年推出的項目跟投制度，在房地產高歌猛進的黃金時代極大地激發了員工的狼性，但當地產行業進入凜冬，員工因"跟投"血本無歸而聯合維權，暴露了治理沉疴。

四、戰略失誤與行業背景

1. 口號與行動的嚴重背離

"活下去"的諷刺：2018年當萬科第一個喊出"活下去"時，整個地產界為之一震。然而，喊口號與激進拿地并不矛盾，萬科在喊出"活下去"后，反而在全國各地高價拿地，地王加身。這些高價拿下的土地在此后的開發中讓萬科付出了沉重代價。

未能擺脫行業慣性：萬科高管在回應中進行了自我"檢討"：未能堅決擺脫行業慣性，在不少城市包括一些重點城市和一線城市，出現投資冒進和失誤。公司未能及時擺脫高負債、高周轉、高杠桿的擴張慣性，出現了投資布局分散、多賽道拓展過度、高度依賴總部融資等問題。

2. 多元化業務未能形成支撐

萬物云表現不佳：2025年度，萬物云凈利潤僅7.72億元，同比下滑38%。雖然萬物云實現營業收入373.6億元，同比增長2.5%，但規模與綜合服務能力仍無法對沖地產主業的巨虧壓力。

其他業務貢獻有限：租賃住宅業務實現營業收入36.66億元，商業開發與運營實現營業收入79.3億元，物流倉儲業務實現營業收入42.8億元。這些多元化業務尚未形成穩定盈利支撐。

3. 行業深度調整的沖擊

房價下跌與銷售遇冷：2021年全國房價達到歷史最高點后一路下跌，國家調控、恒大暴雷、市場遇冷、疫情防控等各種因素疊加，房價像脫了韁的野馬一路狂奔向下。當銷售遇到問題，高周轉的資金鏈必然出現問題。

融資渠道收緊：2024年萬科還能通過項目公司及旗下資產抵押擔保，集中獲取大量銀行貸款，但2025年至今未披露任何類似銀行貸款公告，反映出金融機構對房企的信貸支持仍持謹慎態度。

五、應對措施與自救努力

1. 債務化解與流動性管理

已完成部分債務償付：2025年公司積極開展自救，已完成332.1億元的公開債務償付。自2025年11月起，公司陸續就"22萬科MTN004"和"22萬科MTN005"兩筆中期票據以及"H1萬科02"一筆公司債券完成了展期。

尋求更大規模重組：市場有消息傳出，萬科正在考慮一項更大規模的重組方案，已與部分債權人進行溝通，方案可能包括將債務期限延長至10年等。

大股東支持：深鐵集團以"真金白銀"在支持萬科，截至2025年9月16日，深鐵集團今年已9次向萬科提供股東借款。大股東深鐵集團輸血335.2億元，并尋求債務延期。

2. 經營維持與交付保障

房屋交付保持節奏：2025年按期保質交付11.7萬套住房，73個交付批次實現"交付零等待"。共交付234個項目，494個批次。

存量資源盤活：2025年完成存量盤活貨值338.5億元，土地收儲取得階段性突破。年內完成31個項目大宗資產交易，交易金額113億元。

3. 戰略調整與業務聚焦

城市與業務聚焦：公司將堅定推進城市與業務聚焦，堅決退出發展前景不佳、盈利能力薄弱、歷史包袱較重的城市和業務。

投資機制重整：輕裝上陣，重整投資機制，聚焦重點城市、核心板塊及優勢產品，積極引入增量資金。

探索業務模式創新：依托多年積累的開發經驗、多業態操盤能力及品牌優勢，面向優質企業客戶提供全周期、全鏈條不動產運營服務。

六、結論：優等生為何成了笑話

萬科從"優等生"到"笑話"的轉變，是一個多重因素疊加的悲劇：

理想與現實的巨大反差：曾經抵抗寶能系收購的行業標桿，如今卻需要大股東深鐵集團輸血并尋求債務延期，這種反差極具諷刺意味。最早喊出"活下去"的企業，最終卻陷入自身預言的危機。

制度優勢的反噬：曾經引以為傲的職業經理人制度和合伙人跟投機制，在行業下行期反而成為負擔和風險源。復雜的財務架構為利益輸送提供了空間。

行業周期的無情：萬科的故事反映了中國房地產行業從黃金時代到深度調整期的劇烈變化。當套利窗口關閉，所有房企都要面對"三高"模式的后遺癥。

自我認知的偏差：即便在困境中，部分高管仍保持樂觀表態，如郁亮在2025年11月表示"行業有望逐步走出調整周期"，但對已陷入短期償債壓力的萬科而言，這樣的行業回暖周期是否等得起？

萬科的故事不僅是一家企業的興衰史，更是中國房地產行業轉型期的縮影。曾經的"優等生"如今成為市場談資，這種戲劇性反差背后，是行業邏輯的根本性變化和企業戰略的深刻反思。