招商銀行的護城河，該換一種砌法了

導語：須重新審視股份行“高質量增長”背后的真實代價。

股份行的護城河，應該是什么？

2025年度業績發布會上，“零售之王”招商銀行（600036.SH）董事長繆建民給出了其中一個答案："我們的同事很少準點下班，因為理念、經營、技術都靠人推動運營。如果沒有這種文化、凝聚力和專業敬業精神，其他的護城河慢慢都會倒塌。"他還提到，下午5點后走訪招行分支機構會發現員工很少準點下班，這與其他銀行形成了鮮明反差。

登上熱搜后，有網友直言"原來招行的護城河，是員工的淚與汗砌成的"。還有銀行業從業者坦陳，銀行加班多為內部報表、會議等無效內耗，并非真正為客戶服務。

行業增長放緩、零售紅利減弱后，銀行過去那套依靠組織執行力、客戶深耕和前端高投入支撐起來的增長模式，正在遭遇邊界沖擊。

2025年招行人均創利超過123萬元，但人均薪酬降至56.49萬元，且已連續四年下降。

今年1月，招商銀行在“2025中國年度最佳雇主”評選上連續兩年位居榜首，并同時斬獲“最具社會責任雇主”和“最受女性關注雇主”兩項大獎，成為參評企業中唯一獲得三項大獎的機構。

過去，金融機構被視為好雇主，往往因為收入高、平臺強、職業前景好、品牌穩定。但如今，外界評價維度已經發生變化。

高增長時代，銀行可以用更高薪酬、更快晉升、更強平臺光環來對沖高強度工作的消耗；在低增長時代，這套補償機制開始弱化，員工對高工時的接受程度自然下降。生活質量、工作邊界、薪酬增速、長期可持續性，都開始進入評價體系。

高人效與弱體感并置，強品牌與強工時共存，使業界開始重新審視以招行為代表的股份行“高質量增長”背后的真實代價。

過去二十年，招行憑借零售金融的發展速度、財富管理體系的深度、IT投入的規模和組織執行力的強度，構建出股份制銀行體系中最具示范性的零售模式。

它的網點轉型最早以輕型化、功能性運營為主，客戶經營從最早的指標驅動走向流程管控，再走向數據驅動；客戶經理體系的分層經營和財富顧問體系的專業細化，被許多股份行視作模仿樣本。

能力的形成，確實伴隨了相當強度的組織投入。這些投入包括客戶經營的長周期跟蹤、資產配置的反復溝通、經理層的高頻復盤以及中后臺對業務端的精細支持等。

在過去行業增量充沛的時代，這種以“深耕”換規模的方式，被證明是一條非常有效的道路。每增加一名客戶經理、每提高一項前端觸達頻次，都可能帶來相應的AUM增長和客戶黏性提升；在財富管理快速擴張的窗口期，這套體系的回報率異常高。

招行過去的成功，也使行業一度普遍相信，只要能復制招行的客戶分層、財富管理和零售組織能力，股份行就能走出一條區別于大行和城農商行的道路。

但現實是，零售轉型在全行業迅速鋪開之后，原本屬于先行者的優勢在邊際上被削弱，組織復雜度和投入成本卻沒有同步下降，組織效率與組織分配之間的關系正在發生變化。

當下的銀行業，已經進入了另一個周期。利率中樞下行、存貸款息差被壓縮、理財凈值化完成、客戶資產配置觀念逐步成熟、純銷售能力難以持續帶來收益，這意味著銀行不能再簡單依賴“努力多一點、工時長一點”取得同樣的邊際收益。

近三年，全國性股份行整體經營承壓，曾經依靠規模擴張、客群下沉、業務創新和零售轉型建立起來的增長路徑，已經很難再像前些年那樣持續兌現業績彈性。

招行之所以在過去多年被視為股份行標桿，是因為它成功證明了股份行也可以在零售和財富管理賽道上構筑強壁壘。信用卡、金葵花、私人銀行、財富管理、手機銀行、零售客戶分層經營，招行較早完成老人零售化和數字化布局，也是長期保持高估值和高品牌溢價的底層原因。

與多數股份行相比，招行找到了一條更加清晰的戰略主線，即把對公和同業的傳統能力，更多讓位于零售、財富管理和客戶經營的深度挖掘，以客戶AUM、綜合金融交叉銷售和長期黏性代替單純的資產規模沖動。

但這條路徑并不是無成本的。

零售銀行從來不是一個可以輕松復制的低強度業務，它對組織執行、人力投入和流程協同有極高要求。客戶經理需要反復維護存量客戶，財富顧問需要根據市場波動不斷做資產配置溝通，私行業務要維持對高凈值客戶的高頻觸達，前中后臺之間還要圍繞產品、合規、風控、系統交付形成密集聯動。

在增量時代，這種高投入模式是有回報的。財富管理需求快速增長，零售客戶獲取成本尚可承受，信用卡、消費貸、按揭、理財、基金、保險等業務尚能形成較強交叉銷售，人力投入很容易轉化為AUM增長、中收提升和客戶黏性。

但在今天，零售轉型早已不是少數先行者的紅利，而成了多數股份行共同的戰略動作；財富管理市場趨于成熟，零售信貸需求偏弱，客戶觸達邊際收益下降，過去那套“多投入一點人力、多做一些精細服務”就能持續換來增長的邏輯，正在明顯減弱。

這也是“很少準點下班”的表述會引發廣泛反應的原因。對招商銀行而言，它暴露出的，是零售銀行路徑在新周期下的成本結構。零售護城河的維護成本正在抬升。

在招行人均創利超過123萬元的高效率之下，員工獲得感卻未同步改善。在銀行業，尤其是股份行內部，高人效長期被視為組織先進性的證明。

但過去幾年，隨著銀行業進入低利率、低增長、強監管階段，人效的含義開始出現微妙變化。

對資本市場和管理層而言，高人效依然是值得強調的指標，因為它代表利潤能力和成本控制；但人效如果建立在更長工時、更高考核密度和更弱薪酬增長之上，就會引發可持續性質疑。

股份行經營承壓，并不完全是宏觀經濟形勢帶來的均勻結果，更重要的是其在競爭結構中的位置發生了變化。

按照11家已披露2025年年報的股份行匯總口徑，2023年至2025年，股份行整體營業收入連續三年下降，2025年合計營業收入僅相當于2022年不到94%；歸母凈利潤在2022年達到歷史高點后回落，到2025年尚未恢復至當年水平。

股份行總資產近幾年保持增長，但2022年至2025年年化增速僅5.4%，比商業銀行整體總資產增速低了3.8個百分點。

收入、利潤和資產擴張三條線同時走弱，并不只是周期性波動。股份行在行業競爭格局中的相對位置正在發生變化。

2025年股份行凈息差1.56%，較2022年下降43個基點；整體不良生成率為1.21%，明顯高于上市銀行整體0.72%的水平。在風險出清、撥備約束和利潤修復之間反復拉扯，股份行“中間地帶”角色，越來越受到來自整個銀行體系和外部環境的強擠壓。

過去，股份行一度被視為最有活力的一類銀行，體制機制比大行靈活，規模和牌照又優于多數城農商行；如今，這種居中的優勢正在弱化，其市場份額被大行蠶食，卻又難以像城農商行那樣依靠本地化客群和區域稟賦穩住陣地。

供給端最直接的變化，是與大行的競爭正面化。

股份行網點多分布在經濟較發達城區，企業客群偏大，個人客群以城市居民為主，與大行的客戶群體和區域分布高度重疊。

過去，股份行憑借機制靈活、反應更快、服務更細、風險偏好更高，可以在大行不愿做、做不好或流程太慢的領域取得空間，但在貸款需求偏弱、優質客戶稀缺的大背景下，大行近幾年貸款任務重、定價更激進，直接把競爭壓到了股份行最熟悉的主戰場。

2022年以來，按總資產計的大行市場份額提升了2個百分點，股份行市場份額則下降2個百分點。相比之下，城農商行市場份額基本未變，這說明股份行恰恰是這一輪競爭格局變化中的受壓一方。

需求端的變化同樣關鍵。

過去很多股份行可以依靠一些“大行做不好、大行做不了”的業務實現差異化，包括非標、同業、某些靈活授信安排，甚至夾雜部分監管套利色彩的所謂“創新”。

2017年嚴監管之后，這類空間快速收縮，股份行傳統差異化手段被大幅壓縮。之后，多數股份行轉向零售，希望復制招行式路徑，以零售金融和財富管理重構增長曲線。

但近幾年零售信貸需求本身較弱，居民部門加杠桿意愿下降，信用卡、消費貸等零售資產領域風險持續暴露，零售業務不再是低風險高收益的避風港。

更重要的是，當一家股份行規模已經達到數萬億甚至逼近10萬億元時，單一特色業務越來越難對全行形成決定性牽引，一兩個優勢領域不足以對沖整體經營的放緩。

股份行自身也在進行主動收縮和優化。

房地產風險暴露后，對公地產、按揭以及相關供應鏈金融都受到影響；零售領域，信用卡、消費貸、普惠等資產也出現持續暴露。

面對資產質量和撥備壓力，不少股份行主動放慢資產擴張速度，把更多精力放在風險處置、存量優化和資產負債結構調整上，以量換質成為普遍動作。股份行并不只是“能力不足”，也包含了對過去擴張模式的有意識修正。

規模放緩和風險出清會進一步削弱收入和利潤增長，進而壓縮薪酬空間、抬升組織考核壓力，于是就形成一種新的循環：為了穩住報表，銀行需要更強執行力；為了維持執行力，一線承受更高強度；而這種高強度又未必能換來成比例的收入改善。

股份行真正的困境，在于差異化競爭能力的弱化。

大行雖然牌照齊全，但內部協同和資源調動效率往往不高。中小銀行則受制于牌照和能力邊界，難以提供完整方案。理論上，股份行正處于最有機會的平衡位置：既有較完整牌照基礎，又保留一定機制靈活性。

誰能真正圍繞客戶重塑組織流程、打通內部協同、用綜合化服務取代簡單的規模和價格競爭，誰才可能重新建立差異化優勢。

招行過去最大的優勢，是把零售銀行從概念做成體系。未來真正的挑戰，則是把這套體系從高人力投入模式，逐步轉向高協同、高專業、高綜合金融服務能力模式。

換言之，招行必須回答：

在不繼續增加組織磨損的前提下，客戶經營深度如何保持？

零售信貸偏弱、財富管理競爭加劇，多牌照和多產品如何形成核心綜合服務能力？

在大行下沉、小行守土的格局中，“小行做不了、大行做不好”的空間還有哪些？

“中間銀行”的舊敘事，已難自動成立。股份行下一步突圍，懸于能否真正構建差異化能力，即便不依賴透支式運轉，依然可以通過為客戶帶來更多價值感的運營、更高效率的內部協同和更完整的綜合金融服務，維持利潤質量與組織活力。（阿爾法工場金融家）