萬字長文丨2026年中國零供關系趨勢洞察

2025年，中國零售業的空氣中彌漫著變革的氣息。一場以"調改"為名的自我革命，正以前所未有的廣度和深度席卷全國。

2025年，中國社會消費品零售總額達50.12萬億元，同比增長3.7% 。在這一宏觀背景下，從步步高、永輝等上市公司的戰略轉型，到物美、家家悅等區域龍頭的積極跟進，傳統商超不約而同地將目光投向了河南許昌的胖東來——一個被視為行業標桿的樣本。

這場集體行動的本質，是向過去二十年賴以生存的"二房東"模式徹底告別。零售商們開始意識到，單純依靠收取通道費、堆頭費等后臺利潤，追求"大而全"的規模擴張，已無法應對當前復雜多變的市場環境。回歸以"商品"和"消費者"為中心的經營本質，成為唯一的出路。

這場變革的震中，正是長期處于緊張博弈狀態的"零供關系"。過去，零售商憑借渠道優勢，與供應商在價格、賬期、費用等問題上反復拉鋸，形成一種典型的零和博弈局面。然而，當消費者主權意識全面覺醒，當技術迭代徹底重塑購物路徑，當新興業態以更高效率和更優體驗發起沖擊時，這條維系著整個零售生態的供應鏈條，已然裂痕遍布。

2026年，零供關系不再是后臺采購部門的日常事務，而是決定企業生死存亡的戰略核心。正如中國連鎖經營協會（CCFA）與安永聯合發布的《中國零售分銷體系研究白皮書2025》所揭示，超過81%的受訪企業將供應鏈協同列為最亟需改進的領域，零供關系正從傳統的"博弈"走向"協同"。這不僅是理念的轉變，更是生存的必須。

受《零售圈》委托，本文立足近年來零售行業發生的深刻變革，在消費分級深化、技術迭代加速與渠道格局重塑的宏大背景下，結合筆者對"價值鏈共贏營銷生態系統"多年的研究，以及對零售行業的長期觀察與思考，系統分析2026年中國零供關系將如何突破零和博弈的傳統桎梏，邁向價值共創的全新階段。

同時，本文也將基于上述分析，為身處變革浪潮中的零售商與供應商，提供一份兼具前瞻性與實操性的行動參考，以期助力雙方協同駕馭行業變革，共同參與重塑中國零售的新生態。

因研究者視角與認知邊界、研究能力等各方面的局限，文中觀點或存在疏漏與偏頗，懇請大家不吝指正。

01 驅動零供關系重塑的兩大根本力量

任何商業關系的演變，其根源都在于底層環境的結構性變化。2026年的零供關系之所以必須重塑，是因為其賴以生存的核心——消費者與渠道——正在發生劇烈變動。這兩股力量如構造板塊般相互擠壓、碰撞，徹底顛覆了舊有的商業邏輯，迫使供應鏈上的每一個環節都必須重新尋找自己的定位。

（一）消費者的"價值標準"正在重塑

后疫情時期疊加宏觀經濟的不確定性，中國消費者的行為邏輯呈現出前所未有的復雜性。他們不再是單純追隨低價的群體，內心判斷"一件商品是否值得"的標準，正被一系列新因素重新定義。

1. 從"關注價格"到"看重價值"的結構性轉變

經濟壓力并未讓消費者陷入簡單的"消費降級"，反而推動他們轉向更理性的"價值升級"——更懂得計算每一分錢的實際意義。根據AlixPartners《2026全球消費者展望》，全球65%的消費者將"收入減少"列為縮減食品雜貨支出的首要原因，但他們并非盲目追求低價，而是采取更精明的消費策略：提前制定購物清單、規劃膳食避免浪費、拒絕沖動消費，同時主動尋找折扣與會員福利。

波士頓咨詢公司（BCG）的報告也指出，2026年的消費者追求的是"最優價值組合"：既要有可靠的產品質量、合理的價格，也要有便捷的獲取速度、穩定的使用體驗，還要滿足可持續屬性，搭配實在的會員權益。

筆者認為，供應商與零售商若仍停留在單純的價格戰層面，將無法觸達消費者的真實需求。唯有在品質把控、消費體驗優化、情感共鳴建立等維度持續發力，讓消費者清晰感知到"物有所值"，才能真正貼合當下的消費需求。

2. 消費分層與需求細化：K型分化下的精準狙擊

在宏觀經濟K型分化的大背景下，零售市場的分化態勢愈發明顯——既不是整體向上的"普漲"，也不是全面低迷的"通縮"，而是呈現出"一部分向上走、一部分向下沉"的兩極拉扯格局。

所謂K型分化，通俗來說就像字母K的兩條分支：一條分支持續向上，對應著消費能力穩定、追求品質與體驗的客群；另一條分支向下延伸，代表著對價格敏感、更注重性價比的大眾消費群體。這種分化直接映射在零售業態的表現上：

一方面，主打"極致性價比"的折扣業態迎來爆發期。以零食很忙、趙一鳴零食為代表的量販品牌，憑借"源頭直采壓縮中間成本、規模化采購降低單價"的模式，將單款零食價格壓至同類商超的7-8折，同時覆蓋從一線到縣域的廣闊市場。截至2026年初，兩大品牌合并后的鳴鳴很忙集團門店數量已突破2萬家（其中零食很忙約8419家、趙一鳴零食約11098家），且仍以每月數百家的速度擴張，甚至在部分縣域市場，其門店密度超過傳統便利店，成為大眾消費者"囤貨"的首選。不止零食賽道，社區折扣超市、臨期商品集合店也持續升溫，這類業態的核心邏輯正是精準匹配了"向下走"分支中"花更少錢、買更多東西"的消費需求。

另一方面，"向上走"的消費分支里，消費者對"品質感"和"體驗感"的付費意愿不降反升，甚至愿意為"可感知的價值"支付溢價。

尼爾森IQ《2026中國消費趨勢報告》顯示，92%的受訪者明確表示，"現場體驗"會直接影響購買決策——比如在超市里聞到現烤面包的香氣、目睹海鮮從水箱到烹飪的全過程，會顯著提升購買欲望；同時，68%的消費者愿意為"更好的原料""更透明的溯源""更貼合需求的服務"多花錢。

這種需求直接催生了"餐超一體化"業態的火爆：盒馬、山姆等商超紛紛加大"現制餐飲區"的投入，從現做海鮮加工、日式壽司吧臺到手工烘焙坊，將"購物"與"即時餐飲"結合，部分門店的餐飲區營收占比已突破30%。例如，盒馬某門店推出的"現撈海鮮+堂食加工"服務，周末高峰期甚至需要排隊1小時，客單價比單純購買生鮮高出40%，正是精準擊中了"追求新鮮體驗、愿意為便利買單"的中高端客群需求。

更值得關注的是，消費分層還疊加了"代際差異"，讓需求細化程度再上一個臺階。Z世代作為消費主力軍，追求"小眾潮流"與"社交貨幣"，比如為限量款零食、高顏值包裝的飲品買單，甚至愿意通過分期消費入手"心頭好"；而銀發群體則更聚焦"健康"與"本地化"，他們對低糖、低脂、高鈣的食品需求旺盛，同時傾向于購買本地農場直供的新鮮蔬菜、社區周邊門店的日用品，且對"熟人服務"的依賴度更高。

筆者認為，這種"大分化+小細分"的復雜圖景，意味著零供雙方不能再用"一套產品、一種模式"覆蓋所有客群，必須先建立精準的用戶畫像，再針對不同細分市場定制方案——比如為折扣業態提供簡裝、小份的高性價比產品，為中高端商超開發定制化的品質款，為銀發客群設計易儲存、易食用的健康商品，才能在K型分化中找準自己的位置。

3. 即時與便利成為"標配"

如果說前幾年"送貨上門"還是零售行業的"加分項"，那么到2026年，"即時可得"已經成為消費者的"基本要求"——便利不再是差異化優勢，而是必須跨過的生存門檻。

這一變化的背后，是即時零售平臺多年的滲透與消費者習慣的徹底固化。以美團閃購、京東到家為代表的平臺，早已將商品履約時效從早年的"次日達""當日達"，壓縮至"30分鐘達""1小時達"的"分鐘級"標準；部分核心城市的核心商圈，甚至實現了"15分鐘極速送達"，比如在上海陸家嘴，消費者下單一瓶可樂，最快能在10分鐘內收到。

這種"快到極致"的體驗，讓消費者對"等待"的容忍度持續降低——麥肯錫研究指出，疫情期間形成的"在家等貨"習慣已完全固化，當前消費者對"超過2小時未送達"的投訴率較2020年上升62%，78%的受訪者表示"若某平臺配送時效慢，會直接換用其他平臺"。

為了滿足這種即時性需求，整個零售供應鏈正在經歷一場"貼近消費者"的重構：從傳統的"中心倉→門店→消費者"的長鏈路，轉向"中心倉+前置倉+店倉一體"的分布式布局。比如，京東到家聯合線下商超開設"前置倉"，將高頻剛需的生鮮、日用品提前儲存在社區附近的倉庫，實現"下單即發貨"；沃爾瑪、永輝等傳統商超則推行"店倉一體"模式，門店既是銷售場所，也是小型倉庫，消費者線上下單后，門店員工直接從貨架揀貨、交給配送員，大幅縮短履約時間。這種改造的核心邏輯，是讓商品"無限貼近"消費者，把"物流距離"轉化為"步行距離"，而這背后，考驗的是整個供應鏈的"敏捷化"能力——商品需要精準預判不同區域的需求，提前布局庫存；一旦某區域出現缺貨，補貨必須在短時間內完成；同時，訂單處理系統要能快速響應"碎片化"的即時訂單，避免出現"下單后無貨"的尷尬。

筆者認為，這對供應商而言，無疑是前所未有的挑戰：以往只需按季度、月度向零售商的中心倉供貨，現在卻要根據不同前置倉、不同門店的實時需求，調整庫存布局——比如某社區前置倉周邊年輕人多，需要多備零食、飲料；某門店附近老年住戶多，則要加大米面油、保健品的備貨量。

此外，補貨效率也被提到新高度：以前中心倉缺貨，供應商可在3-5天內補貨，現在前置倉缺貨，往往要求24小時內補滿，否則會直接影響銷量與消費者體驗。更關鍵的是，訂單處理從"批量大單"變成"零散小單"，供應商需要升級系統，才能承接零售商傳來的"碎片化"訂單數據，避免出現訂單遺漏、發貨延遲等問題。可以說，能否適應即時性帶來的供應鏈變革，已經成為供應商能否跟上零售行業節奏的關鍵。

（二）渠道的"權力天平"正在傾斜

如果說消費者的變化是需求側的革命，那么渠道的演變則是供給側的顛覆。傳統零售商曾經牢牢掌握的渠道霸權，正在被技術和新模式所稀釋和重構。

1. 全渠道融合：物理與數字邊界消弭

消費者如今已實現在線上線下的無縫穿梭：他們可能在小紅書“種草”，在實體店體驗，最終在品牌小程序或即時零售平臺下單。進入 “全渠道 3.0” 時代，核心競爭力轉向速度、可視性與流程精準度。零售商必須打通全觸點數據，實現庫存、會員、營銷一體化運營。對供應商而言，則需要適配碎片化訂單來源，具備支撐多渠道的柔性履約能力 —— 包括 B2B 批量訂單、B2C 一件代發、O2O 門店急補等。傳統以單一渠道為核心的鋪貨模式，已難以適應新的市場環境。

2. 技術成為新的"基礎設施"：AI即操作系統

人工智能正從零星試點，快速滲透為零售業的隱形操作系統。AI 驅動的需求預測可結合天氣、本地事件、社交媒體熱度等實時信號，將預測精度提升至前所未有的水平；AI 賦能的自動化倉儲、智能貨架與動態定價，則持續推動運營效率大幅提升。更重要的是，AI 正在重塑供需連接方式。C2M（消費者直連制造）模式通過捕捉真實消費偏好，直接指導工廠柔性生產，有效解決大規模生產與個性化需求之間的矛盾。

AI 技術也正從后臺走向前臺，在杭州部分商圈，AI 機器人已能現場為消費者制作飲品，帶來全新消費體驗。

3. 新興業態的"結構性競爭優勢"

會員制倉儲店、硬折扣店和專業集合店等新興業態，正在憑借其獨特的商品策略和高效的供應鏈模式，對傳統商超構成結構性競爭優勢。

會員制倉儲店（如山姆、Costco）：通過精選SKU（約4000個）、大包裝和自有品牌，構建了極致的"高質低價"心智。其模式的核心是依靠會員費盈利，從而能將商品毛利率壓至極低水平，形成傳統商超難以匹敵的價格優勢。2025年，山姆中國新增10家門店，總數達63家，創年度開店數量歷史新紀錄，全年銷售業績突破1400億元，付費會員數首次突破1070萬。

硬折扣店（如奧樂齊）：以更少的SKU（約1500個）、超過90%的自有品牌占比和極簡的門店運營，將成本控制到極致，從而實現"好品質，夠低價"的承諾。截至2025年底，奧樂齊在中國市場門店數量約80多家，預計2026年第一季度將突破百家。

便利店的業態分化：英國食品雜貨分銷協會（IGD）報告指出，便利店渠道正分化為兩種模式：一種是服務社區的傳統便利店，側重提供便捷、綜合、高頻次的基礎商品與便民服務，承擔社區生活配套功能；另一種是聚焦即時消費、強調即食即享的專業運營商，這類門店更加注重場景化、快餐化與高效率，通過優化商品結構與空間布局，持續縮減預包裝食品、休閑零食等傳統品類占比，大力轉向鮮食、熱食、簡餐等即食產品，以更快捷、更高性價比、更貼近日常用餐需求的優勢，直接切入并搶奪快餐、外賣等即時餐飲市場份額，成為線下即時餐飲的重要替代渠道。

筆者認為，這些新興業態的共同點是：它們都擁有強大的商品定義權和供應鏈掌控力，零供關系不再是簡單的采銷，而是深度綁定的戰略協同。它們的成功，為整個行業指明了方向，也對那些仍在舊模式中掙扎的傳統零供關系敲響了警鐘。

02 零售商的革命，從"渠道運營商"到"首席產品經理"

面對消費者與渠道的雙重巨變，零售商在2025年掀起了一場深刻的自我革命。這場革命的核心，是從一個被動的"場地出租者"和"費用收取者"，向一個主動的"商品定義者"和"消費者需求管理者"轉型——即成為供應鏈的"首席產品經理"。這一角色轉變通過四大關鍵策略得以體現："調改"風暴、"寬類窄品"、自有品牌和直采模式，它們共同重塑了零售商對供應商的需求與期望。

（一）"調改"風暴：回歸經營本質的自我救贖

2025年，"調改"一詞席卷中國超市行業，成為年度熱詞，其影響之廣、變革之深，遠超一般意義上的門店改造。這絕非簡單的店面翻新、貨架重排，也不是商品品類的小修小補，而是一場直擊行業內核、旨在重構"人、貨、場"零售鐵三角的靈魂革命。

長久以來，傳統超市深陷依賴向供應商收取通道費、促銷費、條碼費等后臺費用的"坐商"盈利泥沼。在這種模式下，超市運營的重心偏離了消費者真實需求，采購部門更多關注的是從供應商處獲取多少"額外收益"，而非如何精選商品、優化購物體驗。商品同質化嚴重，消費者在不同超市看到的幾乎是千篇一律的品牌與品類；價格因層層費用疊加而虛高，消費者的購物熱情被逐漸消磨；更致命的是，超市與消費者之間的信任紐帶日益脆弱，超市淪為商品的"中轉站"，而非滿足生活所需的"貼心伙伴"。

而2025年密集展開的調改行動，正是超市行業撥亂反正、回歸零售本質的有力嘗試。諸多頭部企業率先垂范，通過直接與源頭供應商建立深度合作，減少中間環節成本，將更多實惠讓利給消費者，回歸依靠商品進銷差價獲取利潤的正軌，重塑消費者信任，提升自身市場競爭力。

1. "貨"的重構：調改的真正核心

在這場零售革命中，“貨”的重構是關鍵中的關鍵。各大商超的調改動作呈現出高度一致的方向：大刀闊斧砍掉冗余 SKU，推動商品結構向行業公認的“50:25:25”理想配比持續靠攏 —— 即自有品牌占 50%、一線品牌占 25%、功能食品、藥食同源、清潔標簽、低 GI、零防腐劑、零添加劑、地域特色產品、生鮮熟食、快餐等差異化品類占 25%。

從行業現實來看，這一結構正從“目標”逐步走向“落地”：國內頭部商超的自有品牌占比已從過去不足5% 提升至 8%–10%，領先企業可達 18%–22%，會員店與硬折扣店更是將自有品牌比重做到30%–60%，成為利潤核心；一線品牌仍承擔流量基石作用，占比普遍維持在30%–50%，但貨架資源持續被壓縮；而健康化、功能化、地域化的特色新品類增速顯著，占比快速提升至10%–25%，成為差異化競爭的關鍵。與此同時，商超普遍顯著增加生鮮、烘焙、熟食、即食簡餐等具備“煙火氣”與即時消費屬性的品類，強化門店餐飲化與體驗屬性，進一步提升客流與復購。

永輝超市：在調改中將門店SKU從約1.5萬個精簡至8000-10000個。其福州奧體旗艦店調改后，生鮮區商品汰換率高達50%，調改后開業首月（或1 月 18 日單日）銷售額同比增長 585%，日均客流突破1.9萬人次。截至2026年1月，永輝在全國的調改門店規模已突破300家，2025年1-9月，2024年完成調改的31家門店累計實現銷售額46.62億元，同比增長71%。

步步高超市：以"社區生活中心"為定位，其長沙梅溪湖店將熟食區面積擴大至300平方米，引入現炒快餐和地方小吃。2025 年完成調改的 20 家超市門店日均銷售額從9萬多元飆升至71萬元，日均客流從1500人大漲至6100人，平均客單價從60元提升到107元。截至2026年3月，步步高"胖改"21家門店已全部實現盈利。

物美超市：北京學清路樣板店將商品SKU 從約 2 萬個精簡至約 1 萬個，商品汰換率達 50%，其中 70% 為新增商品。調改后，門店日均銷售額達到改造前的 3 倍，顧客滿意度超過 95%。

尼爾森IQ《中國商超調改：回歸本質，行穩致遠》報告用數據清晰揭示了這一結構性變化：調改后，生鮮品類銷售件數達到改前的 6.1 倍，成為拉動門店整體銷量的核心引擎。與此同時，快消品的店內空間雖被壓縮，但通過引入更高價值新品（新品均價提升 54%），銷售額反而實現 2.5 倍增長，其中超過61% 的銷售額由新品貢獻。

2. 對供應商的直接影響：從"廣撒網"到"精準捕撈"

"調改"風暴對供應商群體造成了劇烈沖擊。SKU的大幅削減意味著大量無法帶來高周轉、高毛利或差異化價值的供應商將被無情"清退"。零售商的采購邏輯從過去的"韓信點兵，多多益善"，轉變為"精挑細選，寧缺毋濫"。留下的供應商，必須是能夠與零售商共同創造價值的戰略伙伴，而不再是簡單的供貨方。這標志著零供關系篩選機制的根本性轉變。

（二）"寬類窄品"：以效率為先，零售的商品新法則

如果說"調改"是戰略轉向，那么"寬類窄品"就是實現這一戰略的核心方法論。這一策略的精髓在于：在品類維度上保持足夠"寬"，確保能覆蓋消費者一站式購物的主流需求；但在每個具體品類下的商品（SKU）選擇上，則追求極致的"窄"，只保留少數最核心、最具競爭力的單品。

過去，傳統超市為追求營收增長，普遍采用"多品堆砌"的商品策略——以洗發水品類為例，單個品類下常涵蓋數十個品牌、十余種功效的產品。表面上看，豐富的SKU能為消費者提供更多選擇，實則容易造成"選擇困難"，增加消費者決策成本，和高效率的時代格格不入；同時，大量滯銷或慢銷商品長期占據貨架空間與庫存資源，不僅拉低資金周轉效率，還會導致倉儲、管理等隱性成本上升。

如今，在行業競爭加劇與運營效率訴求提升的雙重驅動下，超市的商品策略逐漸轉向精細化。以盒馬旗下的"超盒算NB"為例，其門店面積僅600-800平方米，SKU總數嚴格控制在1500個左右。在食用油品類中，僅針對5L裝這一主流規格，精選了自有品牌濃香花生油與多力葵花籽油兩款市場認可度高、復購率穩定的產品。這種策略既保留了食用油這一核心品類，滿足消費者日常需求，又通過精簡單品類下的SKU數量，顯著提升商品周轉速度，有效降低庫存積壓風險，加速資金回籠，實現"小而精"的高效運營。

1. 標桿案例的啟示：少即是多

"寬類窄品"的成功典范是會員制倉儲店和硬折扣店。山姆會員店以全球精選的約4000個SKU，支撐起單店年均超30億人民幣的驚人業績；德國折扣巨頭奧樂齊（ALDI）更是憑借約1500個SKU，實現了對目標客群的深度鎖定。

這一策略的底層邏輯是雙重的：

對于消費者：在信息過載的時代，過多的選擇反而導致"決策癱瘓"。精選SKU能極大降低消費者的決策成本和時間成本，建立起"閉眼買，不會錯"的信任感。

對于零售商：減少SKU能帶來運營效率的指數級提升。它直接降低了采購、物流、倉儲、陳列和管理的復雜度，減少了庫存積壓和商品損耗，從而將資源（資金、貨架空間、人力）高度集中于能夠創造最大價值的"爆品"上，實現坪效和人效的最大化。

物美超市北京學清路店作為標桿調改樣板，正是這套邏輯的最佳實踐。門店通過大幅精簡SKU、汰換低效商品、強化生鮮與即時消費品類，徹底重塑商品結構。調改后，門店日均銷售額達到改造前的 3 倍，顧客滿意度超過95%。其中，生鮮品類銷售件數達到調改前的6.1倍，熟食、烘焙等具備“煙火氣” 的品類銷量大幅提升；快消品盡管陳列空間被壓縮，但通過高價值新品引入，銷售額仍實現2.5 倍增長，超過61%的銷售額由新品貢獻。這套“少即是多”的商品策略，不僅讓門店效率、業績與口碑全面突破，更成為行業商超調改的可復制范本。

2. 對供應商的挑戰：從"多點開花"到"單品稱王"

“寬類窄品” 策略的全面推行，正在重構品牌與渠道的關系，也對供應商提出了一個更加尖銳的問題：你的產品，是否真的是所在細分品類下的“最優解”？

過去，供應商普遍采用“多點開花”的打法 —— 依靠多品牌、多規格、多口味的密集布局，在貨架上占據更多排面、用數量換流量。即便部分產品動銷一般，只要整體占位足夠大，依然能獲得穩定銷量。但在零售效率革命的新規則下，這種依靠“占坑”“堆品”的傳統策略徹底失效。

渠道貨架資源極度收緊，每個品類只保留極少數真正具備競爭力的商品。供應商必須放棄分散資源的機會主義打法，集中研發、生產、營銷等全部力量，打造在功能、品質、性價比或差異化上具備絕對競爭力的超級單品。無法在細分賽道做到頭部、無法成為消費者“閉眼選”的品牌，將直接面臨被淘汰、無緣核心渠道貨架的風險。

這一變化，正在倒逼整個供給端升級：供應商必須從過去廣撒網的“多點開花”，真正轉向聚焦極致、單點突破的新競爭模式，以更強的產品力適配效率時代的零售新規則。

（三）自有品牌：從"配角"到"戰略核心"

在零售商向"產品經理"轉型的過程中，自有品牌是其掌握商品定義權、構建差異化競爭壁壘的最有力武器。2026年，自有品牌已不再是模仿品牌商品的"低價替代品"或"品類補充"，而是上升為零售商的核心戰略。

1. 從"配角"到"主角"

自有品牌的戰略地位，從其驚人的銷售貢獻中可見一斑。盒馬2025 年自有品牌銷售占比已達 35%，旗下 “盒馬日日鮮”“盒馬 MAX” 等系列已成為吸引品質客群的核心利器；超盒算 NB 業態自有品牌占比更是突破 60%，成為高效盈利的關鍵支撐。

山姆會員店的自有品牌Member's Mark，SKU 數量約 800 個，銷售占比穩定在 30% 以上，榴蓮千層、麻薯面包等已成為現象級爆品。

永輝超市也明確提出，未來調改將重點聚焦"人" 與 "商品"，其中自有品牌的打造是重要一環，目標銷售占比提升至 15%。其自有品牌 "田趣" 大米，通過深入產地、訂單農業的模式，復購率高達60%，已成為品類第一。

2. 深層矛盾：供需雙方的顯著"期望與能力錯位"

在自有品牌呈現出蓬勃發展態勢的背后，零供之間實則潛藏著深層次的結構性矛盾。根據《2026 中國自有品牌核心趨勢與行動指南》的調研數據，這一矛盾集中體現為顯著的 "能力錯位"。調研顯示，高達70.0%的零售商將 "聯合研發能力" 視為選擇制造伙伴的核心價值要素，在他們看來，與具備強大聯合研發能力的制造商攜手，才能精準貼合消費者不斷變化的需求，打造出更具差異化與競爭力的自有品牌商品。然而，現實卻令人無奈，僅有18.0% 的制造商將此視作自身優勢，供需兩端在這一關鍵能力的期望落差，竟高達 52 個百分點。

這種“能力錯位” 絕非偶然，背后有著極其深層復雜的成因。從制造商角度而言，利潤空間的嚴重擠壓是一大主因。數據顯示，85% 的制造商表示，自有品牌業務的平均毛利率僅維持在 8-12% 的低位區間，與傳統代工業務 18-25% 的毛利率相比，相形見絀。微薄的利潤使得制造商在投入研發資源時捉襟見肘，缺乏足夠動力與資金去搭建專業研發團隊、購置先進研發設備、開展深入市場調研，進而難以提升自身聯合研發能力。長此以往，形成惡性循環：因研發能力不足，難以滿足零售商需求，獲得的訂單利潤微薄，更無力投入研發，進一步拉大與零售商期望的差距。

3. 供應商的抉擇：堅守代工老路，還是價值共創？

自有品牌在零售市場的快速崛起，正將上游供應商推向一個關乎長期生存的關鍵十字路口，傳統的合作模式已難以適配新的行業生態。

對于供應商而言，擺在面前的路徑看似清晰，實則暗藏危機：若固守原有產品邏輯，不主動調整與零售商的合作關系，其產品極有可能被零售商更貼合消費需求、更具價格優勢的自有品牌替代，進而逐步失去核心市場份額；若選擇退而求其次，以單純代工廠的身份切入自有品牌產業鏈，雖能短期保住部分訂單，卻需直面"薄利" 困境 —— 代工業務不僅利潤空間被大幅壓縮，且長期受制于零售商的訂單量、定價權，缺乏自主發展的主動權與核心競爭力，甚至品牌在主流貨架上徹底消失。

筆者認為，事實上，在自有品牌浪潮下，供應商真正的破局之道，在于跳出"被動生產" 的傳統思維，主動響應零售商對 "聯合研發" 的核心需求，實現從"代工廠" 到 "共創伙伴" 的角色升級。

這種"共創" 絕非簡單的生產配合，而是深度參與到產品全生命周期的價值創造中：從前期基于消費趨勢的市場洞察、產品概念的共同定義，到中期配方研發、工藝優化的協同推進，再到后期品質標準的聯合把控，供應商需將自身的生產制造優勢，與對市場、消費者的理解深度結合，為零售商提供兼具差異化、競爭力與市場適配性的創新解決方案。

來自云南高原的"攆飯記" 既是這一價值共創模式的典型受益者，更是打破零供 "能力錯位" 的標桿。作為起步較晚的品牌，它未走傳統代工路徑，而是聚焦高原魔芋、貢菜、風干蘿卜干等地域特色產品，投入 1100 萬元科研經費，徹底跳出行業依賴防腐劑的紅海，成功實現零防腐劑、零添加劑前提下的保脆保質突破；更領銜起草《高原風干蘿卜干》標準，明確禁用防腐劑、亞硝酸鹽零檢出，多項指標遠超國標，憑借這份硬核研發實力，罕見被《人民日報》報道，迅速成為各大商超自有品牌合作的“香餑餑”，完美印證了聯合研發對制造商突圍零供矛盾、搶占自有品牌賽道的核心價值。

在與商超的合作中，攆飯記深度踐行價值共創理念：精準捕捉消費者對健康、天然食品的需求，與商超共同定義產品概念，以"零防腐劑、零食品添加劑、高原地域特色、低GI、清潔標簽、配方純凈健康" 等深受商超青睞的品類特性為切入點，打造"高原美食矩陣"；緊密配合商超參與配方研發與工藝優化，推出多地域風味的高頻產品，同時創新推出辦公、出游場景的小包裝零食，貼合商超與消費者的雙重需求。

與此同時，攆飯記以行業領先的透明智慧工廠，實現從原料到成品的全鏈路數字化控制，嚴格執行ISO9001、HACCP、ISO22000 等國際體系認證，憑借自我加壓、超越行業、貼合行業趨勢的多種核心標簽，迅速贏得了商超與消費者的雙重信任。

這一案例充分證明，對于供應商而言，盡管從傳統代工向價值共創轉變充滿挑戰，但其中蘊含著巨大機遇。若能借此構建起涵蓋市場洞察、產品創新、品質保障的綜合能力體系，就能在零供關系中占據主動地位，擺脫單純"價格競爭" 的泥沼，以價值創造贏得市場認可，在零售行業的變革浪潮中謀得一席之地。

（四）"裸價直采"與"餐超一體化"：重塑成本與消費場景

為徹底擺脫對后臺費用的路徑依賴，同時在線下場景中挖掘新的價值增長點，零售商正聚焦"裸價直采"與"餐超一體化"兩大核心策略，分別從成本結構優化和消費場景升級兩個維度，推動自身運營模式的深度重塑。

1. "裸價直采"：擠壓中間環節水分，重構供應鏈效率

"裸價直采"（又稱"裸采"）的核心邏輯，是零售商跳過傳統經銷、代理等中間環節，直接與源頭工廠、產地合作社或種植基地對接，并以"凈采購成本+合理利潤"的透明模式結算——既砍掉經銷商層層加價的水分，也剔除通道費、條碼費等非價值創造型后臺成本，讓采購價格回歸商品本身的價值。

永輝超市的改革是這一模式的典型實踐：其通過供應鏈精簡，將供應商數量整體精簡約50%，并從中篩選出首批200家核心戰略供應商，由改革領導小組組長葉國富親自對接、建立高層年度對話機制，篩選標準聚焦穩定品質、規模化生產與源頭直供能力；同時明確承諾無渠道費用、無拖欠貨款、無惡意壟斷，以透明化合作規則替代傳統“壓價 + 收費”的博弈關系。

2025 年上半年，永輝已與2860 家標品供應商簽訂裸采合同，生鮮源頭采購比例提升至 60% 以上，通過大幅汰換低效供應商、聚焦核心伙伴，實現零供關系從博弈走向價值共創。

這種模式下，傳統經銷商、代理商的生存空間被顯著壓縮，但對源頭制造商而言，卻意味著直接對接大型零售渠道的機遇——只要能把控成本、穩定品質，就能繞過中間環節直達消費者，既提升利潤空間，也能更快響應市場需求。

不過這一模式也存在明顯的"篩選門檻"：對于大量缺乏規模化生產能力、品控體系不完善的中小企業而言，由于難以達到商超直采的標準，便直接被擋在了主流零售渠道的門外，只能轉向更分散的區域性小渠道，客觀上加劇了中小供應商的生存分化。

2. "餐超一體化"：從賣食材到賣"煙火氣"，升級場景價值

如果說"裸價直采"是向內優化成本，"餐超一體化"則是向外拓展場景——通過在超市內增設餐飲檔口、豐富即烹（即食、即熱、即烹的"3R產品"）品類，將傳統"賣食材"的超市，轉變為能直接解決"一日三餐"需求的生活服務中心。

這種場景升級的價值顯而易見：一方面，現制餐飲的香氣、海鮮加工的互動體驗能有效吸引客流，延長顧客停留時間；另一方面，鮮食、加工品的毛利率通常比預包裝食品高出8-12個百分點，為零售商創造新的利潤增長點。

盒馬是這一模式的領跑者，其一線城市門店的3R產品已占據較高銷售比重，旗下自有品牌盒馬工坊作為國內3R領域頭部品牌，月成交額已突破億元，與北京老字號護國寺小吃、蘇州手藝人嚴阿姨等多方合作，不僅將豆汁、八寶飯等特色美食帶入商超，更聯合開發多款適配家庭場景的半成品美食，廣受市場認可；更值得關注的是其海鮮加工區 —— 通過 "20 分鐘上桌" 的時效承諾，大幅降低了消費者 "買海鮮難處理" 的顧慮，有效帶動水產生意持續增長。

這一趨勢也對供應商提出了新要求：不能再只提供原始食材，還需具備食材加工、半成品研發能力，甚至能配合零售商開發定制化餐食產品。顯然，擁有中央廚房、食品研發團隊的供應商，將在餐超融合的浪潮中更具競爭力。

03 供應商的抉擇，躲不過的坎，從"被動接招"到"主動破局"

當零售商的革命浪潮洶涌而至，身處供應鏈上游的供應商，尤其是傳統的制造商和經銷商，正面臨著前所未有的生存壓力。舊有的合作模式和盈利空間被迅速瓦解，被動地等待和觀望無異于坐以待斃。2026年，供應商必須完成從"被動接招"到"主動破局"的艱難轉身，重新定義自身在價值鏈中的角色。

（一）生存困境：利潤、渠道與話語權的三重擠壓

零售端的變革，如同一場精準的"外科手術"，切向了傳統供應鏈中效率最低、水分最大的環節，給供應商帶來了三重致命的擠壓。

1. 盈利困境：從"后臺毛利"到"前臺微利"

零售商推行的折扣化、自有品牌和"裸價直采"策略，共同指向一個目標：降低商品最終售價，將價值讓渡給消費者。這一過程的代價，便是供應商利潤空間的急劇收縮。

首先，"裸價直采"模式直接取消了供應商原本需向零售商支付的各種后臺費用（如進場費、條碼費、陳列費等）——這些費用本是供應商進入渠道的"成本"，如今雖無需支付，但零售商也通過"裸價"將采購價壓至低位，使得供應商只能依靠微薄的進銷差價獲利。

其次，零售商大力發展自有品牌，憑借規模優勢和對代工廠的強議價能力，往往能將代工成本壓至極低。如前所述，制造商為零售商代工自有品牌的平均毛利率僅8-12%，遠低于其運營自有品牌（或承接其他品牌傳統代工業務）時18-25%的毛利率。

2. 經銷商角色的轉型：從"貿易商"到"服務商"

"裸價直采"和品牌商DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消費者）趨勢的興起，正從上下兩個方向重構傳統的多級分銷體系。零售商傾向于直接與源頭工廠合作，以獲取成本優勢和供應鏈控制權。與此同時，越來越多的品牌商也在建立自己的線上商城、小程序和社交媒體賬號，直接觸達消費者。這使得處于中間環節的經銷商和代理商角色日益尷尬。正如一位行業人士所言，許多經銷商正在從"貿易商"轉變為"服務商"，如果不能提供倉儲、物流、終端維護等不可替代的增值服務，其被"繞過"的風險將急劇增加。

3. 核心渠道門檻被無限拔高："窄品化"貨架上的痛苦掙扎

隨著"寬類窄品"策略在零售行業的普及，線下貨架早已不再是單純陳列商品的空間，而是變成了競爭白熱化的"篩選場"——每個品類下，只有經過零售商層層篩選的極少數SKU能最終留在貨架上，而這些"幸存者"，往往是自帶流量的頭部知名品牌，或是零售商傾力打造、成本可控的自有品牌或極具地域特色或差異化優勢的品牌。

對于絕大多數中小品牌和供應商來說，這一策略直接將他們推入了"準入難"的困境：過去，即便品牌知名度不高，還能通過鋪更多SKU、配合渠道促銷等方式進入零售渠道；如今，零售商對每個品類的SKU數量嚴格把控，優先選擇市場認可度高、復購率穩定、能帶來更高利潤的產品，中小供應商的產品即便質量達標，也容易因"缺乏差異化優勢""品牌影響力弱"等理由被排除在外，進入核心零售渠道的門檻被無限抬高。

更致命的是，貨架的"窄品化"直接等同于"曝光權"的爭奪——一旦無法成為貨架上被"精選"的那個SKU，就意味著徹底失去了在線下主流渠道觸達消費者的機會：沒有貨架陳列，消費者看不到產品，自然無從產生購買；長期缺席線下主流渠道，品牌又會進一步喪失市場認知度，陷入"沒貨架→沒銷量→沒知名度→更難進貨架"的惡性循環。

筆者認為，這種"是否能上貨架全由零售商決定""能否被消費者看到全憑渠道篩選"的處境，讓中小供應商徹底失去了與零售商博弈的話語權，只能在"窄品"貨架的縫隙中艱難掙扎，稍有不慎便可能被擠出市場。

（二）轉型路徑：從"解決方案提供商"到"價值共創者"

面對三重困境，供應商唯一的出路是主動轉型，從一個單純的"產品交付者"，升級為一個能夠深度嵌入零售價值鏈的"解決方案提供商"，并最終成為"價值共創者"。

1. 成為"品類專家"與"解決方案提供商"

在新的零供關系中，供應商不能再僅僅滿足于按訂單生產和供貨。他們必須比零售商更懂品類、更懂消費者。這意味著供應商需要建立自己的市場研究和數據分析能力，不僅要向零售商提供優質的產品，更要提供一整套的"品類解決方案"，包括：

基于數據洞察的品類管理建議：分析市場趨勢、競爭格局和消費行為，幫助零售商優化其品類結構和SKU組合。

場景化的營銷方案：結合產品特性，為零售商提供如"健康早餐""周末露營""一人食"等場景化的營銷和陳列建議。

深度的消費者教育內容：提供關于產品原料、工藝、使用方法等專業內容，幫助零售商更好地與消費者溝通產品價值。

通過提供這些超越產品本身的增值服務，供應商可以提升自身在零供關系中的不可替代性，從一個可隨時被替換的供貨方，轉變為一個值得信賴的專業顧問。

2. 深度參與"聯合研發"：成為"聯合產品經理"

面對零售商對差異化自有品牌的強烈需求，供應商應主動擁抱C2M和聯合研發模式。這要求供應商從被動接單的"代工廠"，轉變為能夠與零售商共同進行產品定義、配方研發、包裝設計和成本控制的"聯合產品經理"。

2025 年秋冬，中式滋補品供應商潤康與盒馬聯合開發的 "廣式藥膳火鍋湯底" 系列（如 "順德風味毋米粥"" 五指毛桃燉雞原湯 "）便是一個絕佳案例。潤康精準捕捉到消費者對" 藥食同源 "和健康養生的需求，結合盒馬對消費數據的洞察，共同開發出既保留傳統養生屬性，又適配現代火鍋場景的創新產品。這種"工廠+商超" 的深度共創模式，不僅讓潤康從眾多供應商中脫穎而出，成為盒馬的戰略伙伴，也為盒馬打造了獨特的商品壁壘，成為"工廠+商超"深度共創模式的成功典范。

3. 擁抱數字化，建立直面消費者的能力（DTC）

渠道碎片化的時代，供應商不能再將所有希望寄托于單一零售渠道，建立自身數字化能力與DTC 直面消費者觸點，已成為核心競爭力。這并非要與零售伙伴形成競爭，而是通過更高效的方式實現三大價值：

一是獲取一手消費數據。通過自營電商、小程序或社交媒體等渠道直接觸達消費者，收集真實的消費行為、偏好與反饋，形成獨有的第一方數據資產。

二是反哺產品創新迭代。將一手數據洞察應用到產品研發中，能夠更快速、更精準地優化產品、迭代口味與場景，甚至孵化出更具競爭力的新品牌。

三是提升品牌議價能力。通過直接與消費者溝通建立品牌認知與用戶粘性，增強自身品牌勢能，從而在與零售商的合作中擁有更大話語權與更穩定的合作地位。

4. 打造柔性供應鏈：敏捷響應是核心競爭力

無論是應對即時零售的“分鐘級”補貨，還是應對社交媒體引爆的“脈沖式”爆品需求，都對供應商的供應鏈能力提出了更高的“柔性”與“敏捷”要求。以山姆的現象級爆品“瑞士卷”為例，在社交平臺爆紅后曾一度面臨大面積缺貨，消費者體驗與門店運營均受到影響。山姆隨即聯合核心供應商快速改造生產線、提升自動化水平，大幅提升日產能，并打通跨區域倉庫協同調撥，有效緩解供應壓力、縮短配送時效。這背后，正是供應商柔性生產與快速響應能力的直接體現。

筆者認為，未來無法適應小單快反、敏捷交付的供應商，將難以跟上高效零售體系的節奏，甚至面臨被淘汰的風險。

04 2026零供新生態，構建"協同共生"的三大核心機制

經歷了零售商的革命與供應商的抉擇，中國零售業的零供關系正不可逆轉地走向一個新的生態系統。這個新生態的核心特征不再是"控制"與"博弈"，而是"協同"與"共生"。展望2026年，這種新型零供關系將主要通過三大核心機制來構建和體現，它們共同指向一個終極目標：以最高效率、最低成本，為消費者創造最大價值。

（一）從"博弈關系"到"戰略伙伴關系"

新型零供關系的首要特征，是雙方身份認知的根本性轉變。零售商和供應商不再是交易鏈條上對立的甲乙方，而是同一價值網絡中唇齒相依的戰略伙伴。這種伙伴關系的建立，源于一個深刻的共識：在當前激烈的市場競爭中，企業與企業之間的競爭，已經演變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。

1. 共識基礎：價值鏈共贏，供應鏈的整體勝利

不管是山姆會員店憑借精準選品和高效供應鏈，對傳統大賣場形成的沖擊；還是即時零售靠著"分鐘級"履約，對依賴"次日達"的傳統電商發起的挑戰，背后其實都藏著同一個邏輯——那是更高效、更能快速響應需求的供應鏈模式，對老舊、僵化的傳統模式的勝利。

在如今新的競爭格局里，零供雙方的關系早就不是"你多賺一點，我就少賺一點"的對立狀態了。如果哪一方還想著靠擠壓對方的利益來撈短期好處——比如零售商強行壓低供應商報價，或者供應商為降成本偷工減料——到最后只會讓整個供應鏈的效率變低、產品競爭力下滑，最終被更優質的供應鏈取代，落個"雙輸"的下場。也正因為看清了這一點，零供雙方才逐漸達成共識：與其互相博弈，不如建立長期、穩定、彼此信任的戰略伙伴關系，這才是能讓雙方都走得遠的理性選擇。

2. 升級戰略伙伴關系：深度綁定的合作模式

這種戰略伙伴關系，不是嘴上說說的"友好合作"，而是要落到具體的合作模式里，比以前的合作綁得更緊、走得更深。

比如在合作周期上，雙方不會再只盯著一年一簽的采購合同，而是會簽更長期的戰略合作協議——可能是三年，甚至五年。協議里不只是寫清楚每年要進多少貨、多少錢，還會明確共同的生意目標，比如一起把某個品類的市場份額做到多少，或者聯合開發幾款爆品；甚至會規劃長遠的發展方向，比如怎么一起優化供應鏈成本，怎么共同應對消費趨勢變化。

在溝通層面，也不再是采購對接銷售的"點對點"溝通，高層管理者會定期互相走訪、開碰頭會。比如零售商的采購總監會去供應商的工廠看看生產情況，供應商的老板也會到零售商的門店了解銷售實況，從戰略層面一起協調資源、解決難題——比如原材料漲價了，雙方一起商量怎么分攤成本，而不是單方面壓價。

到了執行層面，雙方還會成立跨公司的聯合工作小組，成員可能包括零售商的品類經理、營銷策劃，還有供應商的產品研發、生產負責人。這個小組會一起管具體的事：比如做品類規劃時，零售商說清消費者需求，供應商提供產品方案；開發新品時，雙方一起定配方、選包裝；搞營銷活動時，供應商支持物料，零售商給貨架資源，真正做到日常運營的無縫對接。

（二）從"信息孤島"到"數據互通、價值共創"

如果說戰略伙伴關系是新生態的"骨架"，那么數據協同就是貫穿其中的"血脈"。打破信息孤島，實現端到端的數據共享與智能應用，是構建新型零供關系的核心引擎。安永與中國連鎖經營協會的白皮書調研顯示，81%的企業希望通過零供協同提升交易效率、降低成本并洞察顧客需求，而這一切都離不開數據的支撐。

1. 核心機制：常態化的數據共享

2026 年，領先的零供雙方將建立常態化、系統化的數據共享機制。這不再是簡單、零散的報表交換，而是基于云平臺與API 接口實現的實時、安全、高效的數據流動：

零售商向供應商開放脫敏后的銷售數據、庫存水平、會員消費畫像及消費者行為洞察，幫助供應商更精準地判斷市場趨勢、優化排產與供貨計劃；供應商向零售商同步生產計劃、產能狀態、原材料成本波動及新品研發進度，助力零售端更科學地開展采購預測、定價管理與營銷規劃。

京東通過“京東零售云” 解決方案，為超 2000 家中小企業提供供應鏈數字化服務，2025 年客戶留存率提升25%，充分印證了數據協同對零供雙方的真實價值。

2. 價值體現：數據驅動的三大協同

數據共享的最終目的是實現價值共創，具體體現在以下三個方面：

精準預測與庫存優化：通過共享銷售和庫存數據，結合AI預測模型，零供雙方可以共同制定更精準的需求預測，從而顯著降低因預測不準導致的缺貨損失和庫存積壓。這不僅提升了供應鏈整體效率，也改善了消費者的購物體驗。

精準產品開發（智選引擎）：這是數據協同最具創造性的應用。基于共享的消費者洞察和市場趨勢數據，零售商和供應商可以共同進行產品創新，即"共創引擎"與"智選引擎"的結合。例如，通過分析銷售數據、會員數據和社交媒體數據，精準預測消費趨勢，共同開發出更符合市場需求的自有品牌或定制化商品，從而將新品開發成功率提升30%以上。

精準營銷協同：雙方可以協同開展營銷活動，實現資源的最大化利用。隨著零售媒介的成熟，供應商可以利用零售商的平臺和數據，對目標客群進行精準的廣告投放，這樣就能實現從讓顧客產生購買興趣（種草）到完成實際購買（拔草）的閉環轉化，提升營銷投入的回報效率。

（三）從"單一利潤分配"到"風險共擔、利益共享"

新生態的最后一個關鍵機制，是建立在信任和透明基礎上的新型商業模式，它超越了傳統的、基于固定價差的單一利潤分配方式，轉向更加靈活和共贏的風險共擔、利益共享機制。

1. 核心機制：探索新型利潤分配模式

為了激勵供應商深度參與聯合研發和價值共創，零供雙方將探索更多元的利潤分配模式。例如，針對聯合開發的新品，可以設立"聯合開發基金"，由雙方共同出資，并約定根據產品的市場表現（如銷售額、毛利額、復購率）進行階梯式的利潤分成。這種模式將供應商從一個簡單的成本中心，轉變為一個與零售商共同分享成功果實的利益共同體，從而極大地激發其創新動力。

2. 供應鏈金融協同：為伙伴注入"潤滑劑"

資金流的暢通是供應鏈高效運轉的保障。賬期過長一直是困擾供應商，尤其是中小供應商的難題。在新的伙伴關系下，擁有較強信用和資金實力的零售商，可以利用自身的優勢，為核心戰略供應商提供更優的賬期條件，或引入供應鏈金融服務。通過為供應商提供應收賬款融資、訂單融資等金融支持，可以有效緩解其資金壓力，使其能夠更專注于生產和研發，從而形成"產業資本+金融資本"的正向循環。

3. 逆向物流協同：共同管理供應鏈的"最后一公里"

隨著電商和全渠道零售的發展，退貨管理（逆向物流）的成本和復雜性日益增加。在傳統模式下，退貨成本通常由供應商單方面承擔，不僅損耗利潤，也容易造成零供矛盾。而在新的協同生態中，零供雙方將共同優化退貨流程，降低逆向物流成本。

例如，某大型電商平臺與國際頭部嬰兒紙尿褲品牌深度協同，通過銷售數據、退貨原因、區域分布、用戶評價等多方數據共享，精準預測高退貨區域與高風險時段，提前調整倉儲布局與配送策略；同時共同優化退貨驗收、二次分揀、合規處置流程，縮短鏈路、減少無效運輸。

這種協同不僅大幅降低了雙方的逆向物流成本與商品損耗，更讓供應鏈從“單向發貨”走向可預測、可調節、可閉環的高效模式，實現真正的降本增效。

05 戰略建議：零售商與供應商的行動指南

2026年的中國零售業，正站在一個歷史性的轉折點上——舊的商業范式分崩離析，新的生態系統破土而生。在這場深刻的結構性變革中，無論是零售商還是供應商，都沒有“旁觀者”的資格。正如零售行業的核心共識：“不變則退，不進則亡”，唯有主動擁抱變化，徹底重塑自身的角色定位與核心能力，才能在未來的競爭中立于不敗之地。以下是針對零供雙方的行動指南，助力彼此在協同共生中實現長效增長：

（一）對零售商的建議

1. 徹底轉變角色：從“通道招商”到“商品共創”，重構采購核心價值

零售的本質是“連接商品與消費者”，而采購部門正是這一連接的核心樞紐。必須將核心采購部門，從一個以收取通道費為核心目標的“招商部”，徹底升級為以消費者需求為唯一導向的“商品開發與管理部”。這意味著要大力培養或引進既懂商品、又懂消費者、還懂供應鏈的“產品經理”型人才——他們的KPI不應再是單一的后臺毛利收入，而應聚焦所負責品類的銷售額、毛利率、周轉率和顧客滿意度，真正實現“以商品贏市場，以服務留顧客”。

2. 開放數據，擁抱協同：視供應商為"外部合伙人"

在數據驅動的時代，封閉就是自我淘汰。零售商必須摒棄“數據是私有資產”的封閉心態，大膽向核心戰略供應商開放銷售、庫存和消費者洞察數據，與之建立深度綁定的聯合生意計劃。“獨行快，眾行遠”，應將供應鏈協同效率、新品共創成功率等指標，納入采購團隊與供應商的共同考核體系，徹底打破零供之間的博弈壁壘，真正將供應商視為“外部合伙人”，實現“1+1>2”的協同價值。

3. 投資于"后端"，構建長期護城河

短期的流量紅利終會褪去，長期的競爭比拼的是“硬實力”。零售商應將更多資源和投資，從前端的門店擴張、價格戰等 “短效動作”，轉移到后端的核心能力建設上。

具體而言，一是數字化基建，大力投資供應鏈系統，實現端到端的可視化與智能化；二是鮮食能力，根據區域需求布局中央廚房和鮮食加工中心，打造差異化壁壘；三是研發能力，建立專業的自有品牌研發團隊，掌握商品定義的核心話語權。

前端決定規模，后端決定生死。這些看似“重投入、慢見效”的布局，恰恰是未來抵御競爭、實現長效增長的真正護城河 ——后端有多硬，前路就有多寬。

（二）對供應商的建議

1. 主動選擇，精準定位：從"廣撒網"到"深度綁定"

在零售渠道高度分化的今天，“廣撒網、淺合作” 的粗放策略已難以為繼。供應商必須先對自身核心能力（成本優勢、研發實力、柔性生產等）進行清晰復盤，再主動選擇與自身戰略最匹配的零售伙伴進行深度綁定。

與其在一百個渠道中淺嘗輒止、分散精力，不如在一個核心渠道中深耕細作。與其做一百個渠道的“備選供應商”，不如做一個渠道的“戰略供應商”。聚焦一處，深度滲透，方能贏在全局。

2. 投資于"大腦"：從"制造優勢"到"智造優勢"

未來的供應鏈競爭，不再是“誰能造得快、造得省”，而是“誰能看得遠、造得準”。單純的生產制造能力，在產能過剩的時代將日益廉價。

供應商必須大力投資于自己的“大腦”—— 建立獨立的數據分析與產品研發團隊。要具備主動洞察市場趨勢、解讀消費數據的能力，在與零售商的合作中，能夠跳出“被動接單”的困境，主動提出有價值的見解和創新的產品方案。從“制造”升級為“智造”，從“成本競爭者”升級為“價值創造者”。

3. 從"賣產品"到"賣方案"：成為不可或缺的價值伙伴

在零供協同的新生態中，“只賣產品” 的供應商終將被淘汰。供應商需要重新定義自己的交付物：交付給零售商的，不應再僅僅是物理層面的產品，而應是一整套貼合市場、適配場景的“全鏈路解決方案”。

這包括精準的品類規劃建議、場景化的營銷內容素材、高效的履約服務，甚至是幫助零售商培訓員工的專業知識。產品是基礎，方案是核心，價值是關鍵。通過提供這些高附加值服務，將自己打造成為零售商生態中不可或缺的價值伙伴，實現共生共榮。

05 協同共生，共赴零售新未來

2026 年的中國零售業，競爭的終局早已不再是“渠道為王”或“產品為王”，而是 “生態為王”。

一邊倒的時代已經過去，零供關系不再是“零和博弈”，而是“共生共贏”；行業競爭不再是“單兵作戰”，而是“生態比拼”。那些能夠率先打破信息壁壘與利益壁壘，構建起高效、透明、價值鏈共贏的協同生態的企業，無論身處零售端還是供應端，都將在新的零售時代中，牢牢掌握發展主動權。

唯有協同，方能致遠；唯有共生，方能長久！

作者簡介：祝啟明，經濟學博士、應用經濟學博士后、攆飯記品牌聯合創始人。《中國食品工業》品牌觀察家、西華師范大學商學院客座教授。