泡泡瑪特的問題，從來不在下一個Labubu

新消費導讀

泡泡瑪特面臨的問題，不是LABUBU太強，而是它已經學會了制造明星，下一步必須學會讓明星退潮之后，觀眾還愿意留下來。

最近，因為股價大跌，很多人又開始討論泡泡瑪特。很多朋友都來找龍貓君問一個最喜歡問：泡泡瑪特怎么了，是不是太依賴LABUBU了？

這個問題當然不算錯，但如果今天還只是用“一個爆款IP太強了”來理解泡泡瑪特，那說明我們還在用上一個時代的公司語言，去理解一個已經進入下一階段的問題。

因為泡泡瑪特今天真正的問題，不是LABUBU太強。而是它已經證明自己會制造爆款之后，市場開始追問另一件更難的事：

如果有一天沒有新的LABUBU了，這家公司還靠什么運轉？你看，問題到這里，性質就變了。

它已經不是在討論某一個IP。也不是在討論這份財報到底好不好看。它真正討論的是：泡泡瑪特到底是一家“持續制造明星”的公司，還是一家“即使沒有明星，也能讓人繼續回來”的公司。

這才是它今天真正站到臺前的問題。

2025年，泡泡瑪特營收371.2億元，同比增長184.7%；經調整凈利潤130.8億元，同比增長284.5%。這當然是一份足夠亮眼的財報。放在中國消費市場里，這種增速、這種利潤、這種全球化擴張速度，已經不是“不錯”，而是非常少見。所以我經常說泡泡瑪特依然是中國消費市場一個罕見且受人尊敬的品牌。

但也正因為增長太集中、成績太亮眼，問題反而被照得更清楚了。LABUBU所屬的THE MONSTERS系列，一年貢獻了141.6億元收入，占總營收38.1%。這個數字一出來，資本市場的第一反應不是“太厲害了”，而是“那如果它退潮了怎么辦”。

這不是市場過于悲觀，也不是投資人故意挑毛病。而是因為公司做到這個階段之后，所有人都會本能地把問題往前推一步：

你會造爆款，這件事我們已經知道了。那爆款之后呢？說得更直接一點：

泡泡瑪特今天面對的，不是要“證明自己不是一家盲盒公司”的問題，而是“證明自己不只是一個會不斷制造熱點的公司”的問題。

這件事其實很重要。因為過去十年，中國消費市場最擅長做的一件事，就是把一個東西做火。

一個品類火，一個品牌火，一個單品火，一個IP火，一個聯名火。可真正難的，從來不是火，而是：火過之后，怎么還持續火。泡泡瑪特現在，就站在這條分界線上。

泡泡瑪特不依賴LABUBU，但依賴“把情緒產品化和放大”的能力

很多人看到泡泡瑪特現在的收入結構，會很武斷地下一個判斷：LABUBU太強了，泡泡瑪特太依賴單一IP了。這話有一部分對，但還不夠準。

因為泡泡瑪特今天真正依賴的，不是LABUBU這個名字本身。它真正依賴的，是一種能力：把一個原本屬于小圈層的情緒符號，迅速做成大規模消費品的能力。

這才是它最核心的東西。泡泡瑪特不是一個單一IP公司。它有MOLLY，有DIMOO，有SKULLPANDA，有CRYBABY，也有星星人。2025年，過億IP已經有17個，過20億的也有6個。單看這個結果，泡泡瑪特當然不是只有一個LABUBU。

但問題在于：多IP，不等于結構穩定。這是很多人最容易看錯的地方。因為大家太喜歡用“有沒有第二個、第三個爆款”來判斷一家IP公司了。

可真正重要的問題不是這個。而是如果沒有新的爆款了，這家公司原有的系統能不能自己跑下去。

這才是結構性問題，也是我們真正值得討論的問題，泡泡瑪特過去十幾年最成功的地方，不是做出了盲盒，不是簽下了某個藝術家，也不是恰好碰上了潮玩紅利。

它真正厲害的地方在于，它一點點把一門原本不成型的小生意，做成了一套標準化、可復制、可放大的工業體系。

這件事比一般人理解的難多了，因為潮玩天然不是一個容易被工業化的品類。它不是剛需，不解決明確功能，不像服裝那樣靠尺碼體系運轉，也不像飲料那樣靠高頻入口規?；?。它的價值來自審美，來自情緒，來自那一點說不清楚但就是會想買的沖動。

而越是這種東西，越難被系統化。誰都可以畫一個角色，誰都可以做一個玩偶。

誰都可以學盲盒包裝，學限量玩法，學快閃店，學聯名節奏。但極少有人能把這些零散動作，組織成一臺持續運轉、持續放大、持續復制的機器。

王寧的底色，本來就不是像我這樣內容創業者的底色，他不是那種一開始就帶著“我要做中國迪士尼”的創業者。

我還在黑馬的時候，大概10年前，給他們寫的第一篇故事，講的是格子鋪，是線下零售，是巡店，是SKU，是開店細節，是一件件非常具體、非?？菰?、但也非常硬的零售經營工作。

這意味著什么？意味著泡泡瑪特從第一天長出來的，不是一個內容公司底盤，而是一個零售經營底盤。

這個底盤有什么好處？它讓泡泡瑪特極其擅長做一件事：把某個已經有勢能的IP，通過產品、渠道、空間、節奏、運營，迅速放大成一個大眾消費品。這就是為什么王寧把泡泡瑪特比作“唱片公司”，這個比喻其實非常準確。

唱片公司不一定自己寫歌，但它會發現歌手、篩選歌手、包裝歌手、發行歌手、放大歌手。泡泡瑪特也是一樣。它最強的地方，不一定是“從零創造世界”，而是“發現、篩選、放大、商業化”。

這就是泡泡瑪特真正稀缺的地方。它真正稀缺的，不是某個天才角色，而是把一個角色迅速放大成大眾情緒載體的能力。

所以，LABUBU為什么會爆？當然因為它可愛，因為它怪，因為它有識別度。

但這不是最重要的。最重要的是，它碰上了一個特別適合被放大的產品形態：

搪膠毛絨，這一步，才是真正的結構轉折。因為一旦從原來的擺件、手辦、盲盒，切換到搪膠毛絨，用戶和IP的關系就變了。原來你買一個IP，是擺著看?，F在你買一個IP，是抱著、掛著、帶著走。原來是收藏，現在是陪伴。原來是視覺停留，現在變成了高頻接觸。

這不是一個簡單的品類變化，這是一次情緒表達方式的升級。也就是說，泡泡瑪特真正擅長的，并不是“持續造出天才角色”，而是：它很會把一個角色，變成一種可以被大規模消費的情緒載體。

這件事很強，而且非常強，但問題也恰好出在這里。因為這種能力越強，就越容易把公司推向一種新的依賴：不是依賴某一個IP，而是依賴“持續出現可以被快速放大的IP”。重點是可被放大，而不是IP。

說得更直接一點：泡泡瑪特今天的問題，不是吃單一爆款的老本。而是它已經形成了一種新的經營慣性：它越來越擅長把情緒快速做大。

這當然不是壞事。甚至可以說，這是它最值錢的能力之一。但任何能力，一旦成為結構，就會反過來塑造公司的邊界。因為當你太擅長放大，你就會更依賴“下一個值得被放大的東西”。而只要市場開始圍繞“下一個是誰”來理解你，說明你還沒有真正跨到另一種更成熟的階段。

這就是為什么，LABUBU的意義，不只是貢獻了38.1%的營收。它真正重要的地方在于：它把泡泡瑪特最強的能力，和泡泡瑪特下一階段最大的難題，同時暴露了出來。

泡泡瑪特賣的不是玩具，而是一段一段會流動的情緒

如果你今天還把泡泡瑪特理解成“成年人買玩具”，那等于什么都沒看懂。

因為泡泡瑪特真正賣的，從來不是玩具，它賣的是被物化的情緒。這一點其實王寧自己講得很明白。所以，在他的品牌敘事里，他講的是什么？

他講的“無用之用”，講滿足感和存在感，講噴泉和水龍頭，講藝術才是永恒的，講真正有生命力的東西，往往不是那些功能最強的東西，而是那些能承載情緒、審美和身份感的東西，這才是泡泡瑪特真正成立的基礎，下邊我們一個個來說。

1. 只有去功能化，才能被投射

年輕人為什么會買這些東西？不是因為家里缺一個擺件。也不是因為真的需要再多一個玩具。而是因為今天的消費，越來越不只是解決功能問題了。它越來越在解決另一件事：我今天想把自己放在一種什么狀態里。

這和賣藝術品很像，大家可以翻我以前的文章，寫過。這是一種很微妙、但很真實的需求。

這種情緒是，有時候是我想想可愛一點。有時候是想叛逆一點，有時候是想怪一點。有時候是想和別人不一樣一點，有時候什么都不是，就是想讓自己的生活里多一點沒那么有用、但就是能讓人開心的東西。

這就是為什么泡泡瑪特會成立。它不是賣“用處”，而是賣“感受”。它不是在賣功能，而是在賣體驗。

所以王寧的“噴泉和水龍頭”的比喻其實特別好。水龍頭是功能，它當然重要，但它的價值是明確的，也是可替代的。噴泉沒有那么“有用”，但它會讓人停下來，會讓人多看一眼，會讓人覺得這個環境不一樣了。

功能性的東西，會因為用途被快速替代；而那些“無用”的東西，只要還能承載情緒，就會被反復需要。這才是泡泡瑪特這類消費真正成立的底層。所以泡泡瑪特更關鍵的一步，是更徹底的去功能化。

這一步非常重要。因為一旦一個東西有了明確用途，它就失去了被投射的空間。

樂高有樂高的玩法，芭比有芭比的換裝邏輯，強內容IP有強敘事歸屬；但泡泡瑪特真正成立的前提，是它不能把用戶鎖在一種單一使用方式里。因為只有去功能化，角色才可能成為“千人千面”的情緒容器。

這就是它和傳統玩具、強內容IP最根本的差別。強內容IP通常是這樣的：你要先理解角色是誰，它經歷了什么，它在什么世界里，它為什么重要。也就是說，角色的意義，很多時候是先由創作者規定好的，再由用戶去接受。

泡泡瑪特不一樣。它很多角色之所以成立，不是因為它們先講清了自己是誰，而是因為它們先留出了足夠多的位置，讓用戶把自己放進去。其實這很符合東方藝術里的留白概念。這也是為什么，它的很多IP天然更像一種“情緒接口”，而不是一個被世界觀鎖死的人物。

2. 有些角色讓你代入，有些角色讓你帶著它

如果再往下看，你會發現，這些角色和人的關系其實也不是單一的。

有一類角色，更像鏡子。你在它身上看到一點拽，一點冷，一點怪，一點不愿意被規訓，一點說不清楚但就是“像我”的氣質。你不是在照顧它，你是在借它表達自己。

這一類叫做自我投射型”角色（這理論是陳格雷老師原創），用戶不是在看一個角色，而是在角色身上看見自己的一部分：一點拽，一點冷，一點怪，一點不愿意被規訓，一點說不出來但就是“像我”。

還有一類角色，更像陪伴。你不一定要成為它，但你會想帶著它，掛著它，抱著它，讓它在你的生活里出現。你和它之間的關系，更像一種輕陪伴，而不是一種價值觀代入。它更偏“寵物伙伴型”。

用戶不是在成為它，而是在帶著它、陪著它、和它相處。它不一定要表達完整價值觀，但它要足夠可帶、可陪、可放在身邊。

這個視角一旦引進來，你就會更明白，為什么搪膠毛絨對Labubu那么重要。因為在那之前，用戶和它的關系更多還是“看”和“擺”。而當它變成可以抱著、掛著、帶著走的東西之后，這種關系就從“喜歡一個角色”，慢慢轉向了“隨身帶著一個伙伴”，這不是單純的品類擴張，這是角色關系的升級。

3. 所以泡泡瑪特真正經營的，不是單個角色，而是一套不斷切換的情緒原型庫

如果再往深一點說，泡泡瑪特真正做的，其實也不是“賣情緒”這么簡單。更準確的說法應該是：

它在經營一整套可以被不斷調用的情緒原型，所以，泡泡瑪特真正經營的，不是單個角色，而是一套不斷切換的情緒原型庫。這句話一旦成立，很多用戶行為就都能解釋通了。

今天喜歡LABUBU，明天轉向SKULLPANDA，后天買星星人，這件事如果只用“喜新厭舊”來解釋，是解釋不通的。

更接近真實的，是另一種狀態：用戶在不同情緒原型之間遷移。今天喜歡
LABUBU，可能不是因為它火，而是因為它身上那種拽、呆、壞萌、輕微不受規訓的感覺，剛好承接了用戶當下的狀態。

明天轉向SKULLPANDA，也不是因為用戶叛變了，而可能是她此刻更需要一種更冷、更鋒利、更有風格感的情緒出口。后天買星星人，也未必是因為它更新鮮，而可能只是因為她此刻更需要輕陪伴、更柔軟、更治愈的東西。

所以，泡泡瑪特最強的，不是把用戶鎖定在某一個角色里，而是讓用戶在不同情緒原型之間持續遷移。

這句話特別關鍵。因為它一下就解釋了兩件事：為什么泡泡瑪特會持續有增長。

因為情緒是流動的，所以消費會持續發生。第二，為什么市場依然會持續焦慮“下一個是誰”？

因為只要用戶的關系主要建立在情緒原型之間的切換上，而不是建立在某一個角色及其系統性的沉淀上，那么公司看起來就更像一套高效的情緒分發系統，而還不完全是一套穩定的情緒沉淀系統。

也正是在這里，泡泡瑪特真正的強，和它下一階段真正要跨過去的那道坎，第一次同時變得清晰了。

所以泡泡瑪特真正的挑戰是，不是能不能再造一個明星，而是“情緒有沒有留下來”

寫到這里，問題其實已經可以被說得更準確了。泡泡瑪特今天真正面對的，不是“還能不能再造一個明星”。而是：它賣出去的這些情緒，最后有沒有真正留下來。

1. 它已經非常擅長“接住情緒”

先承認一點：泡泡瑪特已經非常擅長“接住情緒”。這句話不是客套，而是它最核心的能力定義。

它不是先建立一個角色世界，再把用戶放進去；它更像是先抓住用戶當下的情緒狀態，再給他一個足夠輕、足夠快、足夠好進入的出口。

這件事非常厲害，因為今天的年輕消費，本來就是流動的。年輕人的審美、社交、表達和情緒，本來就在高速變化。所以能接住這種流動，本身就是極難的本事。

泡泡瑪特做到了，它不僅做到了，而且做得很大。

2. 但流動能帶來購買，不自動帶來沉淀

問題也恰恰在這里，流動不是壞事，但流動不會自動變成沉淀。說得更直接一點：泡泡瑪特今天最強的，不是讓用戶長期守在一個IP里；而是讓用戶持續在不同IP之間發生消費。

這就帶來一個非常微妙、但非常關鍵的區別。如果一個用戶持續買，但每一次都更像新的開始，那公司獲得的，是不斷發生的消費。但如果一個用戶持續回來，并且關系越來越深，那公司獲得的，才是系統性的沉淀。

這是兩回事。前者解決的是銷量和增速，后者解決的是長期價值。這也是為什么MOLLY的占比會下降，星星人的占比會上升。很多人看到這種變化，會簡單地說一句：潮玩IP就是這樣，沒有永遠的頂流，只有不斷的造星。

這話當然沒錯，但還不夠深。更準確的說法應該是：泡泡瑪特已經非常擅長讓新的情緒符號站到臺前，但它還需要進一步證明，這些情緒符號之間，是否正在形成比“輪流走紅”更深一層的關系。

如果沒有，那這套結構本質上還是在不斷“接住情緒”；如果有，那它就開始具備“留下情緒”的可能，這就是泡泡瑪特今天真正卡住的地方。不是用戶不買。恰恰相反，用戶很買。問題是：買完之后，情緒留在了哪里？

如果它只是完成了一次表達，那關系就結束了。如果它開始沉淀成一種持續回流，那系統才真正開始形成。

泡泡瑪特現在最大的問題，不是它賣得不夠多。而是它賣得已經足夠多之后，市場開始追問：你賣出去的這些情緒，最后有沒有真正留下來。

3. 成熟IP真正厲害的地方，不是總能造星，而是“留下來”

很多人討論泡泡瑪特，特別喜歡動不動就拿迪士尼、三麗鷗出來比。
這種比較當然有價值。但如果只是停留在“人家有內容，所以更厲害”，那還是太淺了。

因為成熟IP真正厲害的地方，從來不是它們永遠在造新的明星。真正厲害的是：

哪怕某個明星不在最熱的位置了，觀眾還在，這才是最關鍵的區別。我們今天看迪士尼，會覺得它當然是一個巨大的IP帝國。但迪士尼之所以成立，不是因為它總能在每個階段都造出新的米老鼠。而是因為它已經把角色、內容、樂園、商品、敘事、時間、記憶和生活經驗，做成了一整張網。

你進來的時候，也許是因為某個角色。但你留下來的時候，已經不只是因為那個角色了。三麗鷗看起來好像更輕、更日常一些。但它厲害的地方，也從來不是Hello Kitty有多能打，而是用戶會在不同角色之間輪動，但不會輕易離開這個體系。

你看，這些成熟IP真正建立起來的，不是“角色清單”，而是：停留機制。這四個字特別重要。

因為市場總喜歡討論：這個角色火不火。那個新IP能不能起來。下一個明星會是誰，可這些都還是上一層的問題。更深一層的問題其實是：為什么有些公司總能讓用戶回來，而有些公司只能不斷追著用戶跑。

所以成熟IP系統真正厲害的地方，不是它總有新東西。而是它能讓舊東西不那么快過期，這才是系統，所以 泡泡瑪特真正缺的，不是內容，而是“召回機制”。

泡泡瑪特今天離這個狀態，其實已經沒有那么遠了。但它還沒完全跨過去。

零售和運營這些能力都很重要，而且非常重要。沒有這些能力，泡泡瑪特根本長不到今天，但問題也正因為如此被看得更清楚：經營能力可以讓一個IP賣得更好，但不自動等于這個IP會活得更久。

這是泡泡瑪特和成熟IP系統之間最關鍵的一道縫。不是說它不懂，恰恰相反，王寧自己已經很清楚地看到了這個問題。

他講從樂高模式走向迪士尼模式，講游戲優先于動畫，因為陪伴頻次更高。

講快樂會是更大的市場，講樂園、授權、內容、小家電、甜品、飾品，講一切圍繞IP展開的商業框架。

說明什么？說明泡泡瑪特不是沒有看到下一階段。它已經看見了。但問題在于：看見，不等于已經抵達。

很多人一看到泡泡瑪特開始做樂園、做電影、做游戲、做內容，馬上就會說：它在學迪士尼。這種理解當然有傳播力，但其實不夠準確。

泡泡瑪特今天真正的狀態，更像是：它已經知道自己不能只靠貨架、門店和爆款往前走了，所以開始試圖尋找一套更長期的承接方式。但這套方式，到底是什么，它是否已經形成穩定機制，它能不能真正把用戶從“不斷購買的人”，變成“持續回來的人”，這件事還沒有被完全證明。

這不是批評，這是階段。而且是一個很正常的階段。因為所有從商品公司往系統公司走的企業，都會碰到同一個問題：

前面那段路，靠經營就能贏。后面那段路，只靠經營不夠。所以我真正要說的，不是“泡泡瑪特還不是成熟IP公司”。而是：它已經走到了那個必須回答“用戶為什么會持續回來”的階段。

這就是為什么，今天真正重要的，不是它做了多少業務，而是這些業務能不能延長IP和用戶相處的時間，能不能把一次情緒擊中，變成一次又一次的回流。

泡泡瑪特真正要回答的問題：不是有沒有下一個LABUBU，而是怎樣讓情緒別那么快散掉

寫到這里，問題其實已經很清楚了。泡泡瑪特下一階段真正要補的，不是“再多做幾個IP”，也不是“趕緊去拍幾部動畫片”，更不是“學迪士尼做全產業鏈”這么簡單。

它真正要補的，是一套東西：一種讓情緒別那么快散掉的機制。這句話可能比“內容系統”更準確，因為很多人一說到內容，就很容易把問題理解淺了。好像內容就是：講故事、拍電影、做動畫、做劇集，這當然是一部分。但如果只這樣理解，就會把泡泡瑪特真正的問題說窄。

泡泡瑪特真正缺的，是讓用戶在完成一次消費之后，還有理由回來。你會發現，這才是最關鍵的。不是商品印到更多品類上，不是IP出現在更多場景里。不是聯名更多、開店更多、業務更多。而是：這些東西有沒有形成一種持續的召回。

為什么一定是“召回”？因為泡泡瑪特現在最強的能力，是當下這一刻的擊中。

而下一階段最需要的能力，是一段時間之后的重新喚醒。這兩者完全不是一回事，前者靠的是：產品形態+審美判斷+零售體驗+話語體系+情緒捕捉，而后者靠的則是：角色關系+世界感+內容觸點+陪伴頻次+反復進入的理由。

這就是為什么，王寧后來會越來越強調“陪伴”。因為他其實已經意識到，潮流優越感不夠大，時尚也還不夠大，真正更大的圈層不是“潮流”，而是“快樂”。

這一步看起來像一句很輕的話，但背后其實是泡泡瑪特認知的一次很大遷移。因為一旦你開始談“快樂”和“陪伴”，你就已經不是在談“怎么把一個東西賣出去”了。你談的是：怎么讓一個角色在人的生活里停留得更久。

這才是真正的下一階段。

所以我覺得，泡泡瑪特今天最值得肯定的，不是它已經把問題解決了。而是它至少已經把問題看到了。

它開始做游戲，開始做樂園。開始做電影。開始做飾品、甜品、小家電。開始試圖把IP從“收藏品”延伸到“生活接口”。這些動作背后，當然有集團化的商業考量。但更深一層，其實都在做同一件事：

延長IP和用戶相處的時間。也是延長IP的生命周期，因為只有相處時間拉長了，角色才可能從“當下一次購買的理由”，變成“生活里一個持續存在的對象”。

但問題也恰恰在這里。如果這些業務只是把IP印到更多東西上，那它擴張的是使用邊界；如果這些業務能讓用戶持續回來，那它建立的才是系統能力。

這兩者差很多。所以對泡泡瑪特來說，下一階段真正重要的，不是把業務鋪得多快，而是盡快找到一條最核心的主線：到底哪一種機制，最能把它今天已經非常強的情緒擊中能力，轉化成更長期的用戶停留能力。

相比于，明年還能不能保持高增長，海外還能開多少店，下一個爆款是誰，哪個新品類更值得做，更重要的是另一個問題：泡泡瑪特能不能把“很會讓人喜歡上一個角色”，進一步升級成“很會讓人一直記得這個角色”。

如果這一步做到了，它就真的會從一家“非常強的潮玩公司”，走向一家“真正意義上的IP公司”。

而如果這一步還沒做完，那它就依然會在很長一段時間里，被市場用同一個問題反復追問：下一個LABUBU在哪里？

如果只給批判，不給建議，這不是龍貓君。所以泡泡瑪特今天不缺能力。它缺的，是能力之間的升級。

它已經有了：發現IP的能力+放大IP的能力+零售化IP的能力+商品化IP的能力+全球化復制IP的能力 ，但它下一步真正要建立的，是另一層能力：

是讓IP在用戶心里活得更久能力+讓用戶消費之后還有理由回來+讓角色從“購買理由”變成“持續存在的對象的能力” 。

這不是補課，這是升級。也是所有成功消費公司走到一定階段之后，遲早都要跨過去的一步。

結尾

所以，回到最開始那個問題。泡泡瑪特的問題，是LABUBU太強嗎？不是。

LABUBU很強，恰恰說明泡泡瑪特已經擁有了中國消費公司里極其稀缺的一種能力：它會發現情緒，會放大情緒，也會把情緒做成一門很大的生意。

真正的問題在于：當一家公司已經學會制造明星之后，它下一步要學會的，是讓明星退潮之后，觀眾還愿意留下來。

這不是唱衰，也不是挑刺。這只是所有成功公司在進入更高階段之后，都會遇到的那道題。

前一個階段，泡泡瑪特已經答得很好了，它證明了中國公司不僅能賣功能，也能賣情緒；不僅能賣貨，也能賣審美、賣驚喜、賣陪伴、賣表達。

而它接下來真正要回答的，是另一道更難的題：怎么讓這些被賣出去的情緒，不那么快散掉。

如果它答出來了，泡泡瑪特就不會只是一家很會制造爆款的公司。它會成為一家真正能讓IP長期活下去的公司。