大疆汪滔，與這個世界的一場和解

撰文| 文燁豪

編輯| 王 潘

十年前，汪滔曾在接受《中國企業家》雜志的采訪時，留下過一句后來被各路媒體反復引用的話：“這個世界太笨了，笨得不可思議。”

那幾年，大概是中國商業最聒噪的年份，人人都渴望站到臺前，忙著搶話筒、講故事。唯獨汪滔，在這句話之后，選擇了沉默——不演講、不受訪，幾乎不再對外發聲。

于是，外界對他的理解，定格在了那一刻。這席話，也像是一張難以撕掉的標簽，貼在他身上，亦貼在大疆身上，既帶來了崇拜，也留下了片面的解讀。

今年，是大疆創立的第二十年，也是公司銷售額跨越千億的時刻。在此時間節點，一向“神秘”的汪滔，主動打破了過往沉默。

汪滔表示，過去十年的沉默，是因為這些年他一直在蛻變——像軟殼蟹，還沒脫殼完成。最近不知不覺“脫殼”了，方才意識到，是時候出來把外界的認知刷新一下了。

而他，選擇用一場坦誠的對話，把自己過去二十年的執念、誤判、頓悟、思考，盡數擺到了臺面上。

無關一家公司的成功敘事，更像是回望一個人，如何在漫長的時間里，慢慢參透企業的經營哲學，以及蛻變為那個更成熟、更完整的自己。

兌現天賦，背負代價

很多時候，企業家認知的邊界，也是企業的邊界。

如果企業家內心是混亂的、焦慮的，那么整個組織的戰略必然搖擺、難有長期主線；如果企業家內心是自大的，容易陷入不自覺的滿足，那么組織內部大概率也將陷入官僚主義與形式主義。

“脫殼”前的汪滔，是一位偏執的天才。

他的身上，既有著對產品、技術與生俱來的直覺與純粹的熱愛，也夾雜著天才常有的矜傲與叛逆色彩。

叛逆、偏執的一面，使他早年對考試、讀書等世俗的規則不以為意，創業時亦不顧導師的勸告，把籌碼押在自己打小就熱愛的直升機上。

天才的一面，則讓大疆在“造物”這件事上，無往不利。

早期階段，同行尚在苦思冥想，汪滔早已帶領著大疆，沿著產品、技術路徑一路狂奔，把中國創新的旗幟插到了全球科技產業之巔。

值得一提的是，這一足以寫入中國硬件創新史的成就，在他眼里，并沒有什么難度。

而這，恰恰是問題所在——一切，來得過于順暢。

順境，往往是天才的“詛咒”。

原因在于，無論面對成功還是失敗，人總會本能地尋找符合自我敘事的歸因。

天才們總能靠自己的天賦、判斷，做成絕大多數人難以觸及的事，每一次正反饋，都會加固他們的自我敘事；而天才的創始人，不僅要對抗此番認知慣性，還得對抗組織內部天然形成的信息繭房。

最終，這個閉環很可能變成牢籠，讓人逐漸失去對真實世界的感知力。無論是早期的喬布斯，還是“中國喬布斯”黃章，或多或少都印證了這一點。

因此，2024年，英偉達CEO黃仁勛重返母校斯坦福大學演講時，面對臺下的一眾天才，他給出的成功建議是：“希望在座的人，都有機會經歷大量的痛苦和磨難。”

而回看汪滔當時“這個世界太笨了，笨得不可思議”這句話，好似杰克站在泰坦尼克號的船頭，面朝大海，喊出的那句“I'm the king of the world”——篤信自己能征服世界，除此之外，不關心多余的規則，也不遷就現實的平庸與粗糙。

他用這套邏輯驅動自己、打磨產品，也在不自覺間，用它丈量整個世界。

然而，迎風而立的杰克，沒能預知海面之下潛藏的冰山。同樣，尚不成熟的認知，終究還是觸碰到了現實的邊界。

彼時的大疆，可謂天才云集。一路沖刺下來，一場場勝仗，既讓彼此相信“We can do anything”，也掩蓋了ego沖突、管理缺位等埋藏的癥結。

這其實是所有企業的共性問題——增長是最好的“止痛藥”，當業務增長速度遠超組織成長速度，風險意識自然會淡化，直至潮水退去、問題涌現，才會發現那些長期被忽略的組織、管理短板早已釀成危機，且烙印如此之深。

汪滔坦言：“我們像長滿葉片的草本植物，瘋狂生長。每個人都想做光鮮亮麗的葉片，沒人想成為沉默的根與莖干。當葉片數量與面積超過了根莖的負荷，坍塌就是必然。”

這里面，甚至也包括了他自己。汪滔在采訪中透露，當時的他沉迷于做產品，對公司內部的“野蠻生長”近乎放任。

正如德魯克所言，管理是組織的器官。這場狂奔中，整個大疆的管理體系建設，并沒能跟上自身高速膨脹的腳步，自然沒能躲過這場成長型企業，大多會經歷的代價。

彼時的大疆，采購、研發、銷售各自形成了獨立的山頭，貪腐現象嚴重，甚至可以說是“禮崩樂壞”——那個曾“覺得世界太蠢”的汪滔，最終也成為了這個巨大的草臺班子的一部分。

好在，這場成長的陣痛，并沒有掀翻大疆這艘巨輪，而是像一盆冷水，澆滅了汪滔骨子里曾經的自大與驕傲，并成為了他此后覺醒、蛻變的原點。

汪滔蛻變，從“造物者”到“建設者”

2017年前后，大疆已是全球消費級無人機市場無可撼動的霸主，汪滔創業初期所有關于“贏”的目標，幾乎都已超額實現。

可一手締造無人機帝國的汪滔，站在剛動工的“天空之城”工地上，卻隱隱感到“Something is wrong”——公司高歌猛進，他卻覺得世界不真實，覺得自己配不上當下的成就，不知道一家理想的公司該是什么樣子，不知道一個人該怎么活才算對。

這份迷茫，或許恰是其覺醒、進化的開端。

哲學家魯伯特·斯皮拉曾指出，在認知邊界內的舒適區里，ego會覺得無比安全；可當超越、突破認知，ego就會感受到瓦解、消亡，從而生出強烈的內在懷疑與抵抗。

因此，人們常說，ego的大小，與人的知識量成反比——對世界的認知越全面、越深刻，就越會明白自己的渺小。

彼時的汪滔，似乎正處于這樣一場認知突破的邊緣。

在此之前，他曾經自詡為天才，但那時，他發現很多看起來偉大的創新，本質上是一種拿來主義，沒有憑空造物的天才，有的只是把世界上已有的技術整合、組合、工程化的“搬運工”。

從英雄造時勢，到時勢造英雄，這一敘事的轉變不是對過往的否定，而是對事物更深刻、更清醒的認知。

而公司的“野蠻生長”，則讓他看清了另一個殘酷的真相。一家公司失去了必要的監督、規則和好的文化引導，任何天才團隊都會在“禮崩樂壞”里散架。

因此，此番拉扯，既是一場親手打碎自己ego的修行，也是一個天才創始人必須完成的，從“造物者”到“建設者”的終極跨越。

在此驅動下，汪滔從山頂重新回到了路上，去直面自己的“不會”——從頭開始，去攀登管理這座高峰。

這一學，就是整整八年。

他像小時候在腦海里拆解直升機模型一樣，把目標、流程、體系等拎出來，摸著石頭過河，一點點去審視、拆解這家由自己一手帶大的公司。

外界曾把期間的一些調整，解讀為汪滔的收權與獨裁。但在汪滔眼里，自己并不喜歡權力，亦不享受支配——“如果說我‘需要權力’，是因為我想把這件事情做好，我才需要它。”

即便如此，他還是承認了管理這件事的知易行難。

在他眼里，管理的難度是做產品的十倍。

如果說，20年前的青年汪滔，畢設時手搓硬件，自己蝕刻PCB，一心想讓直升機在答辯那天穩穩飛起來；那么經歷組織成長陣痛后的他，不得不承認，穩定經營一家公司，比讓一臺機器不墜落要難得多。

“做產品對我來說難度是1分，管理大概是10分。產品能力是我二十多歲就自然習得的東西，基本出道即巔峰；但管理，我們用了半條命去補課。”

懸殊的差異背后，大抵是兩套世界觀的分野。

產品的世界是封閉、確定性的，往往有解，甚至是最優解——只要愿意死磕、追求極致，哪怕通過上萬次“炸機”，窮盡所有失控場景來歸因、迭代，總能把事情做對。

管理的世界，則是灰度的，沒有一勞永逸的解法，只有階段性、多目標的取舍與平衡。

百年之前，泰勒曾用“科學管理理論”，把工廠流水線的效率推至頂峰，卻也因極致的壓榨，導致工人流失率飆升，最終制造了一場用工危機。

原因在于，組織終究不是機器，而是在混亂與秩序間左右搖擺的鐘擺。而牽動著一切的基本單元，恰恰是一個個擁有獨立意志、有血有肉的人。

這也是為什么，卓越的組織大多會將“先人后事”，奉為組織建設的核心準則——找到與組織同頻、彼此契合的人，摩擦與沖突才會隨之減弱、消解。

當年的汪滔，不了解人性，也不了解管理，并沒能參透這一點。既招了許多不合適的人，面對組織失序，也只想當“孫悟空”，將“妖魔鬼怪”一棒子打死，眼里也容不下一粒沙子，最后鬧得人人自危，內外部都積攢了大量情緒。

而這些年管理做下來，他開始明白，當年的成長之痛，不全是人的問題。

“如果你給了別人很多誘惑和機會，卻要求他一點都不動心，這是反人性的。農民在打谷子，鳥飛下來叼幾口，鳥其實連‘偷’的概念都沒有。”

現在的他，漸漸學會了和人性的弱點、脆弱，以及管理的灰度共處——即便再看見妖魔鬼怪，也先給“妖怪”們念念經。

另一方面，他也沉淀出一套屬于自己的管理哲學：“我現在會把公司看成一個持續熵增的系統，把管理看成一個不斷熵減的過程。”

從這一維度來看，黃仁勛一直堅持極致的扁平化架構，讓數十名高管直接向他匯報，或許亦是用個人意志，強行熵減的體現。

物理意義上的第一宇宙速度，是物體克服重力、穩定繞地飛行的最小速度；而汪滔所謂的“管理的第一宇宙速度”，則取決于組織能力，是公司從人治，步入自驅的臨界點。

他將這道門檻，劃在70分。一旦越過，組織將進入自我驅動的軌道，既能“凈產出”高級管理者；CEO亦能卸下管理包袱，專注于戰略方向與文化根基——頗具《基業長青》里從“報時”到“造鐘”的意味。

歷經八年，大疆的組織能力，已從30分的狀態，漸漸提升到了如今的65分。

距離擺脫重力，只剩一步之遙，但越逼近那道坎，所需要的能力與代價，也在成倍地增加。

在汪滔看來，公司在達到“管理的第一宇宙速度”之前，熵減的源頭主要還是一把手——對應到大疆，也就是他自己。

只是，這一次，汪滔不再試圖去“對抗”，而是讓自己與公司，同向而行。

放下ego，即是自由

從喬布斯、馬斯克，到任正非、張一鳴，創始人的先天稟賦，更多決定的是企業的起點高度；而永不停歇的自我迭代，才是決定企業能走多遠、能否進化的核心變量。

所謂自我迭代，并不只是鉆研更好的組織形態或管理藝術，而是自我祛魅、自我超越——同尚不成熟的自己，做一場云淡風輕的告別。

但絕大多數創始人，終其一生都無法走到這一步。

畢竟，“解剖”自己是反人性的，需要親手打碎自己用無數次成功換來的權威，主動去承認自己的缺陷、無知與局限，亦要親手推倒那堵由ego筑起的、曾為自己遮風擋雨的認知高墻。

但汪滔做到了。

驅動他完成這場蛻變的，既有那場大疆成長的陣痛，也有著其一直以來對內心世界的追尋。

據汪滔回憶，自己的頓悟，源于子貢與孔子的一番對話。子貢說自己能做到“貧而無諂，富而無驕”，孔子卻告訴他，更高的境界是“根本不會起這種念頭”。

這使他意識到，人與人之間的關系，其實能夠超越貧富、利益交換等模式，即一起去尋找真理。

當他理解了商業與組織的本質，內心世界更成熟、更完整后，便不再需要用ego來武裝自己，并感到更自由了。

在汪滔看來，自己的前半輩子，都是靠我要世界第一、我要贏的ego驅動的，而漸漸“脫殼”之后，他發現這些年輕人的ego，其實并不值錢——“我創造、我產生，那個‘我’字是毒藥”。

而他，也為十年前那句驚世駭俗的話，補上了后半句：“世界蠢得不可思議，我也是。”

張一鳴曾說過，ego的反義詞，是格局。

曾經的汪滔，對競爭的理解幾乎圍繞“贏”展開，這也讓他說出“不讓對手賺到錢”的狠話；而現如今，縱使外界輿論紛雜，他仍將目光聚焦于自己，表示比賽歸比賽，不要伸腳去絆別人。

前后的反差，本質上是競爭觀的升維——從在二維平面里拼個你死我活，轉向在三維空間向上生長，超越過往的自己。

面對員工的離職，此前的汪滔第一反應是“防、堵、對抗”；而當下，他漸漸意識到，人才從來不是公司的私有財產，而是社會的共同財富，與其筑起高墻，不如承認這個世界的舞臺足夠大，容得下足夠多優秀的人。

“人和組織本就不可能永遠匹配。有人走、有人來，組織才會新陳代謝。關鍵是公司有沒有能力把這種流動維持在一個健康的平衡。”

因此，隨著公司即將越過千億門檻，大疆從去年下半年開始，亦開始大規模招攬人才；而今年以來，大疆甚至主動往前多走了一步——內部孵化、對外投資，哪怕是離職員工的項目，只要內核契合，也愿意把大疆的供應鏈能力，甚至人才輸送出去。

換言之，放下ego后的汪滔，已然站在更高的維度，看清了競爭的本質，看清了人與人之間關系的本質，也看清了一家企業生長的本質。

與此同時，汪滔也逐漸參透，創始人最大的創造，不是締造一款經典產品，也不是做大公司營收，而是把個人的愿景，和公司的愿景真正地統一。

對他而言，這個統一的錨點，就是對真理的共同追求。

曾經，他希望將大疆打造成一個由天才驅動的烏托邦，而現如今，這個期許變成了一座金字塔——金字塔的頂端不是他，而是某種“真理”。他自己，也只是和所有同路人一道，向上攀登的帶路人。

組織的成長，與內心的成長，終究在這一刻合二為一。

歸根結底，回望大疆過去二十年，前半程的汪滔，主要向外求，求技術的突破，求產品的極致，求各維度的第一。

而后半程，他在延續創新底色的同時，逐漸開始向內求，求管理的解法，求內心的自洽，求世間的真理。

向外征服的路，他不到十年就走完了，而攀登管理高峰與向內修行、求真的路，他走了八年，還在繼續。

縱使這個世界，依然有它的混亂、粗糙與不完美，可他不再執著于批判世界的“笨”，而是選擇用自己的方式，讓它變得好一點點。

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