寶尊三年改造，一個(gè)跨國品牌的中國式重生

首次實(shí)現(xiàn)季度盈利，寶尊如何重構(gòu) GAP 中國的生存邏輯。

文丨林見瀾

過去十年，很多國際品牌在中國市場走過一條相似的路徑：快速開店、激進(jìn)擴(kuò)張、增長停滯、連續(xù)虧損。Forever 21、GAP、Old Navy、TOPSHOP、Newlook……這份不斷變長的名單，提出同一個(gè)問題：當(dāng)中國消費(fèi)者不再愿意為海外品牌支付溢價(jià)，一個(gè)國際品牌該如何在這里繼續(xù)生存下去？

跨國總部給到的答案有兩種：直營硬扛，或授權(quán)出售。前者吃利潤；后者保留品牌顏面，但實(shí)質(zhì)是品牌方拿一筆現(xiàn)金退場，把庫存和門店甩給接盤方，品牌方拿一筆現(xiàn)金退場，區(qū)域代理接手庫存和門店，但真正能實(shí)現(xiàn)品牌重塑并逆勢扭虧的案例寥寥無幾。

GAP 中國是一個(gè)例外。這個(gè) 1969 年誕生于舊金山的美式休閑品牌，2010 年進(jìn)入中國，巔峰期門店數(shù)超過 200 家，但十年之后陷入持續(xù)虧損。2020 年 Old Navy 退出中國，2022 年底 GAP 大中華區(qū)業(yè)務(wù)以 4000 萬美元打包出售給中國品牌電商服務(wù)商寶尊，同期被賣掉的還有英國、法國、意大利等多個(gè)海外市場。當(dāng)時(shí) GAP Inc. 在全球收縮戰(zhàn)線，把虧損的海外業(yè)務(wù)賣給當(dāng)?shù)毓荆约褐皇帐跈?quán)費(fèi)。

幾乎在同一時(shí)間，GAP 全球換帥，前美泰 CEO Richard Dickson 入主集團(tuán)、設(shè)計(jì)師 Zac Posen 時(shí)隔 13 年出任創(chuàng)意總監(jiān)后，2025 財(cái)年二季度 GAP 品牌的凈銷售額恢復(fù)增長。

但 GAP 中國的問題更棘手：四十多套獨(dú)立運(yùn)營系統(tǒng)、全球統(tǒng)一供貨導(dǎo)致無法根據(jù)本地需求調(diào)整庫存、長期靠打折賣貨、門店從 200 多家收縮到 120 多家。

寶尊接手 GAP 中國時(shí)，部分投行分析師并不看好 GAP 在中國的品牌力，質(zhì)疑一家代運(yùn)營公司能否管好實(shí)體服裝品牌。

這個(gè)曾普遍不被看好的項(xiàng)目，寶尊在三年后公布 GAP 中國業(yè)績：2025Q4 寶尊品牌管理業(yè)務(wù) BBM（以 GAP 中國業(yè)務(wù)為主）實(shí)現(xiàn)展業(yè)以來首個(gè)季度盈虧平衡，經(jīng)調(diào)整經(jīng)營利潤 180 萬元（去年同期虧損 3420 萬元）。180 萬元利潤規(guī)模尚小，但這標(biāo)志著 GAP 中國從持續(xù)虧損轉(zhuǎn)為正向盈利，不再依賴母公司輸血。

過去三年，在整個(gè)服裝零售大環(huán)境依然充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中，寶尊是如何把一個(gè)跨國品牌重新拉回商業(yè)正軌的？在傳統(tǒng)電商服務(wù)商普遍面臨增長瓶頸時(shí)，它如何完成從 “服務(wù)商” 到 “品牌商” 的轉(zhuǎn)換？

大刀闊斧改造供應(yīng)鏈

在 GAP 集團(tuán)向全球各地零售商甩賣區(qū)域業(yè)務(wù)的撤退潮中，寶尊接手中國區(qū)業(yè)務(wù)時(shí)，拿到了一個(gè)在全球授權(quán)體系里獨(dú)一無二的條件：完整的本土化設(shè)計(jì)權(quán)。

寶尊不僅能賣貨，還能直接決定設(shè)計(jì)、采購和生產(chǎn)——這是其他海外授權(quán)方?jīng)]拿到的權(quán)限。

寶尊接管完整的供應(yīng)鏈，有著對中國市場運(yùn)轉(zhuǎn)周期的現(xiàn)實(shí)考量。GAP 中國首席執(zhí)行官黃一鳴曾提到，中國電商生態(tài)的特點(diǎn)是爆發(fā)力強(qiáng)，某款產(chǎn)品一旦在抖音或小紅書等平臺賣爆，就需要本土供應(yīng)鏈以 “天” 為單位的響應(yīng)，若繼續(xù)沿用長達(dá)數(shù)月的跨國調(diào)度流程，即使前端抓住了流量，后端也很難承接銷量。

因此，供應(yīng)鏈改造對寶尊而言勢在必行。寶尊頂住壓力，花了十個(gè)月整合四十多套獨(dú)立系統(tǒng)，把商品企劃、庫存管理和門店銷售數(shù)據(jù)連在了一起。

最直觀的變化體現(xiàn)在 “快” 上。新品上市周期從過去的數(shù)月壓縮到六周，一旦某款產(chǎn)品在線上或門店表現(xiàn)出爆款潛質(zhì)，本土供應(yīng)鏈可以在兩周內(nèi)迅速完成追單補(bǔ)貨。GAP 中國現(xiàn)在能像本土品牌一樣，兩周內(nèi)追單補(bǔ)貨，不再需要等總部空運(yùn)來上季的庫存。

但速度只是一個(gè)環(huán)節(jié)。真正的考驗(yàn)在于，這套供應(yīng)鏈能否造出讓中國消費(fèi)者愿意買單的產(chǎn)品。在產(chǎn)品的本土化上， GAP 中國交出了一個(gè)有說服力的答案。

2023 年秋冬，基于對本地時(shí)尚趨勢的敏銳捕捉，GAP 中國推出了一組與中國新銳設(shè)計(jì)師合作的膠囊系列，該系列定價(jià)高達(dá) GAP 平均單價(jià)的 4 倍。上線首日，最高價(jià)的單品在 1 小時(shí)內(nèi)宣告售罄；在兩周時(shí)間內(nèi)，該系列在 “零折扣” 的前提下售出約一半的庫存。同期，GAP 在天貓的品牌排名從 30 名開外升至第 8 名。這也是供應(yīng)鏈本土化的優(yōu)勢，它能讓產(chǎn)品更接近中國市場的真實(shí)偏好。

然而隨著本土化生產(chǎn)占比的大幅提升（目前約 70% 的供應(yīng)鏈由中國本地設(shè)計(jì)和生產(chǎn)），外界提出另一個(gè)疑問：GAP 是否失去美式靈魂，變成了一個(gè)中國特供品牌？

事實(shí)上，寶尊并非完全脫離 GAP 全球體系。在上海，GAP 總部派駐了一支名為 FSAL（特許經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟與授權(quán)）的團(tuán)隊(duì)，與寶尊管理團(tuán)隊(duì)合署辦公。每一季的中國本土設(shè)計(jì)，都經(jīng)過這支團(tuán)隊(duì)把關(guān)。這種機(jī)制確保了寶尊不是脫離 GAP 全球體系在單干，而是建立了一個(gè)制度化的協(xié)同體系。

寶尊董事長仇文彬曾將這種品牌重塑的邏輯形象地比作調(diào)配 “鴛鴦”：GAP 全球的品牌基因是咖啡，而中國本土的市場需求是茶。“升級改造的重點(diǎn)不是誰蓋過誰，而是恰到好處的交融”，黃一鳴這樣闡釋該模式的內(nèi)核。

供應(yīng)鏈提速后，GAP 中國所在的 BBM（品牌管理）板塊庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)同比縮短 16% 至 114 天，毛利率從此前約 45% 的水平拉升至 52.1%，基本追平了國際快時(shí)尚頭部品牌的水平。

當(dāng)后端的供應(yīng)鏈不再是掣肘，寶尊要解決的下一個(gè)問題是，建立怎樣的單店模型，能把貨賣出去并賺到錢。

建立單店盈利模型

跨國品牌在中國的失利，往往源于生搬硬套一個(gè)固定的全球標(biāo)準(zhǔn)。寶尊對 GAP 的改造并非單純增加中國元素，而是將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)方便計(jì)算、可復(fù)制的單店盈利模型。

首先是重塑品牌心智、奪回定價(jià)權(quán)上。不同于優(yōu)衣庫強(qiáng)調(diào)面料功能性、ZARA 和 UR 追求潮流感，GAP 的新定位側(cè)重于情感聯(lián)結(jié)（emotional），把營銷重點(diǎn)轉(zhuǎn)向情感故事。

這一邏輯反映在貨盤上，是 “70% 本土設(shè)計(jì) + 30% 全球經(jīng)典” 的配比。在保留衛(wèi)衣、丹寧等美式休閑元素的基礎(chǔ)上，增加防曬衣、速干褲等符合中國本土需求的產(chǎn)品，版型和克重也全面適配中國消費(fèi)者的偏好。

營銷投入也在增加：代言人成毅拉升了品牌在社交媒體的討論度，故宮、京劇等 IP 聯(lián)名則放大了本土文化共鳴，GAP 開始重建溢價(jià)能力。財(cái)報(bào)顯示，四季度寶尊 BBM 板塊收入同比增速 24%，全年收入達(dá) 18 億元。作為對比，2025 年全年規(guī)模以上單位服裝、鞋帽、針紡織品類零售額僅增長 3.2%。

而在物理空間的改造上，寶尊主攻坪效，重塑門店模型。過去的國際快時(shí)尚沉迷于開千平米大店，面積大、坪效低。寶尊接手后果斷放棄這種路徑，將 300 至 600 平米的高效店型作為核心主力。面積縮小后，租金和人力成本的占比也隨之下降。

對比行業(yè)標(biāo)桿，優(yōu)衣庫大中華區(qū) 2025 財(cái)年?duì)I收約 280 億元，門店數(shù) 902 家，店均年收入約 3100 萬元，但優(yōu)衣庫的門店面積多在千平米以上。從坪效維度看，GAP 中國的門店表現(xiàn)已經(jīng)超越了這家全球快時(shí)尚巨頭在中國市場的水平。同時(shí)，GAP 中國同店銷售增速在四季度實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長，單店效益處于明顯上升期。

此外，物理空間同樣也能承接品牌心智的落地，GAP 中國 2026 年新開的門店將升級為 “2.5 代門店”，內(nèi)部命名為 “藍(lán)調(diào)新聲” 形象店 。例如在上海世紀(jì)匯的音樂主題店，以及南京西路的親子體驗(yàn)空間，這將讓 GAP 中國的品牌情感敘事進(jìn)一步落地。

單店盈利驗(yàn)證后，寶尊開始擴(kuò)張。新店擴(kuò)張并不依賴單一模式，而是直營和聯(lián)營雙線并行。

在一線城市以及 60% 的新一線城市，寶尊以直營為主，特別是北上廣深周邊兩小時(shí)車程內(nèi)的區(qū)域；而 70% 的二線及高線城市，寶尊主要以聯(lián)營為主——由本地合作方承擔(dān)門店端的經(jīng)營投入，寶尊則保留對貨品、定價(jià)和門店形象的統(tǒng)一管理。

憑借雙線并行的策略，GAP 把門店開到了喀什和烏魯木齊。截至 2025 年底，GAP 中國門店總數(shù)達(dá)到 164 家，BBM 板塊整體門店 177 家，2026 年計(jì)劃新增 50 家門店。

這也是寶尊管理層敢于向資本市場承諾 BBM 業(yè)務(wù)未來兩到三年保持 20% 至 30% 增速的原因，單店模型已驗(yàn)證，規(guī)模化復(fù)制的路徑已打通。

從服務(wù)商到品牌商

中國電商代運(yùn)營行業(yè)走過近二十年，商業(yè)模式的核心始終是幫品牌在電商平臺上開店、運(yùn)營、發(fā)貨，賺取服務(wù)費(fèi)或銷售分成。這門生意的天花板在于，服務(wù)商永遠(yuǎn)站在品牌的外圍：理解流量但不一定理解品牌，懂銷售但不一定懂生產(chǎn)。不碰產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工廠生產(chǎn)和庫存管理，利潤被限制在代運(yùn)營傭金里。

寶尊不是第一個(gè)試圖打破服務(wù)商天花板的 TP 公司。當(dāng)電商轉(zhuǎn)向存量、外資品牌方相繼收回代運(yùn)營權(quán)時(shí)，包括麗人麗妝、壹網(wǎng)壹創(chuàng)、若羽臣等 TP 公司選擇從 0 到 1 創(chuàng)建自有品牌，但在動(dòng)輒千元的獲客成本下，這類嘗試大多徘徊在起步期。

寶尊通過收購具備廣泛市場認(rèn)知度的成熟品牌，跳過從 0 到 1 的階段，直接從 10 做到 100。通過操盤 GAP 中國，寶尊第一次以品牌經(jīng)營者的身份走完了從產(chǎn)品企劃、供應(yīng)鏈管理、門店運(yùn)營到品牌建設(shè)的全鏈路。這種親自下場的經(jīng)驗(yàn)，正在產(chǎn)生兩個(gè)具體的商業(yè)回報(bào)。

其一，拓展非標(biāo)品經(jīng)銷，賺取深度運(yùn)營利潤。 過去代運(yùn)營最舒服的生意是賣 3C、家電這類標(biāo)品，規(guī)格統(tǒng)一，搞定流量和發(fā)貨就行。但服裝、家居這類非標(biāo)品是深水區(qū)，需要深度的商品理解、精細(xì)的庫存管理和差異化的運(yùn)營策略。

寶尊因?yàn)橛辛?GAP 中國的操盤經(jīng)驗(yàn)，才能在電商業(yè)務(wù)（BEC）中大力拓展非標(biāo)品類的經(jīng)銷。2025 年 Q4，寶尊電商（BEC）商品銷售毛利率達(dá)到 18.4%，創(chuàng)下歷史新高。賺的不再僅僅是差價(jià)，還有深度運(yùn)營的溢價(jià)。

其二，BEC 與 BBM 之間開始形成能力協(xié)同。BBM 的核心價(jià)值在于讓寶尊擁有了作為品牌方的全鏈路操盤經(jīng)驗(yàn)，這種視角反哺了 BEC 的經(jīng)銷業(yè)務(wù)。反過來，BEC 十多年沉淀的全渠道運(yùn)營能力，也系統(tǒng)性地幫助 GAP 中國在內(nèi)的品牌把線上生意跑得更快更穩(wěn)。

2025 年 Q4，BEC 服務(wù)收入同比增長 3.1% 至 20 億元，數(shù)字營銷及 IT 解決方案收入增長尤為突出。全年來看，BEC 實(shí)現(xiàn) Non-GAAP 經(jīng)營利潤 2.2 億元，同比增長 22%，在電商行業(yè)整體進(jìn)入存量博弈的大環(huán)境下，這是一份不錯(cuò)的成績單。

這種雙向循環(huán)的效果，也體現(xiàn)在集團(tuán)整體數(shù)字上：2025 年全年總凈收入 99 億元，同比增長 6%；Non-GAAP 經(jīng)營利潤 1.3 億元，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；Non-GAAP 歸母凈利潤全年轉(zhuǎn)正至 4420 萬元；經(jīng)營現(xiàn)金流 4.2 億元，同比增長超過 300%。

把時(shí)間線拉長，更值得市場關(guān)注的，還有這個(gè)模式的 “可復(fù)制性”。仇文彬近期在接受彭博采訪時(shí)，這樣描述寶尊的品牌擴(kuò)張邏輯：“一生二，二生三，三生萬物。一是我們成功運(yùn)營了 GAP，二是我們有英國戶外品牌 Hunter，三是我們已經(jīng)有第三個(gè)了?！?/p>

目前寶尊與眾多品牌保持著電商合作關(guān)系，品牌管理業(yè)務(wù)的儲(chǔ)備池并不缺候選者。而 GAP 模式也為復(fù)制提供了方法論基礎(chǔ)。管理層已經(jīng)明確提出了 2028 年 Non-GAAP 經(jīng)營利潤達(dá)到至少 5.5 億元的中期目標(biāo)。

2028 年的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，取決于三件事：GAP 中國的門店擴(kuò)張速度能否跟上預(yù)期、輕資產(chǎn)聯(lián)營模式在更多城市的適配性、以及第三個(gè)乃至更多品牌的引入節(jié)奏。這些都將是未來幾個(gè)季度市場需要驗(yàn)證的變量。

在多數(shù)國際品牌在中國收縮戰(zhàn)線、電商代運(yùn)營業(yè)務(wù)增長放緩時(shí)，寶尊和 GAP 中國提供了一種新的可能性：一個(gè)被全球總部放棄的區(qū)域業(yè)務(wù)，可以由本土公司接管并扭虧；而一家做了十幾年代運(yùn)營的服務(wù)商，也有能力直接做品牌。這種轉(zhuǎn)變的速率正超出早期預(yù)期，并開始加速：GAP 中國門店從接手時(shí)不足 130 家增至 2025 年底的 164 家，并計(jì)劃在 2026 年再開 50 家；同店銷售增速攀升至雙位數(shù)。

但樣本不等于通路，寶尊還需要更多時(shí)間來證明自己。

題圖來源：《麥克法蘭》